Процессы в рамках Построения стратегии. Портфель услуг и Каталог услуг

3.3. Управление финансами

Управление финансами(Financial Management) - функция и процессы, ответственные за управление бюджетом, учет и возмещение затрат поставщика услуг.

Управление финансами является стратегическим инструментом для поставщиков услуг всех типов. Даже внутренние поставщики услуг обязаны действовать в соответствии с уровнями финансовой прозрачности и отчетности бизнес-единиц, которые они обслуживают, и своих внешних конкурентов.

Управление финансами предоставляет бизнесу и IT количественную финансовую оценку ценности услуг, стоимости активов, лежащих в основе предоставления этих услуг, а также методы и инструменты для оперативного прогнозирования. Управление финансами является средством решения такого сложного вопроса как восприятие IT-области бизнесом.

IT-организации всё более часто включают Управление финансами в такие процессы как:

• принятие решений;
• ускорение изменений;
• управление Портфелем услуг (SPM);
• финансовый контроль;
• оперативное управление;
• создание и фиксирование ценности [6].

В ITIL под организациями, которые ведут бизнес, чаще всего подразумеваются заказчики, а поставщики услуг выступают лишь как поддержка бизнеса. По сути же IT-организации, предоставляя услуги, также ведут бизнес, а для любого бизнеса крайне важно правильное Управление финансами. Поставщик услуг должен следить за балансом спроса и предложения, минимизировать затраты и увеличивать ценность предоставляемых услуг. На рис. 3.8 представлены моменты, общие для бизнеса и IT-организаций.

Рис. 3.8. Общее между бизнесом и IT

Управление финансами является источником информации, которая помогает IT-организации ответить на следующие вопросы:

1. Какая из стратегий наиболее эффективна: получение более высокой прибыли, снижение затрат или обеспечение широкого выбора услуг?
2. Затраты на какие услуги самые высокие и почему?
3. Какие типы услуг и в каких объемах наиболее востребованы? Какие финансовые вложения необходимы для их поддержки?
4. Насколько эффективны используемые модели предоставления услуг по сравнению с аналогичными моделями конкурентов?
5. Привел ли стратегический подход к проектированию услуг к конкурентоспособной цене за эти услуги? На что лучше ориентироваться: снижение риска или увеличение качества?
6. Какие основные недостатки у наших услуг?
7. На каких функциональных областях лучше сконцентрироваться при построении стратегии Непрерывного улучшения услуг?

Без информации, которую предоставляет Управление финансами невозможно корректно ответить на эти вопросы. Отсутствие правильного Управления финансами может нивелировать весь смысл построения стратегии, дизайна и любых тактических решений. Управление финансами обеспечивает прозрачность и понятность затрат на услуги как для бизнеса, так и для самого поставщика услуг.

Управление финансами включает в себя следующие основные задачи:

• оценка ценности услуг;
• моделирование спроса;
• управление Портфелем услуг;
• оптимизация предоставления услуг;
• планирование соответствия;
• анализ инвестиций в услуги;
• формирование бухгалтерской отчетности;
• соответствие;
• моделирование переменных затрат.

Рассмотрим более подробно перечисленные задачи.

1. Оценка ценности услуг (Service Valuation) - измерение полных затрат на предоставление услуги для поставщика и полной ценности этой услуги для бизнеса. Оценка ценности услуги используется для того, чтобы помочь бизнесу и поставщику услуг прийти к соглашению о ценности услуги. Основная цель этого процесса - нахождение цены услуги, которая будет восприниматься заказчиком как справедливая, и позволит поставщику услуг получить прибыль и поддерживать услугу.

   Как уже отмечалось ранее, ценность услуги формируется из двух основных параметров - полезности и гарантии качества. Эти параметры требуют финансового выражения. Отсюда Оценка ценности услуг использует две ключевые концепции оценки:
• Цена обеспечения (Provisioning Value) - фактическая цена обеспечения услуги для поставщика услуг. Эта цена включает в себя затраты на ресурсы, которые задействованы для предоставления услуги, основные из которых:
  • стоимость лицензий на программное обеспечение;
  • покупка или аренда оборудования;
  • человеческие ресурсы;
  • коммунальные услуги, поддержка сети, информационного центра и другие расходы на средства обслуживания;
  • налоги, амортизация, проценты по займам.

