Организация бюджетирования

Вступление

Принципы организации системы бюджетирования проявляются в первую очередь в степени формализации всех процедур планирования в компании. Бюджетирование может осуществляться лично руководителем небольшого предприятия и выглядеть как единственный лист бумаги с суммами предполагаемых денежных поступлений и выплат; на другом полюсе способов организации систем бюджетирования - крупная компания с многолетней историей и четко проработанными документами и регламентом всех ступеней планирования. Степень формализации внутрифирменной системы бюджетирования зависит от множества факторов. Рассмотрим некоторые из них.

1. То, как организована система планирования вообще и бюджетирования в частности, зависит в первую очередь от масштаба организации. Чем крупнее фирма, чем сложнее и разветвленнее у нее организационная структура, тем более важной оказывается координация работы между ее сегментами. Без формализованной системы обмена плановой и контрольной информацией между различными подразделениями и центрами ответственности обеспечить слаженную работу всей организации практически невозможно. Поэтому по мере роста организаций их системы бюджетирования становятся все более разветвленными и совершенствуются, оформляясь документально.
2. Второй фактор - это готовность руководства организации к внедрению определенных процедур информационного обмена и поддержанию их постоянно в актуальном состоянии. До тех пор пока руководители организации не осознают, что внедрение системы хотя бы краткосрочного планирования отвечает жизненным интересам организации и обеспечивает нормальное ее функционирование, бюджетирования не будет. В рыночных условиях, когда организации являются в подавляющем своем большинстве совершенно самостоятельными хозяйствующими субъектами, никто не может диктовать им, что и как планировать. Однако по мере роста компании обязательно наступает такой момент, когда финансовый план, до того находящийся (возможно) в голове у ее руководителя, обретает форму настоящего документа, определяющего направление деятельности всей организации на некоторый период. Вместе с форматами создаются в той или иной форме структуры, ответственные за планирование и бюджетирование, распределяется ответственность за разработку и выполнение бюджетов, и процесс начинается.
3. Третий фактор организации системы бюджетирования - традиции самой организации. Разумеется, начав с нуля, невозможно сразу же наладить и внедрить полную систему бюджетов. Да это, скорее всего, и не нужно. Компания с традициями участия сотрудников в управлении, возможно, и не нуждается в столь формализованной системе бюджетирования, как это необходимо в компаниях с жестким стилем управления.
4. Влияют на организацию системы бюджетирования и особенности выпускаемой продукции. Компания, выпускающая уникальную продукцию единичными экземплярами, очевидно, требует других подходов к планированию, чем та, которая выпускает массовые серийные изделия.

10.1. Организация информационных потоков в процессе бюджетирования

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможно без передачи разного рода сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня управления на другой.

В системе бюджетирования, как в любой управленческой системе, доминирующими будут вертикальные информационные потоки. Они могут быть построены одним из двух способов: "сверху вниз" и "снизу вверх". Что же за информация циркулирует в системе бюджетирования организации?

Управляющим высшего уровня в организации для подготовки бюджетов необходимы сведения, которые известны первоначально лишь менеджерам более низкого уровня и специалистам. Речь идет об информации, касающейся:

1. перспектив сбыта продукции;
2. возможностей закупки сырья, комплектующих и т. п.;
3. норм затрат на изготовление единицы продукции;
4. потребностей в обновлении оборудования, т. д.

Для передачи такого рода сведений с нижних ступеней организационной иерархии к высшему руководству процесс бюджетирования должен быть построен в виде восходящих информационных потоков, т. е. по принципу "снизу вверх".

Вместе с тем высшее руководство, как правило, лучше осведомлено об общей картине, характеризующей положение организации, ее потенциал и перспективы. Кроме того, форматы плановых документов обычно требуют унификации и поэтому разрабатываются и утверждаются на уровне руководства всей организацией. Для передачи сведений "идеологического", программного характера, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки внутри организации должны также включать в себя и другую составляющую - поток "сверху вниз".

Оба варианта бюджетирования, и "сверху вниз", и "снизу вверх", имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

Вместе с тем обратной стороной достоинств часто бывают недостатки. Говоря о бюджетировании, нельзя не отметить, что вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации). Зачастую менеджеры низших уровней управления, чувствуя ответственность лишь за непосредственно вверенный им участок работы, сознательно допускают при составлении бюджетов некий "люфт", выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным бюджетным зазором; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства. К проблемам бюджетного зазора мы еще вернемся в разделах 10.6 и 12.1.

Вторым существенным недостатком системы бюджетирования "снизу вверх", связанным с первым, является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования "сверху вниз" лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.

К сожалению, принцип "мне сверху видно все" в реальных экономических условиях работает редко. Если не принимать во внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу "сверху вниз" либо окажется совсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.

