Опубликован: 24.07.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 919 / 142 | Длительность: 14:06:00
Лекция 12:

Организационные изменения

< Лекция 11 || Лекция 12: 12345 || Лекция 13 >

12.2. Основные модели организационных изменений

В зависимости от вида и особенностей кризиса изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно или радикально. Соответственно можно говорить об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Изменения эволюционного характера выделяют в рамках концепции организационного развития. Под организационным развитием подразумевается процесс планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Концепция организационного развития появилась в середине 1960-х гг. По мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, в результате быстрой эволюции этой концепции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышению эффективности организации. Названные авторы рассматривают организационное развитие как метод, отмечая при этом, что это метод более широкий и отличается от прочих. Концепция развития организации (РО) в своих теоретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Арджириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработках, посвященных подготовке и повышению квалификации управленческого персонала.

Д. Стюарт понимает под организационным развитием способ управления организацией - выполнение серии действий с целью добиться изменения организации. Организационное развитие - систематичное и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и т. д. В трактовке Д. Стюарта организационное развитие касается создания организационной формы, которая в силу своей природы будет более способна к самостоятельному управлению изменениями. По Стюарту, организационное развитие и плановое изменение отличны друг от друга и состоят из различных понятий и концепций, но плановое изменение обязательно входит в организационное развитие. Он делает вывод, что плановое изменение может быть успешно проведено вне программ организационного развития. Однако программы организационного развития обязательно должны включать в себя плановое изменение, поскольку при этом повышается их эффективность, но не потому, что одно не может существовать без другого.

Таким образом, Д. Стюарт продолжает традицию, заложенную П. Друкером, в части включения принципа плановости в процесс перемен. Плановое, организованное улучшение (которое японцы называют "кайзен") П. Друкер обозначает как принцип политики перемен. Но, в отличие от него, Д. Стюарт настаивает на том, что организационное развитие и плановое изменение могут применяться независимо друг от друга.

П. Друкер оперирует понятием "перемены", у Д. Стюарта чаще встречается термин "организационное развитие". Д. Стюарт настаивает на том, что организационное развитие - это один из подходов к управлению организационными изменениями. П. Друкер указывает, что управлять переменами нельзя, но их можно опережать. Полагаем, здесь нет противоречия, просто речь идет о невозможности непосредственного воздействия на перемены во внешней среде.

По определению Н. Тома, организационное развитие представляет собой "долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей". Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

В данном определении намечены основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулатах "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов) и "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая в настоящее время известна как развитие организации. Их усилия направлены - при поддержке высшего руководства - на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиористской науки.

У. Френч и С. Белл определяют организационное развитие как долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен, или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Специалисты по развитию организации возлагают большие надежды на обучение. С точки зрения Дж. О’Шонесси, развивающейся организации присущи следующие черты:

  1. она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения;
  2. ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
  3. в ней есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов; для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
  4. участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, поэтому работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а организация в целом.

Оценить усилия по РО непросто: хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, измерить их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов РО. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиористской науки, который сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разрешения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в обществе, где все - братья. Правда, с таким же успехом можно сказать, что практические задачи не могут ждать, пока решения станут лучше, и мы должны использовать те средства, которыми располагаем сегодня.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, что целевая установка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере, его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в современной организационной практике.

Успешные компании независимо от того, где сконцентрированы их способности, достаточно легко отвечают на эволюционные изменения на своих рынках, т. е. на то, что К. Кристенсен назвал поддерживающими инновациями. Гораздо труднее им удается вызвать революционные изменения на рынке или реагировать на них, т. е. на то, что называют разрушительными инновациями.

Благодаря поддерживающим инновациям продукт или услуга становятся лучше по тем параметрам, которые уже оценены потребителями. Разрушительные инновации создают новые рынки, предлагая продукты и услуги, которые не были доступны ранее. Более того, эти продукты или услуги в рамках привычных критериев часто выглядят проигрышно по сравнению с существующими на рынке. Поддерживающие инновации почти всегда разрабатывают и предлагают лидирующие компании, которые никогда не предлагают разрушительных инноваций и едва ли способны пережить их появление на рынке.

Дело в том, что компании - лидеры своих рынков устроены так, чтобы разрабатывать и внедрять поддерживающие инновации. Год за годом они выводят на рынок более совершенные продукты с целью еще чуть-чуть обойти конкурентов. Они добиваются этого посредством оценки потенциала поддерживающих технологий и изучения потребностей своих клиентов в альтернативных решениях. Инвестиции в такие технологии также вполне соответствуют ценностям этих компаний, так как предполагают получение бо'льших прибылей от продажи более совершенных товаров самым передовым потребителям.

Разрушительные инновации появляются настолько неожиданно и нерегулярно, что ни одна организация не в состоянии вовремя создать процессы для работы с ними. Более того, они не обещают высокого уровня прибыльности и непривлекательны для самых передовых пользователей. Именно поэтому очень часто они не совместимы с системами ценностей компаний-лидеров.

Большие организации, как правило, не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках, поскольку маленькие компании гораздо лучше приспособлены к работе на них. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках, и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы дают менеджерам возможность действовать интуитивно, а нехватка ресурсов делает невозможным подкрепление каждого решения аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором.

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической или социальной эффективности.

С точки зрения В. Ефремова, в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие носит эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно; успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему; ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.

Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры. "Если компания работает в условиях расширяющегося рынка, если характеристики спроса меняются медленно, технология производства стабильна, стратегия должна меняться медленно и постепенно".

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. В. Марковский отмечает: если для последнего характерно движение сверху вниз, то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса (снизу вверх), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия многих точек) или подобно клину в центре иерархической структуры постепенно распространяться на прилегающие пласты социальной системы (стратегия клина). Что касается идеологии перемен, то существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

В работе В. Марковского систематизированы недостатки концепции реинжиниринга. После выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера "Реинжиниринг корпораций" в разных странах были предприняты тысячи попыток применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в основном такие попытки приводили к отрицательному результату. Дж. Беннет считает, что фундаментальной причиной неудач реинжиниринга является утопическая философия, лежащая в его основе. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. По мнению Дж. Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается, в частности, в том, что:

  • процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;
  • реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;
  • существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);
  • существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить.

