Опубликован: 24.05.2012 | Доступ: свободный | Студентов: 1618 / 201 | Оценка: 4.30 / 4.20 | Длительность: 13:37:00
Лекция 13:

Библиотека ITIL. Развертывание, предоставление и непрерывное улучшение услуг

< Лекция 12 || Лекция 13 || Лекция 14 >
Аннотация: Кратко рассматриваются три последние книги ITIL v.3 - "Развертывание услуг", "Предоставление услуг" и "Непрерывное улучшение услуг". Подход ITIL к улучшению услуг сравнивается с подходом, предложенным в модели CMMI.

Развертывание услуг

Следующая пространная цитата из книги "Развертывание услуг" (OGC, 2007c) точно характеризует ее направленность и содержание.

"Книга "Развертывание услуг" представляет собой руководство по развитию и улучшению способностей к переносу новых и измененных услуг в рабочую среду. Эта деятельность включает планирование релизов, сборку, тестирование, оценку и внедрение. Центральным в руководстве является вопрос о том, как обеспечить то, чтобы требования, сформулированные на этапе "Стратегия оказания услуг" и реализованные при "Проектировании услуг", были бы выдержаны в ходе "Предоставления услуг", а риски отказов и разрушений находились под полным контролем.

Рассматриваются следующие задачи:

  • управление изменениями услуг и процессов управления услугами;
  • обеспечение возможности инноваций при минимизации нежелательных последствий изменений;
  • включение новых услуг;
  • внесение изменений в существующие услуги, например, расширение услуги, сокращение услуги, смена поставщика, приобретение новых или отказ от части существующих пользователей или поставщиков, изменение требований или доступных навыков и умений;
  • прекращение полномочий и действия услуг, приложений или других компонентов услуг;
  • передача услуг.

Передача управления услугами может происходить при следующих обстоятельствах:

  • при передаче новому поставщику, например при аутсорсинге или использовании оффшоров;
  • при передаче от одного поставщика другому;
  • при передаче от поставщика в компанию, например при инсорсинге;
  • при передаче внешнему провайдеру услуг или от внешнего провайдера обратно в компанию;
  • при переходе к схеме разделения услуг (например при частичном аутсорсинге некоторых процессов);
  • при переходе к схеме с несколькими поставщиками, например при "умном" сорсинге1англ. smart-sourcing, smartsourcing. Подробнее см. "Лекцию 18" "Аутсорсинг процессов управления ИТ". ;
  • при использовании совместных предприятий;
  • при работе с партнерами;
  • при изменении масштаба бизнеса;
  • при слияниях и поглощениях.

В реальности в каждый момент времени может существовать комбинация нескольких из перечисленных обстоятельств".

Книга "Развертывание услуг" структурирована практически так же, как и "Проектирование услуг", и форматы описания процессов в книгах совпадают. Поэтому я не буду рассматривать здесь никакого конкретного процесса, а ограничусь их перечнем.

  • " Планирование и поддержка развертывания2англ. Transition Planning and Support ".
  • " Управление изменениями3англ. Change Management ".
  • " Управление активами услуги и конфигурацией4англ. Service Asset and Configuration Management ".
  • " Управление релизами и внедрением5англ. Release and Deployment Management ".
  • " Легализация и тестирование услуги6англ. Service Validation and Testing ".
  • " Оценка7англ. Evaluation ".
  • " Управление знаниями8англ. Knowledge Management ".

По сравнению с предыдущей книга "Развертывание услуг" более детальна и приближена к руководству для практического применения. В ней ставится задача управления качеством услуг и вводится для этого специальный процесс ("Легализация и тестирование услуги"), а также определяются процессы ("Управление знаниями", "Легализация и тестирование услуг", "Управление изменениями"), которые используются на протяжении всего жизненного цикла услуг. Процесс "Оценка", хотя и ограничен этапом "Развертывание услуг", имеет значительно более широкий контекст, так как по существу направлен на формирование ожиданий стейкхолдеров. Такое смещение процессов от технических к организационным вполне объяснимо, поскольку на этапе развертывания процессы управления ИТ-услугами начинают взаимодействовать с другими корпоративными процессами, и нужно устанавливать соответствующие процессные интерфейсы. В то же время это де-факто нарушает принцип группировки процессов по этапам жизненного цикла услуг.

Предоставление услуг

Вот что говорится о содержании книги "Предоставление услуг" (OGC, 2007d) в ней самой:

"Предоставление услуг включает выполнение всех постоянных активностей, необходимых для оказания и поддержки услуг. Предоставление услуг включает в себя:

Сами услуги. Любая активность, являющаяся частью услуги, включена в Предоставление услуг, независимо от того, выполняется она провайдером услуг, внешним поставщиком или пользователем услуги ( здесь под провайдером услуг понимается ИТ-организация. - АБ ).

