Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 04.10.2014 | Доступ: свободный | Студентов: 695 / 69 | Длительность: 08:34:00
Лекция 4:

Рекомендации по использованию КФУ в деятельности поставщика услуг ИТ-консалтинга

< Лекция 3 || Лекция 4

КФУ являются важным и эффективным инструментом достижения целей поставщика услуг ИТ-консалтинга и мониторинга хода реализации его стратегии. Это относится как к процессу стратегического планирования, так и к деятельности структурных подразделений, процессам выполнения конкретных консалтинговых ИТ-проектов.

В целом КФУ в ИТ-консалтинге могут рассматриваться в четырех аспектах:

  • как необходимый элемент информационной системы;
  • как специфическая характеристика компании-поставщика услуг;
  • как инструмент совершенствования деятельности руководителей;
  • как описание основных квалификаций и ресурсов, требуемых для достижения успехов на конкретном рынке, в данном случае на рынке ИТ-консалтинга.

В данном исследовании интерес сосредоточен на последнем аспекте, поскольку именно он позволяет сформулировать основные рекомендации по применению КФУ в ИТ-консалтинге.

Идентификация отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге и рекомендации по организации и выполнению работ, связанных с выявлением корпоративных КФУ рассмотрены в предыдущих главах.

Общая схема формирования, мониторинга и применения КФУ в деятельности поставщика услуг ИТ-консалтинга выглядит следующим образом:

  • Идентификация корпоративных КФУ.
  • Определение методов измерения выбранных КФУ.
  • Организации процесса мониторинга наличия отраслевых и выявленных корпоративных КФУ в процессе стратегического планирования деятельности и выполнения проектов в сфере ИТ-консалтинга.
  • Анализ наличия отраслевых и выявленных корпоративных КФУ в разрезах: присутствует, присутствует в недостаточной степени или отсутствует. Этот процесс базируется на комплексе методов оценки наличия КФУ в организации как, например, проведение анкетирования руководителей, круглого стола или принятие решений первыми лицами. Важным элементом этого процесса является контроль существующих КФУ в их связи с системой ключевых показателей деятельности организации.
  • Разработка плана мероприятий по восполнению отсутствующих КФУ или по их развитию с оценкой необходимых ресурсов для его реализации. Этот процесс относится к компетенции высших руководителей и служб экономики и планирования.
  • Выполнение плана и контроль хода его реализации. Этот процесс осуществляется бизнес подразделениями совместно с плановыми службами поставщика услуг ИТ-консалтинга.
  • Оценка результатов выполнения плана и пересмотр состава корпоративных КФУ. Этот процесс относится к компетенции высшего руководства, например, совета директоров. Результатом процесса является обновленный состав корпоративных КФУ.

Рекомендации по использованию КФУ в сфере стратегического планирования

Важнейшим элементом управления организацией является сфера стратегического планирования ее деятельности, в которую, в первую очередь, вовлечено высшее руководство. Стратегическое планирование включает различные аспекты:

  • определение бизнес стратегии;
  • развитие портфеля продуктов и услуг;
  • организационное строительство и оптимизация бизнес процессов;
  • развитие клиентской базы и системы маркетинга;
  • корпоративная политика в области развития персонала.

Все эти направления стратегического планирования должны учитывать как отраслевые КФУ, так и корпоративные КФУ.

В целом, КФУ являются функцией и инструментом управления процессом достижения целей организации путем совершенствования процесса принятия критически важных решений.

Первоначально применение КФУ было сфокусировано на их связи с информационными системами организации. Как отмечалось, исходные идеи были сформулированы Д. Р. Дэниэлом [4.1] и развиты Дж. Ф. Рокартом [4.2]. Точка зрения последнего состояла главным образом в том, что КФУ позволяют развить коммуникации в организации в среде руководителей с целью выработки и достижения общих целей. Эта концепция получила дальнейшее развитие в трудах Г. Минтцберга [4.3] и М. Мунро [4.4], которые распространили ее на сферу стратегического планирования в целом. В их работах, посвященных вопросам формирования стратегии организации и ее связи с КФУ, акцентируется их роль и методы использования в решении этих вопросов.

Перейдем к сравнительному анализу применения КФУ и целеполагания в области стратегического планирования, опираясь на приведенные выше работы.

КФУ отражают коллективные цели руководителей поставщика услуг ИТ-консалтинга в ключевых областях деятельности, в т.ч. по определенным направлениям ИТ-консалтинга, и способствуют сокращению организационной разобщенности, поскольку способствую консолидации мнений и интересов руководителей всех уровней.