Обобщая сказанное, можно отметить, что организация должна постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития она придерживается, какая парадигма управления определяет доминанту ее функционирования. "Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления". Обычно такие сдвиги происходят более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях). Но иногда организация сталкивается с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку, т. е. осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения как можно быстрее.

Принципиально важным вопросом является то, как организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), с помощью каких предварительных мер или ответной реакции она должна сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. По-видимому, она должна конструироваться так, чтобы иметь способность осуществлять перемены. При таком подходе важно наиболее полное использование знаний каждого отдельно взятого работника, обучение персонала и систематическое внедрение новшеств.

Возвращение "нормального" хода дел всегда является пустой затеей, "нормальность" - это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя - не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности. На подготовительном этапе организационных изменений происходит "размораживание" социальной системы, ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). Цель подготовительной стадии, или "размораживания", - сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом, у всех заинтересованных лиц сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным направлениям, связанным с объектом изменений. Все это приводит к тому, что объект (коллектив организации) вступает в стадию психологической готовности к предстоящим изменениям.

Традиционный взгляд на изменения не очень разумен. В переменах ищут момент чудесного превращения. На самом деле выдающиеся лидеры ставят вопрос так: сначала люди, потом направление. Было бы большой ошибкой в процессе обсуждения внутрикорпоративных изменений обойти вниманием проблему лидерства и человеческий фактор. По выражению Е. Маркушиной, "люди здесь решают все и еще немного сверху". В настоящее время бизнес столкнулся с глобальной проблемой чрезмерного объема информации. Однако секрет успеха вовсе не в ней, а в людях.

Дж. Катценбах ввел специальный термин - реальные лидеры изменений (РЛИ). Он считает, что именно достаточное количество РЛИ в подразделениях организации является критическим фактором успеха. РЛИ - это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам РЛИ сильно отличаются от обычных хороших менеджеров.

Классическое определение лидеров перемен предложил П. Друкер: "Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности. Поэтому центральная задача менеджмента в XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации".

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти при хозяйственном реинжиниринге является лидером, при организационном развитии - катализатором перемен. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии катализатор перемен может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - хозяин процесса, при организационном развитии - агент изменений) состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они же ведают информацией о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (агентов изменений) заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и др.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы агентом изменений, к сотрудничеству сознательно привлекаются силы системы клиента, т. е. сотрудники перестраиваемой области. Разумеется, все участники процесса должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Основываясь на российском опыте управления изменениями, выделяют особенности, присущие персоналу, успешно проводящему управление изменениями. Эти люди настолько нестандартны, что неясно, как ими управлять. Кадровый менеджмент часто расписывается в своем бессилии, когда отталкивает в процессе рекрутинга или внутренней ротации тех, кого так не хватает организации. С наступлением периода серьезных перемен руководитель вдруг замечает, что работать не с кем. Особой ценностью таких специалистов является их способность к командной работе и преодолению сопротивления переменам.

Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. В неподготовленной организации опасно наделять людей правом принимать решение. Если у людей нет общего видения и общих "интеллектуальных моделей" деловой ситуации, в которой они работают, наделение их властью может только повредить и сделать организацию трудноуправляемой.

Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Главным мерилом своего успеха они считают рост эффективности организации в целом.

Дж. Катценбах к особенностям лидеров преобразований относит:

  • способность к установлению системообразующих связей между факторами, обусловливающими успех преобразований, - рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
  • умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
  • талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
  • способность к изменению стиля лидерства.

Ясно, что данную проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако сделать это непросто. Прежде всего руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы:

  • какова "критическая масса" для данной конкретной ситуации; сколько нужно менеджеров нового типа - 200 или 20;
  • в каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры;
  • нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов;
  • где искать таких менеджеров-лидеров?

Традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, хотя возможно, костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. С уверенностью можно сказать, что необходимые организации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.

Рассмотрим дальнейшие шаги в рамках подготовительного этапа. Прежде чем приступить к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие - нет. Необходим системный анализ основных способностей организации и понимание того, каким образом они изменяются в процессе ее роста и развития. В числе основных причин неудачи начинаний в области перемен в организации исследователи называют неспособность четко сформулировать желаемый результат и недостаточную готовность организации. К. Кристенсен и М. Овердорф дают совет, во многом противоречащий культуре современного бизнеса: столкнувшись с переменами, не стоит радикально менять уже существующую организацию. Пытаясь преобразовать организацию, менеджеры часто разрушают именно то, что поддерживало в ней жизнь.

Необходимо учитывать следующее. Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения служат ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков и позитивных подвижек, достижений как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Определение объектов изменений и их "размораживание" происходит следующим образом. В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо браться за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. Вместе с тем важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям. И самое главное - не браться за все сразу, иначе не будет сделано ничего. Кроме того, необходимо помнить о наличии подготовительной стадии.

Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно не всегда способно сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Л. Грейнер, возможна необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В качестве посредников можно привлечь сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить свое мнение. Ответственные руководители должны осознать истинные причины необходимости перемен, что подразумевает восприятие новых точек зрения.

В рамках подготовительного этапа целесообразно заранее определить нормы защиты информации, что будет способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Эта мера необходима, поскольку многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной.

Например, своего разрешения требует вопрос: сколько информации должен получить работник для того, чтобы организация могла требовать от него ответственного выполнения работы? Работник должен иметь возможность контролировать и оценивать собственную работу.

П. Друкер указывает, что равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. У руководства организацией должно войти в привычку при каждом изменении, даже самом минимальном, задаваться вопросом, кого следует информировать об этом. Значение информации будет возрастать по мере уменьшения необходимости всем сотрудникам работать в одном здании, в соседних кабинетах. Чем шире будет вводиться система трудовых отношений, при которой работники трудятся совместно, но не вместе, т. е. чем шире в организации будут применяться новые информационные технологии, тем острее будет стоять вопрос адекватного информирования всех и каждого.

Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать процесс "как есть" (документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов). Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы после неудачных изменений. Но для этих целей описание должно быть очень точным и детальным. Здесь возникает противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Менеджеры просто обязаны собрать больше информации для прогнозных оценок. Но без интуиции и риска здесь не обойтись. Во-первых, потому, что даже самое правильное решение может в любой момент стать ошибочным, если промедлить с его принятием. Во-вторых, потому, что абсолютная уверенность невозможна. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов, а следовательно, обходится существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут составить от нескольких тысяч до сотен тысяч долларов. Поэтому необходимо найти компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакого смысла.

Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде, с использованием современного программного инструментария. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Их выбор следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, поскольку более сложные и наглядные средства моделирования бизнес-процессов предполагают более сложный и дорогой процесс их оформления.

Не рекомендуется опираться на информацию только руководителей подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить ситуацию. Собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов, поскольку и рядовые исполнители часто склонны к искажению информации или ее неточной передаче. Вся собранная информация поступает на обработку. Обработка включает следующие основные этапы:

  • создание общей структурной модели организации (по подразделениям), а также модели предлагаемых продуктов, работ, услуг и обеспечивающих процессов;
  • формулировка миссии, целей, задач и выполняемых функций подразделений;
  • классификация и описание целей и задач бизнес-процессов;
  • описание и моделирование бизнес-процессов, определенных на предыдущем этапе;
  • обсуждение полноты и правильности построенной модели, ее корректировка;
  • разработка дополнительных аналитических документов или описаний (в случае необходимости).

После того как бизнес-процесс детально исследован, определены объекты и цели или критерии оптимизации, наступает стадия его анализа и выработки основной концепции изменений. Этапы этой стадии целиком зависят от вида производимых изменений, их целей. Вначале определяется концепция потенциальных изменений. Предложения, поступившие в ходе предыдущих этапов работы, обсуждаются и тщательно оцениваются с точки зрения эффективности их внедрения. Поиск концепции является одним из сложнейших моментов, поскольку во многом требует творческого подхода. После выработки концепции преобразований и согласования ее со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством необходимо приступить к разработке новой технологии или технологической схемы "как должно быть", описывающей все детали. При этом следует применять идентичные инструментальные средства разработки обеих схем - "как есть" и "как должно быть".

На основании концептуальной модели определяется порядок взаимодействия подразделений. Проводится наложение бизнес-процессов предоставления услуг на предлагаемую схему работы. Определяются регламентирующие документы и нормативные акты, управляющие рассматриваемыми процессами. Далее производится окончательная детализация модели - до элементарных операций и технологических решений по их реализации. Параллельно модель корректируется в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями. Модель "как должно быть" также проходит несколько стадий согласований и после этого подлежит утверждению высшим руководством.

Г. Хэмил замечает: "Первый шаг к систематическому обновлению - понять, что современные предприятия систематически отвергают все новое". Сотрудники организаций находятся (по Хэмилу) в плену следующих заблуждений:

  • разнообразие опасно. Крупные компании хотят, чтобы все шло по плану. Нездоровая приверженность однообразию и выравниванию губит любые попытки обновления и вынуждает творческих людей уходить;
  • перемены должны начинаться сверху. Обычно в таких организациях большинство сотрудников отказываются от попыток придумывать что-то новое. Когда полномочия изменить стратегию организации принадлежат узкой группе руководителей высшего звена, попытки изменить что-либо обречены на провал;
  • организация - это ее бизнес-модель. Например, компания Coca-Cola опоздала на рынок холодного чая с вкусовыми добавками, этот сегмент заняла компания Snapple. Сегодня Coca-Cola безнадежно пытается нагнать Red Bull на рынке напитков нового поколения. Г. Хэмил полагает, что Coca-Cola стала заложницей своей бизнес-модели, направленной на производство исключительно коричневой газированной жидкости.

Наглядное и образное описание процесса перемен приводит Д. Коллинз, сравнивая его с эффектом махового колеса. Нужно заставить колесо вращаться как можно быстрее, потому что момент импульса - это то, что со временем приводит к превосходным экономическим результатам. Когда колесо набирает скорость и люди начинают видеть результаты, происходит маленькое чудо - все как один подставляют плечо к колесу и начинают толкать его, желая стать членом команды-победителя и внести свой вклад в достижение реальных результатов.

На этапе внедрения новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний.

Приспособление под изменения внешнего окружения и связанный с этим органический рост заканчиваются конфликтом между организацией и ее окружением, когда очередное такое приспособление кажется организации более дорогостоящим, чем изменение самого окружения. А стремление изменить окружающую среду - это уже политика. Следование ему рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) приводит организацию к необходимости борьбы за свое существование в политической сфере. Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам.

И. Ансофф выдвинул три основные предположения, на которых первоначально основывалась разработка систематизированного процесса изменений и которые оказались несостоятельными:

  1. менеджеры должны приветствовать новые способы мышления и способствовать их развитию;
  2. поддержка, которую оказывает внедрению изменений высшее руководство, воспринимается сотрудниками как временное принуждение;
  3. ключевая проблема - принятие правильных решений.

Установлено, что реализация решения не следует автоматически за его формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию. Осуществление всех решений определяет процесс планирования.

Под сопротивлением И. Ансофф понимает многоликий феномен, который приводит к неожиданным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен. "Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента, мы будем называть управлением принудительными переменами". Осуществление прерывистого изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени, И. Ансофф называет процессом адаптивного изменения, указывая, что намеренно избегает термина "органическая адаптация", чтобы подчеркнуть, что и постепенным, и принудительным изменением можно управлять сверху. Он отмечает, что адаптивные изменения обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и поэтому позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Адаптирующаяся организация характеризуется четко определенным курсом, небольшими операционными подразделениями, децентрализованным принятием решений и ориентацией на внешнюю среду. Такая организация меньше нуждается во вмешательстве со стороны ее центра, но это все же происходит, она более успешно адаптируется к новому курсу по сравнению с организациями, которые необходимо сначала основательно разрушить, а затем построить заново.