  Сумма этих затрат представляет собой минимальную цену на услугу - тот самый финансовый порог, ниже которого поставщик услуг не будет опускаться при формировании коммерческого предложения.
• Потенциал ценности услуги (Service Value Potential) - оценка, основанная на ценности услуги с точки зрения заказчика или предельных значений полезности и гарантии предлагаемой услуги в сравнении с использованием собственных активов заказчика. Сначала в качестве основы устанавливаются элементы услуги, которые могут принести ценность заказчику. Затем каждый элемент оценивается отдельно в соответствии с предоставляемой им ценностью. В конце суммы от всех элементов складываются вместе с затратами на их предоставление, чтобы определить окончательную цену услуги.

  Взаимосвязь двух концепций представлена на рис. 3.9.

  

  
  Рис. 3.9. Пользовательские активы как основа формирования ценности услуги
2. Моделирование спроса

   Плохое понимание спроса и его влияния на все процессы может привести к большим затратам и рискам. В частности, спрос тесно связан с количеством услуг, которые заказчик будет "производить". Это требует от Управления финансами способности предвидеть и измерять возможные колебания бюджета от любых изменений в спросе. Для оценки спроса на услуги, принятия решений и контроля ключевой является информация из Каталога услуг и Управления мощностями. Управление мощностями (Capacity Management) - процесс, отвечающий за своевременное и эффективное по затратам соответствие мощности услуг и IT-инфраструктуры требованиям согласованных Целевых показателей уровня услуги. Управление мощностями принимает во внимание все ресурсы, необходимые для предоставления услуг, а также производит краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование требований бизнеса[1].

   Важную роль при моделировании спроса играет определение Совокупной стоимости использования услуги для заказчика. Совокупная стоимость использования (Total Cost of Utilization или TCU) - полные затраты заказчика на использование услуги на протяжении всего ее жизненного цикла.

   Моделирование спроса предназначено для оценки ожидаемого использования услуги бизнесом и необходимых при этом ресурсов поставщика услуг. Каталог услуг влияет на моделирование спроса, но для любой IT-организации должна быть и обратная связь - моделирование спроса должно влиять на Каталог услуг.
3. Управление Портфелем услуг

   Управление Портфелем услуг должно быть основано на Управлении финансами. Понимание, а главное, финансовая оценка полной стоимости предоставления услуги позволяет поставщику сравнивать свои услуги с аналогами у конкурентов. Это сравнение необходимо для принятия ключевого решения - выгодно ли поставщику услуг предоставлять ту или иную услугу.
4. Оптимизация предоставления услуг

   Оптимизация предоставления услуг (Service Provisioning Optimization или SPO) - анализ финансов и ограничений услуги для принятия решения в случае, если альтернативный подход к предоставлению услуги может уменьшить затраты или улучшить качество. Управление финансами является ключевым для SPO. Основными кандидатами SPO являются услуги, которые были отмечены на удаление из Каталога услуг. Предоставление услуги может стать невыгодным для поставщика услуг, если конкуренты могут предложить более высокое качество или полезность или более низкую цену. Удаление услуги может стать следствием и других факторов, например, банального устаревания. Управление финансами обеспечивает IT-организацию информацией о существующих затратах на услугу, альтернативных методах предоставления услуги, возможностях ее использования в комбинациях с другими услугами, финансовых структурах и т.п. Эта информация является ключевой для формирования Портфеля услуг.
5. Доверительное планирование

   Одной из целей Управления финансами является обеспечение должного финансирования на предоставление и сопровождение услуг. Планирование выполняет количественную оценку спроса на услуги в будущем. Входные данные должны быть собраны со всех областей деятельности IT-организации и бизнеса и отражать картину в целом.