КФУ являются ведущей силой для организации в отличие от целеполагания. Действительно, если цели недостаточно корректно определены, то они не гарантируют реализацию миссии. Вместе с тем, КФУ отражают то, что руководители должны обеспечивать, чтобы организация двигалась к реализации своей миссии, а именно, они определяют на каких компетенциях и ресурсах руководству необходимо концентрировать свое внимание. В этом проявляется важность вклада КФУ в выполнение миссии организации. Для успешной деятельности руководители должны постоянно рассматривать и учитывать широкий круг вариантов принятия решений и условий их реализации в той среде, в которой они работают.

Стратегические цели организации пересматриваются не чаще, чем ежегодно. В отличие от них КФУ отражают текущую среду деятельности поставщика услуг ИТ-консалтинга. Тем самым КФУ являются более динамичным инструментом управления, чем стратегическое планирование, и определяют, что именно важно для поставщика услуг ИТ-консалтинга для соответствия реальным условиям, а также способствуют его адаптации к ним.

Важная роль КФУ проявляется в управлении рисками. Они позволяют идентифицировать основные угрозы для деятельности поставщика услуг ИТ-консалтинга и обеспечивают ключевые условия эффективного управления рисками высшими руководителями на корпоративном уровне.

Отметим, что КФУ согласно [4.5] имеют иерархическую структуру и существуют на всех уровнях управления. Это объясняется следующим. Различные уровни руководства имеют различное видение перспектив организации, различные приоритеты и цели. В связи с этим различаются те стратегические и тактические действия, которые руководители предпринимают для осуществления миссии организации. Это и порождает различные наборы КФУ. Так, например, высшие руководители могут фокусироваться на управлении рисками в то время, когда среднее звено руководства сосредоточено на использовании КФУ в целях обеспечения успешности деятельности по предоставлению консалтинговых ИТ-услуг и контроля затрат. КФУ зачастую тесно связаны с интересами конкретных руководителей.

Существуют наборы КФУ, характерные для определенной отрасли, в т.ч. и для ИТ-консалтинга. Проблема состоит в том, что отраслевые КФУ и КФУ, важные для лиц, принимающих решения, т.е. руководителей поставщиков услуг ИТ-консалтинга, могут различаться по разным причинам. В первую очередь это связано с тем, что руководство, прежде всего, интересуют показатели, характеризующие деятельность их организации, на основе которых принимаются решения, а отраслевые КФУ представляют для них вторичный интерес. В аспекте стратегического планирования это является ошибкой, вызванной недостаточным пониманием роли отраслевых КФУ. Сами по себе отраслевые КФУ не являются индикаторами создания добавленной стоимости для потребителей. Но, благодаря пониманию роли отраслевых КФУ можно оценивать конкурентные преимущества и отслеживать уровень их сохранения или приумножения.

В ИТ-консалтинге можно выделить такие уровни КФУ, как отраслевой, корпоративный, уровень структурных подразделений, проектных групп, уровень индивидуальных менеджеров. В предыдущих главах были рассмотрены отраслевой и корпоративный уровни КФУ в ИТ-консалтинге, а в настоящей главе эти уровни КФУ увязываются с вопросами разработки КФУ структурных подразделений поставщика услуг ИТ-консалтинга и КФУ выполнения консалтинговых ИТ-проектов.

Отметим, что в аспектах стратегического планирования и целеполагания корпоративные КФУ поставщика услуг ИТ-консалтинга, ориентированные на интересы высшего руководства, безусловно связаны с интересами руководителей среднего звена, поскольку цели организации в целом не могут быть достигнуты без достижения целей всех уровней. При этом цели и КФУ высшего руководства влияют на формирование целей и КФУ всех уровней. Отсюда возникает необходимость в обеспечении соответствия деятельности среднего звена управления со стратегическими направлениями деятельности поставщика услуг ИТ-консалтинга в целом.

Как отмечалось во второй главе, согласно работам К. В. Буллена и Дж. Ф. Рокарта [4.2, 4.5] КФУ могут быть классифицированы в трех основных плоскостях: внутренние / внешние, мониторинг /построение (адаптация), источники КФУ.

Внутренние КФУ - это те, которые входят в сферу применения конкретного руководителя. Напротив, внешние КФУ относятся к областям, в которых руководитель среднего уровня обладает малой степенью управления.