К. Левин советует относиться к изменениям как к движению. Стадия "движение", по Левину, предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих случаях преодоление препятствий. Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро.

М. Коленсо называет такие черты неудовлетворительной программы перемен, как выделение недостаточного времени, отсутствие координации, недостаточное или неверное информирование, недостаточное проявление энергии и настойчивости в осуществлении перемен со стороны руководителей. Существует и такая проблема, как недостаток ресурсов для осуществления перемен.

Теперь необходимо коснуться проблемы распределения полномочий для управления изменениями. Нередко определение проблемы и способа ее решения осуществляют, а затем направляют вниз, сопровождая формальным контролем, управленцы высшего звена. Однако односторонние действия могут быть эффективными, только если подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, в военных организациях). Возможен и другой подход: руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам. Недостатками этого подхода является возможность замедления реакции и отсутствия у подчиненных необходимого опыта для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Чтобы внедрить изменения, необходимо разработать детальный план, определив сроки, контрольные точки и ответственных лиц. Такой план может содержать следующие пункты:

  • обучение сотрудников и разработка новых должностных инструкций в соответствии с измененными обязанностями исполнителей;
  • корректировка внутренних регламентов;
  • прием экзаменов по результатам обучения;
  • разработка или настройка программного обеспечения и т. д.;
  • запуск новой технологии в опытную эксплуатацию;
  • переход на полное промышленное использование новой технологии.

По возможности все эти процессы должны идти параллельно и в соответствии с намеченными сроками для меньшей затраты времени на реализацию проекта в целом. Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана. С учетом того, что подавляющее большинство подобных проектов не укладывается в первоначальный бюджет, необходимо заранее (на стадии бюджетного планирования) заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных перерасходов.

Успешное лидерство в политике перемен требует соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики и двух самостоятельных бюджетов: бюджета текущих расходов и доходов и бюджета лидера перемен, т. е. расходов будущего (перспективного) развития. Величина второго бюджета редко превышает 10-12% общих затрат организации; этот показатель одинаков для коммерческой и некоммерческой сфер. Он предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне на протяжении длительного времени.

В консультационной практике существует несколько точек окончания сопровождения. Организациям с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для подавляющего большинства организаций желательно довести процесс до проработки ключевыми менеджерами технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения имеет смысл дойти до реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.

Конечно, все вышесказанное не означает, что мягкое внедрение изменений делает организацию саморазвивающейся. Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры осуществляют лишь в определенных пределах - в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.

Рассмотрим основные ошибки, характерные для этой стадии. Первая ошибка - предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия - продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.

Вторая ошибка заключается в том, что руководство не доводит начатых изменений до конца, останавливается надолго на первом шаге. Погрузившись в текущие заботы, организации долго не приступают к следующему этапу - этапу выработки стратегии. Видимо, это происходит из-за того, что конкуренция еще не очень сильна и организации, хотя и осознают необходимость перемен, не чувствуют острой потребности в скорых изменениях. Однако резкое возрастание количества заказов на проведение семинаров-совещаний по выработке миссии свидетельствует о том, что руководители начинают понимать: будущие победы в конкурентной борьбе за теми организациями, которые способны изменяться.

Третья ошибка выходит за рамки простого управления изменениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими характеристиками и набором ценностей. Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что таковы их ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности организации к изменениям.

Четвертая ошибка - неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презентации своих идей, недооценка значения PR.

Практика организаций, в том числе крупных концернов, показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок. Прежде всего, это относится к проектам с далеко идущими последствиями для организации, например, к программам реинжиниринга хозяйственного процесса или интеграции нового предприятия в систему действующих.

Неудачу подобных инициатив многие критически настроенные наблюдатели объясняют недовольством и даже тайным сопротивлением новым проектам со стороны отдельных лиц или групп. В этих случаях критики заведомо приписывают им определенные негативные качества, не вдаваясь в причины такого поведения. Личностная аргументация в объяснении причин неудач нередко выгодна для высшего управленческого звена, так как максимально упрощает сложность проблемы. Вместе с тем она крайне опасна для тех, кто лично занимается реализацией перемен и потому подвержен всевозможным рискам в случае неудачной реализации проекта.

Й. Рюэгг-Штюрм выделяет важный момент в управлении изменениями - рутинизацию. Если люди долгое время вместе живут или работают, они начинают в своем общении все больше и больше ориентироваться на повторяемость событий и их предсказуемость. В такой ситуации для выполнения заказа или проекта не требуется всякий раз изобретать что-то новое, тем более что хозяйственная деятельность должна протекать быстро и беспрепятственно. Сюрпризы желательны, только если они носят позитивный, стимулирующий характер. Трения и помехи возникают тогда, когда желания непосредственных участников и групп интересов оказываются несовместимыми. Формирование организационных рутин можно сравнить с притиркой индивидуальных привычек и взаимных ожиданий.

Преимущества рутинизации в разумных пределах выражаются в выигрыше темпа и высвобождении познавательных и коммуникативных способностей людей для решения инновационных задач. Известная доля рутины необходима и при создании предпосылок для самоутверждения и самовыражения.

Однако рутинизация может и навредить. Как только ожидания начинают исполняться как бы сами собой, а некоторые модели поведения становятся привычкой, поток событий получает некую самостоятельность и начинает подчиняться своей системной логике. Для подобных явлений иногда используют понятие "экономия сознания". Никакой организм не может позволить себе осознанно относиться к тому, что он может воспринимать на бессознательном уровне. Это и есть экономия сознания, которая достигается в результате образования привычек.