На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций - документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности. Если система выстроена преимущественно по принципу "сверху вниз", то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант - информационные потоки организованы преимущественно по принципу "сверху вниз" с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

10.2. Бюджетный комитет

Мы уже отмечали, что степень формализации системы бюджетирования в больших организациях выше, чем в маленьких. Внедрение и поддержание ее в актуальном состоянии требует немалых затрат, причем не только прямых (в виде оплаты труда менеджеров, задействованных в системе бюджетирования), но и альтернативных (возможно, усилия этих менеджеров, затраченные на что-то другое, принесли бы организации больший финансовый результат).

Небольшие организации не могут себе позволить то, что под силу лишь гигантам. Однако польза бюджетов для поддержания платежеспособности и конкурентоспособности организации в целом не подлежит сомнению, поэтому практически все хозяйствующие субъекты так или иначе планируют свою деятельность хотя бы в краткосрочном периоде. При этом масштаб системы бюджетирования, степень ее разработанности, количество людей, вовлеченных в нее, будут сильно различаться. Бюджет малого предприятия, возможно, формирует его руководитель единолично или с помощью одного-двух сотрудников. Бюджет организации, средней по масштабам деятельности, разрабатывает группа руководителей подразделений (центров ответственности), а координирует чаще всего руководитель финансовой службы. В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом - коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, т. е. организационных единиц или функциональных структур, для которых разрабатываются самостоятельные бюджеты. Поскольку наиболее работоспособным является комитет, состоящий не более чем из 10 членов, на практике зачастую именно такое число бюджетных центров делегирует своих представителей в состав бюджетного комитета. Это делается как для сохранения работоспособности этой группы, так и для более четкого определения полномочий ее членов.

Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, однако их основные функции будут общими для всех.

1. Конверсия стратегических бюджетов в операционные. Поскольку стратегические цели формируются лишь узким кругом высших руководителей организации, именно бюджетный комитет (в котором представлено наряду с руководителями подразделений и высшее руководство) должен стать органом, трансформирующим стратегические цели в серию операционных бюджетов. Здесь организуется и обратный поток информации: бюджетный комитет организует представление высшему руководству оперативных и тактических данных, которые необходимы для осуществления стратегического планирования. Речь идет об информации, касающейся производственных возможностей организации, ее конкурентных преимуществ на настоящий момент и перспективах создания новых видов продукции и услуг.
2. Организация рабочих совещаний, касающихся функционирования системы бюджетирования;
   • разработки форматов плановых и отчетных документов;
   • системы персональной ответственности за разработку и выполнение планов;
   • усовершенствования старых и введения новых форм документов;
   • структуры бюджетных центров ответственности;
   • пересмотра положения о бюджетах и т. п.
3. Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в мастер-бюджет. Определение функциональных бюджетов и мастер-бюджета мы рассмотрим несколько позднее, в главе 12.
4. Рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений. Поскольку выполнение бюджетных заданий очень часто лежит в основе системы материального стимулирования менеджеров, очень важно понимать, насколько эти задания за бюджетный период выполнены, почему имеют место отклонения фактических значений показателей от плановых, кто несет за это персональную ответственность и какие меры следует принять по результатам этого анализа. Однако не следует забывать, что время участников бюджетного комитета - весьма дорогой ресурс, и не стоит тратить его на незначительные отклонения. Уровень значимости здесь выбирается самим комитетом в относительных (чаще всего выбирают 5%) или абсолютных величинах (например, 20 000 руб.), в редких случаях применяют также статистические методы определения значимости отклонений. Лишь отклонения, превышающие выбранный уровень, подлежат анализу, и только на них следует реагировать.
5. Разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы. Эта функция бюджетного комитета является одной из наиболее важных, однако часто недооценивается руководителями организаций. Зачастую организации забывают отметить необходимость рассмотрения конфликтных ситуаций в своих бюджетных регламентах, хотя такие вопросы встают постоянно. Проблемы могут касаться:
   • распределения персональной ответственности менеджеров в случаях, когда какая-либо область бюджетной ответственности окажется в сфере их совместной ответственности;
   • невозможности определить результат деятельности некоторых подразделений или их менеджеров в денежных единицах (например, как оценить усилия по созданию положительного имиджа компании);
   • реальности и выполнимости нормативов;
   • одновременного существования "разнонаправленных" и даже несовместимых (на первый взгляд) друг с другом целей организации. Например, столь разные цели, как увеличение производства и снижение затрат, бюджетный комитет может "развести" по разным периодам, приняв решение о том, что первая из них будет доминирующей в одном бюджетном периоде, а вторая - в следующем.

Во главе бюджетного комитета обычно стоит руководитель организации, а взаимодействие между различными участниками и функциями бюджетного комитета осуществляет координатор. Обычно на эту должность назначают одного из сотрудников финансовой службы, занимающегося управленческим учетом и компетентного в вопросах планирования.

Заседания бюджетного комитета могут проводиться регулярно либо по заранее утвержденному расписанию, в соответствии с этапами бюджетного цикла (о бюджетном цикле - в разделе 10.4).