Процессы управления услугами. В рамках Предоставления услуг постоянно выполняются многие процессы Управления услугами. Несмотря на то что часть из них (такие как Управление изменениями и Управление мощностями) начинаются на этапах Проектирования услуг или Развертывания услуг жизненного цикла, они непрерывно используются на этапе Предоставления услуг. Некоторые процессы не включены в этап Предоставления услуг, например процесс Определения стратегии, который сам по себе является процессом проектирования. Эти процессы больше сфокусированы на долгосрочном планировании и улучшении, что находится за границами Предоставления услуг; однако Предоставление услуг снабжает эти процессы входной информацией и тем самым влияет на них на протяжении жизненного цикла.

Технологию. Все услуги требуют определенных технологий для того, чтобы их можно было предоставить. Управление этими технологиями неотделимо от управления самими услугами. Поэтому значительная часть книги посвящена управлению инфраструктурой, используемой при предоставлении услуг.

Персонал. Независимо от того, об управлении какими услугами, процессами и технологиями идет речь, все равно все сводится к людям. Люди формируют спрос на услуги и продукты организации и они же решают, как это все должно быть реализовано. В конце концов, люди управляют и услугами, и процессами, и технологией. Непонимание этого приведет (и приводило) к провалу проектов по Управлению услугами".

Книга следует по структуре двум предыдущим. Я ограничусь кратким перечнем описанных в ней процессов:

  • " Управление событиями9англ. Event Management ";
  • " Управление инцидентами10англ. Incident Management ";
  • " Управление проблемами11англ. Problem Management ";
  • " Выполнение запросов12англ. Request Fulfilment ";
  • " Управление доступом13англ. Access Management ".

Кроме того, на этом этапе продолжают выполняться или поддерживаться процессы "Управление изменениями", "Управление мощностями", "Управление доступностью", "Управление финансами", "Управление знаниями", "Управление непрерывностью ИТ-услуг", начинающиеся на более ранних этапах жизненного цикла, а также процесс "Отчеты и измерения услуг".

В этой же книге описаны основные бизнес-функции управления ИТ-услугами, в частности служба Service Desk.

Процессы, описанные в книге, очень похожи на аналогичные процессы поддержки услуг из ITIL v.2 (см. рис. 10.1). Так как организация взаимодействия пользователей и службы Service Desk аналогична той, которая использовалась в ITIL v.2, можно было бы ожидать проблем с процессом "Выполнение запросов" (в частности, запросов на изменение) из-за значительно более общей природы услуг в ITIL v.3. Чтобы избежать проблем, авторы книги, во-первых, ограничили запросы только стандартными услугами (т. е. услугами, предоставляемыми всем бизнес-единицам, в отличие от нестандартных услуг, разработанных специально для конкретных бизнес-единиц) и, во-вторых, предложили использовать готовые меню для построения запросов. Другими словами, понятие запроса не усложнилось параллельно с понятием услуги; запрос имеет смысл, только если понятно, как его обрабатывать.

Непрерывное улучшение услуг

В заключительной книге библиотеки ITIL v.3 "Непрерывное улучшение услуг" (OGC, 2007e) представлен подход команды ITIL к совершенствованию ИТ-услуг. Он не использует специфических инструментов или методов, характерных для управления именно ИТ-услугами. Даже модели CMM/CMMI, которые можно было бы задействовать для оценки и улучшения процессов управления ИТ-услугами, не применяются, хотя и упоминаются в перечне дополнительных инструментов. Это вполне отвечает подходу авторов ITIL, в соответствии с которым любой процесс управления услугами может быть реализован как бизнес-функция. В результате для описания процессов улучшения услуг используются только универсальные инструменты (вроде методологии Six Sigma), что лишает процессы улучшения какой-либо специфики в связи с ИТ-услугами. Это фактически означает, что никаких рекомендаций, кроме общеуправленческих, для улучшения процессов ITIL не дает.

В 2009 г. появился документ (CMU-SEI, 2009), содержащий CMMI-модель для процессов управления услугами. В документе, как утверждается, использованы идеи и концепции ITIL v.3. Определены 24 процессные области и обычная для CMMI последовательность уровней; по структуре и содержанию документ ничем не отличается от аналогичных CMMI-моделей.