Наличие и ориентация на использование определенной группы КФУ (внутренних или внешних) должно учитываться при постановке целей руководителей. Например, руководитель может ставить весьма специфичные цели, поскольку обладает необходимыми внутренними КФУ. Однако, при использовании внешних КФУ, он должен так формулировать цели, чтобы минимизировать их влияние на его операционную деятельность, т.е. на все, что непосредственно не находится под его контролем.

Мониторинг КФУ позволяет контролировать состояние поставщика услуг ИТ-консалтинга и должен являться приоритетной функцией руководства.

Адаптация КФУ направлена на совершенствование и рост деятельности поставщика услуг ИТ-консалтинга, развитие его конкурентных преимуществ.

Подводя итоги, отметим, что основная роль КФУ в процессе стратегического планирования состоит в определении компетенций и ресурсов, необходимых для удержания и расширения конкретной рыночной ниши поставщика услуг ИТ-консалтинга.

Рекомендации по использованию КФУ в деятельности основных структурных подразделений поставщика услуг ИТ-консалтинга

В третьей главе настоящей работы были получены следующие основные результаты в области идентификация КФУ в ИТ-консалтинге:

  • определены отраслевые КФУ, к котором отнесены такие факторы, как квалифицированный персонал, высокое качество услуг, наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов;
  • разработаны рекомендации по организации и проведению работ по определению КФУ корпоративного уровня. Данные рекомендации содержат также результаты анализа данных проведенного экспертного опроса, итоговый вывод из которых заключается в следующем: с точки зрения экспертов наиболее значимыми корпоративными факторами успеха в ИТ-консалтинге являются такие факторы, как наличие отраслевой экспертизы, возможность предоставления комплексных услуг, наличие эффективной системы мотивации персонала, наличие эффективной системы обучения ИТ-консультантов, позволяющей наращивать компетенции в различных областях знаний. В предлагаемых рекомендациях акцент сделан на корпоративные цели поставщика услуг ИТ-консалтинга, т.е. интересы высшего руководства.

Вместе с тем, важной задачей является разработка КФУ деятельности структурных подразделений поставщика услуг, реализующих определенные направления ИТ-консалтинга. Факторы успеха структурного подразделения должны соответствовать отраслевым и корпоративным КФУ, но одновременно отвечать собственным интересам конкретного подразделения и его руководства и отражать те компетенции и ресурсы поставщика услуг, которые нужны для осуществления основной деятельности подразделения. Отметим, что основная деятельность структурных подразделений поставщика услуг ИТ-консалтинга осуществляется в форме консалтинговых ИТ-проектов определенного направления. Роль КФУ уровня структурного подразделения заключается в определении тех компетенций и ресурсов поставщика услуг ИТ-консалтинга, которые необходимы для успешности выполнения всех проектов того направления ИТ-консалтинга, которое реализует структурное подразделение.

Разработка КФУ структурных подразделений поставщика услуг ИТ-консалтинга может быть проведена на основе подхода, рассмотренного в п.3.2, но адаптированного для руководителей среднего звена и соответствующего направления ИТ-консалтинга. В процессе адаптации, в первую очередь, необходимо учитывать перечень факторов успеха задач определенного направления ИТ-консалтинга. Набор факторов успешного решения задач консалтинговых проектов по основным направлениям ИТ-консалтинга рассмотрен во второй главе (табл. 2.3-2.4 таблица 2.3- таблица 2.4).

Наряду с формированием и обеспечением выявленных КФУ структурных подразделений нельзя забывать о важной роли в их деятельности отраслевых и корпоративных КФУ, непосредственно связанных с проектной деятельностью, например такого важнейшего отраслевого КФУ, как наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов.

КФУ структурных подразделений поставщика услуг ИТ-консалтинга необходимо контролировать, т.е. осуществлять мониторинг их наличия на необходимом уровне, в т.ч. и на основе анализа результатов выполнения конкретных проектов. При этом следует учитывать, что помимо таких критериев успешности выполнения проектов, как соблюдение сроков, бюджета и достижения запланированных результатов главным критерием является степень удовлетворенности заказчика. Дело в том, что даже при выполнении сроков, бюджета и получении запланированных результатов руководство клиента может остаться неудовлетворенным и, наоборот, оно может смириться с продлением срока и увеличением бюджета проекта, если возникнет удовлетворенность от полученных результатов.