В организации в силу пространственно-временных ограничений, которые вытекают из выбранной формы разделения труда и управления, не все люди могут одинаково контактировать друг с другом. В ходе развития организации на базе материальных структур и формирующихся организационных рутин в сфере персональных взаимоотношений начинают появляться характерные обособления людей по частоте их общения. Другими словами, образуются общности по труду, восприятию и интерпретации событий, отличающиеся друг от друга по привычкам поведения и наблюдения, языку, знаниям и компетенции. Их можно назвать рутинными, языковыми, рабочими общностями.

Объединяет эти общности специфический порядок реальности, который можно сравнить с языком или набором историй, т. е. с совокупностью наблюдений, на которые люди этих общностей постоянно ссылаются при разговоре. С помощью подобных, в большинстве своем рутинизированных, коммуникативных ссылок на внутриорганизационные ключевые эпизоды и истории одновременно используется и репродуцируется порядок фирменной реальности.

Внутрифирменный поток событий в условиях усиления разделения труда можно разбить на целый ряд субсистем со своими специфическими процессами и порядками реальности. Если продолжить аналогию с языком, то порядки реальности субсистем можно сравнить с диалектами. Люди, занимающиеся вопросами снабжения и производства, говорят на другом диалекте, чем работающие в сфере инноваций. В центре внимания занятых в сфере производства находятся наличие товара и загрузка мощностей, способные служить в качестве критериев дифференциации, с помощью которых люди в своих рутинных общностях зондируют на базе рутинных методов поток событий на предмет выявления последствий для своей работы.

Соответственным образом различаются и привычки восприятия, интерпретации и поведения в отдельных рутинных общностях. Эти различия проявляются в виде проблем в точках пересечения интересов отдельных подсистем.

Внутрифирменные изменения не могут быть реализованы элитной группой. Инициаторы изменений могут лишь создать условия, позволяющие всем сообща влиться в новую повседневную рутину, заговорить на новом языке. Первоочередная задача каждого сотрудника должна заключаться в том, чтобы открыто и критически определить и выполнить ту часть изменений, которая приходится на его участок работы.

Как было отмечено, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. В области технических нововведений это явление связано с приверженностью к уже существующим видам продукции и используемым технологиям, устойчиво приносящим прибыль. Сопротивление организационным переменам возникает из-за боязни сотрудников оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и лишиться ранее завоеванного статуса. Преодоление сопротивления требует от организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К их числу относятся обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. До сознания каждого сотрудника доводится мысль, что изменения не несут в себе угрозу, а, наоборот, являются необходимым условием развития организации, гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильность занятости. В изменчивом мире продукция и технологии, системы и структуры управления быстро устаревают и должны быть заменены более современными.

В целях снижения сопротивления инновационные проекты по возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности. В силу чисто психологических причин необходимость достижения оперативных результатов отодвигает на задний план работы, которые должны принести результат в будущем. Задачи инновационной деятельности, таким образом, перестают решаться. Кроме того, обособленность в виде самостоятельного юридического лица позволяет избежать отнесения непосильных накладных расходов действующего крупномасштабного производства на новое направление деятельности.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем работающие в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде. Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях неодинаковы.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых не определено. Кроме того, подобная работа, как правило, требует большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для этих сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия (в дополнение к постоянной зарплате).

На практике даже после успешного осуществления преобразования довольно часто ситуация постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние является более естественным и знакомым. Поэтому цель завершающей стадии преобразований - сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. закрепить, "заморозить" их. Достичь этого можно разными способами, например, посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения. Поскольку они могут длиться бесконечно долго, необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Исходя из реальной эффективности и результатов промышленной эксплуатации в случае необходимости осуществляются корректировки деятельности или внедренной технологии. Как правило, это незначительные изменения, потребность в которых возникает вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Хотя лидеры перемен и созданы для изменений, они тоже нуждаются в стабильности. Сотрудники должны понимать, в чем заключаются правила и система ценностей организации, окружающая их среда должна быть предсказуема и понятна для них. Стабильность необходима и за пределами организации. Без тесных и длительных взаимоотношений с поставщиками и распространителями быстро осуществить изменения невозможно. Кроме того, организация должна иметь свой "характер", играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей. Это в равной степени относится к коммерческим и некоммерческим организациям. Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

П. Друкер отмечает, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента завтрашнего дня. Один из способов - сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений.

Как полагает А. Тутунджян, поскольку установить однозначную связь между направлениями реорганизации и применяемыми для этого средствами невозможно, необходима методика их систематизации. По мнению западных экономистов (Э. Фрезе, Л. Тойфена, Т. Бескена и др.), обоснована следующая систематизация современных реорганизационных мероприятий. Организационный инструментарий включает два блока факторов - жестких и мягких.

Под жесткими факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры, например рабочие места или хозяйственные области.

Мягкие факторы не воздействуют на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала организации. Под понятие мягких факторов подпадают все мероприятия, которые могут повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника. Их главная цель - привести требования рабочего места в соответствие со способностями работника, причем не путем модификации условий труда, а через прямое воздействие на человека, которому поручено решение тех или иных задач.

В качестве примера жестких факторов А. Тутунджян приводит делегирование решений, сокращение иерархических уровней, создание структуры с ориентацией на продукт, а мягких факторов - развитие персонала (повышение профессиональной квалификации и т. д.).

После полного внедрения новой технологии необходимо оценить эффективность осуществленных изменений. Реальный эффект может оказаться ниже запланированного. Но даже если затраты на преобразования только окупаются, их следует признать положительными. Ведь помимо материальных изменения могут приносить важные стратегические выгоды. К последним относятся общая активизация деятельности организации, создание у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительную мотивацию, рост интереса к организации со стороны и др.

Процесс изменений многообразен, но какими бы ни были изменения, руководитель должен держать руку на пульсе организации. Чтобы управлять процессом изменений, необходимо ориентироваться на какие-либо показатели. Кроме того, после выполнения намеченной программы изменений требуется оценить ее результативность.