У внимательного читателя здесь должно возникнуть законное подозрение: ведь уровни CMMI определялись для проектной деятельности, и это было принципиально, поскольку множество стандартных процессов CMMI аккумулирует проектный опыт и используется для "выкраивания" процессов для очередного проекта. О каких проектах идет речь при оказании услуг? А если проектов нет, при чем здесь CMMI?

Авторы CMMI, конечно, предвидели подобные вопросы и вышли из положения, хотя и достаточно искусственным, на мой взгляд, способом. Они просто изменили определение проекта во всех CMMI-моделях версии 1.2! Теперь проектом называется запланированная последовательность работ, не обязательно имеющая плановое окончание. Но этим дело не ограничилось:

"Даже при таком ограничении (отказе от ограниченности проекта во времени. - АБ) некоторые люди могут испытывать трудности, представляя себе оказание услуг как проект, поскольку проект часто отождествляется с попыткой достичь некоторой интегральной и заранее запланированной цели. Многие услуги представляют собой как бы ответы на маленькие и независимые цели, непредвиденно и незапланированно возникающие в разные моменты времени, - индивидуальные запросы услуг. В такой ситуации провайдеры услуг не преследуют никаких интегральных целей, и представление об их работе как о проекте может в лучшем случае показаться нелепостью.

По этой причине модель CMMI-SVC явно интерпретирует понятие проекта так, чтобы оно заключало в себе все ресурсы, необходимые для выполнения контракта с клиентом. Удовлетворение всех контрактных требований и становится той интегральной целью, которая управляет выполнением запросов услуг. Планирование усилий по выполнению контракта может включать подготовку структуры работ, распределение ресурсов, разработку планов-графиков и выполнение других типичных проектных процессов. Если представлять себе именно сервисный контракт как определение границ проекта, то использование термина "проект" уже не выглядит главной проблемой".

Я не буду ни критиковать, ни даже комментировать этот текст; в конце концов, с определениями не спорят. Хочу только отметить в связи с этим, что возможны и другие подходы. Например, можно было бы считать проектом реализацию жизненного цикла какой-либо услуги или совокупности услуг, и это позволило бы избежать описанных выше сложностей. Вероятно, существуют и другие точки зрения на то, как можно было бы применить концептуальную модель CMMI для построения CMMI-модели управления услугами на базе ITIL v.3.

Все это говорит только о том, что однозначного и очевидного решения здесь пока нет и вопрос рано считать закрытым.

В заключение стоит упомянуть важную книгу (Брукс, 2008), представляющую собой руководство по построению системы показателей эффективности или метрик процессов управления ИТ-услугами. Книга базируется на ITIL v.2 и содержит рекомендуемые перечни метрик для всех процессов управления ИТ-услугами, а также полезные рекомендации по практическому использованию приведенных метрик. Появление этой книги означает, что внедрение модели ITSM из ITIL v.2 позволяет организации-провайдеру услуг достичь как минимум четвертого уровня зрелости. Накопление опыта использования метрик, приведенных в (Брукс, 2008) или аналогичных им, и разработка на основе анализа результатов измерений методов и рекомендаций по совершенствованию процессов позволит говорить о достижении и заключительного, пятого уровня зрелости.

Краткие итоги

В лекции кратко рассмотрено содержание трех последних книг ITIL v.3, посвященных развертыванию, предоставлению и непрерывному улучшению услуг. Отмечается, что во многом соответствующие процессы аналогичны процессам из ITIL v.2. Анализируется подход к улучшению процессов в ITIL v.3 и констатируется, что он не совпадает с подходом, принятым в CMMI-модели управления услугами. В заключение приводится оценка уровня развитости, которого достигает организация, внедрившая процессы ITSM из ITIL v.2.

Вопросы

  1. Какие процессы входят в книгу "Развертывание услуг"?
  2. Какие процессы входят в книгу "Предоставление услуг"?
  3. В чем состоит подход ITIL v.3 к улучшению услуг?
  4. Чем отличается подход к улучшению процессов предоставления услуг, принятый в CMMI, от подхода ITIL v.3?
< Лекция 12 || Лекция 13 || Лекция 14 >
Виталий Елин
Виталий Елин

Здравствуйте!
Объясните, пожалуйста, выдается ли диплом о профессиональной переподготовке?
Если - нет, то почему?

Здесь вначале говориться что выдается диплом, а внизу страницы сказано что нет
Цитата: "
диплом о профессиональной переподготовке MBA- больше не выдается
диплом о профессиональной переподготовке- больше не выдается
"

Артем Болтанов
Артем Болтанов
Россия, Новокузнецк
Светлана Аверьянова
Светлана Аверьянова
Россия, Челябинск