   "Доверительное" здесь значит некую уверенность в том, что применяемые в Управлении финансами данные и модели спроса и предложения имеют высокий уровень достоверности. Соответствие информации важно по двум основным причинам:

   • данные играют критическую роль в достижении Управления финансами поставленных целей
   • возможность некорректных данных подрывает значение принятых решений.

   Так как Управление финансами предоставляет информацию для принятия многих решений в сервис-менеджменте, уровень соответствия этой информации обязан быть высоким. Любая неуверенность в ее точности и аккуратности вызовет недоверие к ценности Управления финансами в целом.
6. Анализ инвестиций в услуги. Целью анализа инвестиций является извлечение стоимостных показателей для всего жизненного цикла услуги. Стоимостные показатели основываются на полученной ценности услуг и затратах на всем жизненном цикле услуги.
7. Учет затрат

   Учет затрат в области сервис-менеджмента требует иных методов и средств нежели традиционный бухгалтерский учет.

   Учет затрат (Accounting) - процесс, отвечающий за идентификацию фактических затрат на предоставление услуги, их сопоставление с плановыми затратами, и управление отклонениями от Бюджета[1]. Управление финансами играет связующую роль между корпоративной финансовой системой и сервис-менеджментом. Результаты функции Учета затрат являются входными данными для планирования и помогают лучше понять и детализировать процессы снабжения и потребления.

   Выделяют следующие способы классификации затрат:

   • Капитальные/эксплуатационные затраты - классификация отражает различные методологии бухгалтерского учета, которые требует бизнес и регуляторы.
   • Прямые/косвенные затраты
     • прямые затраты относятся к конкретной услуге, которая и является их единственным потребителем;
     • косвенные затраты или "распределенные" затраты - затраты, которые распределены между множеством услуг так, что каждая услуга потребляет какую-то часть от общей суммы.
   • Постоянные/переменные затраты - эта классификация основана на договорных обязательствах по времени или цене. Стратегический смысл такой классификации в том, что бизнес должен стремиться к оптимизации постоянных затрат и минимизировать переменные затраты с целью обеспечения максимальной предсказуемости и стабильности.
   • Единицы затрат - это обычно легко исчислимые (например, численность сотрудников, количество лицензий на программное обеспечение) или измеримые объекты (например, загрузка ЦПУ, потребленная электроэнергия)[1]. Единица затрат идентифицирует единицу расхода, рассчитываемого для конкретной услуги.
8. Соответствие

   Соответствие (compliance) - обеспечение уверенности в соблюдении стандартов или набора руководящих документов, полноте и целостности чего-либо, использовании определенных установленных правил [1].

   В контексте Управления финансами соответствие означает использование методов и практик надлежащей точности и стойкости. Это относится к оценке финансовых активов, капитализации, определению дохода, контролю доступа и безопасности и т.п. Соответствие легко достижимо, если применяемые методы и практики задокументированы. Поставщику услуг крайне важно знать стоимость обеспечения соответствия предоставляемых услуг. Услуги, которые могут быть предоставлены по заданной цене одной области, возможно, не смогут быть предоставлены по той же цене другой области именно из-за проблем с соответствием стандартам, законам, установленным нормам и т.п.
9. Моделирование переменных затрат

   Моделирование переменных затрат (Variable Cost Dynamics или VCD) - техника, используемая для понимания, каким образом полные затраты подвергаются влиянию множества комплексных изменяющихся элементов (переменных), вносящих каждый свой вклад в предоставление услуг[1].

   Ниже представлен короткий перечень возможных переменных затрат, которые могут быть включены в анализ:

   • количество и типы пользователей;
   • количество лицензий на программное обеспечение;
   • механизмы доставки;
   • стоимость сопровождения хранилища данных;
   • количество и типы ресурсов;
   • стоимость добавления еще одного устройства хранения;
   • стоимость добавления еще одного пользователя[6].

   Количество переменных затрат зависит от типа анализируемой услуги. Ввиду этого VCD содержит большое количество сценариев и допущений, каждый из которых использует свой набор инструментов для подсчета переменных затрат.