В связи с этим возникает ряд вопросов:

  • на какие показатели следует ориентироваться руководителю, лидеру перемен, в ходе процесса трансформации организации;
  • как оценить результаты изменений;
  • можно ли оценить эффективность отдельно взятого мероприятия;
  • различаются ли показатели в зависимости от модели изменений (скорости изменений) и насколько сильно;
  • различаются ли ориентирующие показатели в зависимости от этапа, на котором находится организация в процессе осуществления изменений?

Исследованные источники не дают прямого ответа на эти вопросы. Поэтому прежде всего рассмотрим понятие "показатель" в теории управления, коснемся проблемы формирования системы показателей организации, а затем попытаемся вывести основные черты названной системы относительно организационных изменений.

Т. Санталайнен, З. Воутилайнен отмечают, что в управлении по результатам само понятие "результат" является весьма широким и многосторонним. "Исходным моментом при этом является то, что для каждого работника или группы работников устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед организацией".

П. Друкер предлагает в первую очередь определить и понять те области в бизнесе, для которых можно было бы измерить результаты. Он называет их областями результатов. К их числу относятся:

  • различные виды бизнеса внутри более крупного делового комплекса;
  • изделия и серии изделий (или услуги);
  • рынки (включая потребителя и конечных пользователей);
  • каналы сбыта.

Ю. Красовский, говоря о проблеме формирования системы показателей организации, выделяет требования к этой системе. "Трудность анализа заключается в том, чтобы подобрать такой набор показателей, который, с одной стороны, удовлетворял бы требованию достоверности, объективности отображения процессов деятельности предприятия, с другой - описывал бы их подробно и всесторонне. Кроме того, система показателей состояния предприятия выбирается так, чтобы избежать дублирования информации разными показателями и каждый показатель характеризовал бы новое явление в его деятельности. Еще одним критерием качества системы показателей состояния предприятия является сопоставимость, выраженная в возможности сравнивать коммерческие предприятия разного масштаба или неодинаковой структуры. Для этого обязательно наличие в системе показателей некоторого числа относительных показателей, которые позволяют сами по себе сравнивать результаты бизнеса разных предприятий (например, показатели рентабельности и производительности)".

Рассматривая проблему подбора показателей для оценки компании, И. Ивашковская подчеркивает необходимость инструментов, отражающих сложность этого многогранного комплекса и вместе с тем являющихся достаточно функциональными и практичными. При этом они должны быть одинаково удобны и управленческой команде, и потенциальному инвестору, и стороннему наблюдателю.

В том же направлении развивают свои идеи Р. Фостер и С. Каплан: "Следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все что угодно и когда угодно. Если какая-либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.

Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того, чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бизнес-направлений".

Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества) и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.

Надо сказать, что на сегодняшний день отсутствуют четкие доказательства эффективности организационных перемен. Данный вопрос осложняется тем, что неоднозначны сами критерии оценки эффективности организации. Здесь уместно вспомнить слова П. Друкера о том, что в любом анализе, в котором результаты, вероятнее всего, явятся предметом горячих дискуссий и противоречивых мнений, акцент следует делать на крайней простоте инструментария и методик. Интересным представляется подход М. Иванова, Д. Шустермана, которые рассматривают изменения с помощью консультанта. Если говорить абстрактно, цель любого консультирования - помочь организации стать более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии ее эффективности? Критерии консультанта зависят от его профессиональной подготовки, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации - это ее способность выдать большое количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого - повышение качества продукта, для третьего - стабильность, устойчивость организации и т. д. Все эти критерии могут быть обоснованными, но они являются внешними по отношению к организации.

У каждой организации свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, целях, которые необходимо реализовать, иногда даже ценой распада, банкротства.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и смешанные, когда консультант пытается совместить внешние и внутренние критерии. Право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант должен предупредить его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях. Встречается и такой вариант: консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, а сам пытается реализовать то, что он считает главным (принимает на себя ответственность).

И все-таки многообразие определений цели бизнеса может быть сведено к максимизации рентабельности производства (инвестирования) в длительной перспективе.

Один из подходов к формированию системы показателей в организации предполагает ориентацию прежде всего на показатели результатов финансовой деятельности, используемые на входе системы диагностики. Одним из аргументов в пользу этого подхода является непрерывность финансового контроля, позволяющего проводить не только моментальную, но и непрерывную во времени диагностику состояния организации. Однако не для всех организаций финансовые показатели изменений могут выступать в качестве приоритетных. Например, они неприемлемы для быстро развивающихся высокотехнологичных компаний. Компании, занимающиеся генной инженерией, могут не получать прибыль годами. В подобных случаях нельзя однозначно ответить на вопросы, задаваемые инвесторами. Это компания с нереализованным или нереализуемым потенциалом. На чем основана ее рыночная капитализация? Что должна она делать для получения необходимой прибыли, и как скоро мы можем ожидать ее?

Кроме того, остается нерешенной проблема интерпретации финансовых показателей. В связи с этим В. Гончаров отмечает, что если такой показатель, как прибыль на вложенный капитал, уже давно является одним из основных при оценке качества управления, то показателям снижения величины оборотного капитала, в частности, за счет более эффективного управления дебиторской задолженностью обычно уделяется недостаточное внимание, хотя балансы счетов дебиторов нередко составляют существенную часть нетто-активов организации. Многие организации не подозревают, что благодаря более эффективному использованию оборотного капитала они могли бы получить в свое распоряжение весьма значительные средства, которые, по усмотрению руководства, могли бы быть использованы либо для уменьшения объема заемных средств, либо для инвестиций с целью расширения деятельности в будущем.

Довольно давняя мировая традиция анализа компании на основе ее пропорций или коэффициентов базируется на данных финансовой отчетности. Пропорции, рассчитанные по данным отчетности, в основном называют показателями компании. В силу исторических особенностей развития российской экономики произошла неизбежная подмена понятия финансового анализа компании анализом ее показателей, рассчитанных на базе отчетности.

Из работ некоторых исследователей (в частности, К. Уолша) следует, что российской команде менеджеров придется сделать выбор системы измерения результатов компании и включить "экзотику" стоимости компании в повседневную работу. По мнению Е. Лобановой, сегодня ведущая концепция в управлении - это так называемый менеджмент, основанный на стоимости и ориентированный на приращение стоимости компании. Это общемировая тенденция, и в России в последние два года она проявляется очень сильно.

Этот взгляд находит свое подтверждение в методике, изложенной в работе М. Аистовой. Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв - разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и ее потенциальной стоимостью после реструктуризации. Подобный подход получил в последнее время широкое распространение. Стоимостной разрыв - граница между текущей стоимостью компании при существующих условиях и текущей стоимостью компании после реструктуризации - представляет собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации:

NRVc = [D(PN)i + (EE)i - (I)i + (T)i]r,

где D(PN)i - дополнительная прибыль от реструктуризации;
i - период времени после реструктуризации;
(EE)i - экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;
(I)i - дополнительные инвестиции на реструктуризацию;
(T)i - прирост (экономия) налоговых платежей;
r - коэффициент текущей стоимости.

Реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов.

Операционный эффект - это экономия на операционных расходах. Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

Говоря об оценке затрат и эффективности программы организационных изменений, исследователи различают два аспекта управленческих решений:

  1. целевой, который отражает меру достижения целей организации;
  2. затратный, который отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Целевой, или стратегический, аспект использует три группы показателей эффективности:

  1. показатели, отражающие состояние спроса в виде потенциально возможных темпов его роста;
  2. показатели, характеризующие динамику экономических целей организации (темпы роста объема продаж, прибыли, рентабельности вложений и др.);
  3. показатели, отражающие динамику групповых целей (рост дивидендов, заработной платы, числа рабочих мест).

Затратный, или тактический, аспект опирается на утвержденные в 1994 г. Методические рекомендации по оценке проектов и их отбору для финансирования.

Наиболее полно диагностировать ситуацию позволяет анализ информации трех видов:

  1. количественной информации;
  2. внешней качественной информации;
  3. внутренней качественной (эмоциональной) информации.

Существует масса разнообразной количественной информации, которую необходимо собрать, обработать и проанализировать. Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, операционную прибыль, прибыльность вложений, состояние разработки новой продукции, эффективность службы доставки, оборачиваемость активов, качество, время цикла, доход на инвестированный капитал (ROI), доход на акционерный капитал (ROE) и др. Эти показатели очень важны, но они никогда не дают полной картины.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров - клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию организации. Это поможет сформулировать вопросы и проблемы для работы c инсайдерами.

На основании изложенного можно сделать следующие выводы:

  1. при анализе процесса организационных изменений акцент следует делать на простоте инструментария и методик. Во многом это продиктовано тем, что отслеживать текущую деятельность и проводить мероприятия программы изменений приходится одновременно;
  2. прежде чем приступать к анализу текущей ситуации и преобразованиям, необходимо четко обозначить критерии оптимизации и провести их ранжирование по значимости;
  3. в рамках реинжиниринга бизнес-процессов, революционных изменений следует контролировать самое необходимое и лишь в нужные моменты, т. е. сокращать время и число промежуточных этапов между измерениями.

Существует мнение, что в жизни вообще не происходят изменения, а если и происходят, то являются скорее исключением, чем правилом. Другие склонны рассматривать изменение как процесс, постоянно происходящий в любой социальной системе. На наш взгляд, любая организация в ходе своего функционирования (жизненного цикла) должна меняться от стадии к стадии, т. е. развиваться.

Развитие - не спонтанный процесс, он отличается от изменений уровнем самоорганизации. Процесс самоорганизации представляет собой совокупность действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе. Именно внутренние процессы, происходящие в системе как следствие ее неустойчивости, приводят к возникновению более высокой организации, что и является одной из форм приспособления к среде.

В результате самоорганизации в системе устанавливается порядок, образованный самопроизвольно в силу внутренних причин. В этом и состоит главное отличие самоорганизации от обычной организации, где упорядоченность системы вызвана внешними по отношению к ней силами, факторами и причинами.

Самоорганизация стимулирует инициативу людей, поиск новых идей и методов, средств и способов деятельности. Она - активное начало любого процесса, без нее невозможно ни возникновение нового, ни дальнейшее развитие. Однако самоорганизация может приводить и к негативным последствиям. Люди, четко и ясно представляя и сознавая свои намерения и цели, не могут точно предвидеть, к чему могут привести их действия. Расхождение между индивидуальными целями и действиями людей в рамках системы и их совокупными последствиями, присущими системе как целому, могут привести к нарушению устойчивости данной системы. Таким образом, непременным условием стабильного развития любой системы служит гармоничное взаимодействие в ней процессов самоорганизации и организации. Реализация этого взаимодействия происходит в процессе изменений. Именно изменения, направленные на преодоление внешнего воздействия, помогают системе выжить и избежать разрушения под воздействием все усложняющейся внешней среды.

Изменение осуществляется в соответствии с объективными законами, но в первую очередь обусловлено внешними факторами, а значит, случайность здесь играет доминирующую роль, т. е. с организованностью, закономерной направленностью проявляет себя момент неорганизованности. Организованность развития заключается не только в том, что качественное преобразование всегда подготовлено, но и в том, что направленность последних не хаотична, а вполне определена и обусловлена внутренними противоречиями. Следовательно, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, количественным изменениям необходимо придать направленность и темп.

Внутрифирменные изменения - это чаще всего структурные изменения (реструктуризация), которые проявляются в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации. Управленческая идеология (как система идей в организации - руководителя, отдельных сотрудников, коллектива в целом), методы, приемы, инструменты и принципы ее выработки, реализации и поддержания составляют идеологию организации. Идеология может являться объектом изменений и специальным инструментом, может рассматриваться как сопутствующий фактор и представлять собой описание самих изменений. Таким образом, она представляется важным и специфическим фактором организационных изменений. Действительно, любое изменение несет в себе новые идеи (как минимум саму идею изменений), и первые результаты изменений проявляются именно в области идеологического восприятия (т. е. восприятия исходя из принятых в организации идей), что сразу, еще до начала реальных перемен, может породить сопротивление той или иной формы (прямое, скрытое).

До недавнего времени идеологические факторы в организации в основном игнорировались. Причинами распространенности такого подхода, в частности, являются общий фон деидеологизации в стране, недооценка значимости идеологических аспектов хозяйствования, а во многих случаях - просто неумение работать с идеологической компонентой коллективного сознания. В результате идеи реформирования "неровно" накладываются на идеи, принятые и закрепленные в организации, что может породить двойственность целей, неуправляемые (скрытые) конфликты на уровне осмысления сотрудниками своих исполнительских задач, прямые социально-психологические конфликты в коллективе. Осуществление изменений идеологии фактически происходит здесь по схеме изменения главной составляющей (субъекта работы - человека) посредством трансформации переменных, которые задают условия работы (структура, задачи, технологии и т. д.).

Все большее распространение в последнее время получают изменения, опосредованные формированием и внедрением новой идеологии. Этот путь обладает определенными преимуществами: во-первых, новые идеи изначально соответствуют целям деятельности организации, во-вторых, применение идеологического инструментария непосредственно направлено на выполнение задач преобразований.

Формирование и внедрение новой идеологии приобретают особую значимость и проявляются наиболее ярко в случаях изменения всей деятельности организации, что, как правило, бывает связано с выбором новых направлений развития, выходом на новые рынки, освоением нового продукта, т. е. фактически с началом нового бизнеса для организации или созданием новой организации.

Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и со стороны рядовых сотрудников.

Считается, что основной проблемой, мешающей реализации задуманного проекта, является сопротивление изменению. Казалось бы, преодолеть сопротивление изменению можно путем убеждения, воспитания, "маневрирования". Однако это вряд ли может помочь реально функционирующей организации, хотя ее члены не привязаны пассивным и ограниченным образом к своей рутинной деятельности. Они могут быть готовы достаточно быстро изменяться, если найдут свой интерес в новых "играх", которые им предлагают. И тогда привычки будут иметь для них гораздо меньшее значение, чем принято думать. Все без исключения участники изменения не могут выиграть в результате его осуществления. Индивидуальный консерватизм членов организации неизбежно сохранится, поскольку любой человек всегда, хотя бы подсознательно, оценивает риск, которому он подвергается в ходе осуществления изменения, однако далеко не каждый способен ясно представить себе, какая выгода может быть получена от этого.

При рассмотрении проблемы сопротивления особое внимание отводится зависимости власти каждого конкретного члена организации от значимости зоны неопределенности, которую он контролирует. Именно эта зона позволяет ему самоутверждаться, оставаться, хотя бы частично, хозяином своего поведения внутри организации и даже сохранять средства для лучшего выполнения своих функций в будущем. Исходя из этого независимо от того, являются ли члены организации сторонниками изменений, искренне ли они принимают ее цели, не следует ожидать, что они добровольно откажутся от того, что дает им власть и свободу действия в рамках организации. Поэтому закономерно, что они станут сопротивляться (пусть бессознательно) всему, что будет угрожать их автономии, и будут стараться сориентировать изменения таким образом, чтобы они могли если не усилить, то хотя бы удержать зону неопределенности, которую они контролируют. Изменение же обычно привносится в организацию сверху и поэтому часто представляет собой такую рационализацию деятельности, которая ведет к сокращению или уничтожению этих зон неопределенности. Следовательно, независимо от наличия скрытой оппозиции для полного искажения духа реформ может быть достаточно бессознательных действий подчиненных, позитивно настроенных, но при этом стремящихся сохранить собственную самостоятельность.

Кроме того, чтобы выработать и провести в жизнь рациональное (т. е. приносящее в организационную систему новое качество) изменение,необходимо обладать верной и достаточно точной информацией, являющейся важным элементом в отношениях власти и влияния. Верность и точность информации - одна из серьезных проблем в современных организациях. Она не изменяется нейтральным образом. Очень многое в структуре отношений подчинения зависит от того, кто и какой информацией обладает.

Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других. Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону. В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против изменений (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров. К личным барьерам относятся, например:

  • страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию. Угроза всегда в первую очередь вызывает желание устранить, воспротивиться ее источнику и только потом предпринять попытку приспособиться;
  • потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
  • отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение заработной платы при увеличении затрат труда);
  • угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
  • невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
  • недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом;
  • неприятие изменений (люди не видят необходимости изменений, считая их ненужной тратой денег).

В качестве структурных барьеров выступают:

  • инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
  • взаимозависимость подсистем, при которой одно "несинхронизированное" изменение способно тормозить реализацию всего проекта;
  • сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти;
  • прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
  • сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Преодолеть противодействие персонала изменениям можно посредством реализации следующих подходов. Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху и, как правило, на непродолжительный период. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким способом невозможно достигнуть изменений, гарантирующих организации стабильный и длительный успех, он дает лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что организация, которая не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Однако само по себе стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям может привести к успеху.

К тому же уже существующие в организации способы регуляции и контроля накладывают ограничения на стратегии управления изменениями в организации, т. е. ограничивают ее способность к изменениям. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и иметь самые разные формы осуществления. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Так, известны случаи, когда в рамках органичного, эволюционного процесса организации развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому компании HILTI, BMW, Hewlett-Packard и др.). Полной противоположностью им являются организации, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются в них без более или менее серьезных потрясений. После завершения очередной "революции" организация вновь вступает в период тревожного затишья.

Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации, осознавая решающее значение изменений, всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для ее дальнейшего устойчивого функционирования.

Важнейшим компонентом адаптации организации к изменчивой окружающей среде является организационное обучение, которое формируется через систему управления знаниями. Это достаточно эффективный способ реструктуризации, поскольку именно обладание знаниями, особенно специфическими, составляет основу конкурентного преимущества каждой организации. Управление знаниями связано с их генерацией (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением, распространением, координацией и контролем.

< Лекция 11 || Лекция 12: 12345 || Лекция 13 >