Структурному подразделению поставщика услуг ИТ-консалтинга также рекомендуется иметь базовые наборы КФУ консалтинговых ИТ-проектов тех видов, выполнение которых оно осуществляет. Базовый набор КФУ консалтингового проекта может быть использован перед непосредственным исполнением конкретного консалтингового ИТ-проекта для оценки наличия тех факторов, которые необходимы для его успешного выполнения и понимания того, что требуется дополнительно сделать перед проведением проекта, а также по завершению проекта для оценки результатов проекта. Рекомендации по использованию базовых наборов КФУ консалтинговых ИТ-проектов приведены ниже.

Базовый набор КФУ консалтингового ИТ-проекта определенного вида может быть разработан основе имеющихся в области управления проектами наборов КФУ проектов, например, базируясь на наборе КФУ, предложенном в работе [4.7] и рассмотренном во второй главе, и с учетом специфики соответствующего направления ИТ-консалтинга.

Кратко охарактеризуем специфику основных направлений ИТ-консалтинга в аспекте разработки базовых наборов КФУ консалтинговых проектов.

Основная специфика проектов стратегического ИТ- консалтинга состоит в анализе потенциальных ИТ - решений, их выборе для клиентской организации, необходимости использования тех или иных методологий проведения стратегического ИТ аудита, разработки ИТ стратегии или организации перехода к ИТ аутсорсингу.

Особенности проектов продуктового ИТ-консалтинга заключаются в понимании потребностей организации в использовании ИТ-решения, анализе потенциальных ИТ – решений, представленных на рынке, их обоснованном выборе с учетом потребностей клиентской организации, планировании проекта внедрения на основе тех или иных методологий внедрения программных продуктов, разработки программ и методик испытаний, проведения тестирования внедряемых программных продуктов.

В сфере интеграционного ИТ-консалтинга для поставщика услуг важнейшим вопросом является оценка его компетенций в области владения интеграционными решениями и методологиями их внедрения. В проектах интеграционного ИТ-консалтинга ключевым вопросом является обоснованный выбор интеграционного решения. При этом необходим анализ соответствия потребностей заказчика тем интеграционным решениям, которые потенциально могут быть предложены поставщиком услуг.

В сфере операционного ИТ-консалтинга специфика проектов состоит в понимании потребностей клиентской организации в совершенствовании всего комплекса управления ИТ. Ключевыми в проектах этого направления являются вопросы выбора и обоснование принимаемых управленческих решений.

Специфика технического ИТ-консалтинга преимущественно связана с решением задач обеспечения надежности и производительности функционирования ИТ-инфраструктуры клиентской организации. Ключевыми задачами проектов этого направления являются идентификация узких мест в функционировании ИТ - инфраструктуры, определение рисков отказов и сбоев оборудования, выбор и обоснование решений по построению ИТ –инфраструктуры необходимого уровня надежности и производительности.

Все перечисленные выше особенности направлений ИТ-консалтинга нашли свое отражение в факторах успеха решения задач соответствующих проектов и представлены в табл. 2.3-2.4 таблица 2.3- таблица 2.4 второй главы. Эти факторы должны учитываться при разработке базовых наборов КФУ консалтинговых проектов, возможно, на более детализированном уровне.

Отметим, что значимость различных КФУ базового набора на разных этапах жизненного цикла консалтингового ИТ- проекта различна. Поэтому в "идеале" должны быть проведены также работы по определению значимости каждого из КФУ на различных этапах жизненного цикла проекта.

В отличие от остальных наборов КФУ, рассмотренных в этом исследовании, базовые наборы КФУ консалтинговых ИТ-проектов включают в свой состав не только КФУ поставщика услуг ИТ-консалтинга, но и КФУ заказчика, а также ряд КФУ, которые связаны с совместной деятельностью заказчика и исполнителя. Это связано с тем, что в процессе исполнения консалтингового ИТ-проекта должны учитываться и обеспечиваться как КФУ исполнителя, так и КФУ заказчика которые являются внешней данностью, определяющей среду проектной деятельности. Для КФУ базового набора должны быть определены показатели их измерения с целевыми показателями.

Перед непосредственным выполнением консалтингового ИТ-проекта установленные целевые значения показателей КФУ базового набора следует конкретизировать в соответствии со спецификой проекта, если это предусмотрено в базовом наборе КФУ, например целевые показатели могут быть заданы в некотором диапазоне в зависимости от условий. А затем следует произвести оценку реальных значений тех или иных показателей измерения КФУ. Этот процесс может быть организован путем анкетирования руководства и членов проектной команды с последующим анализом и обобщением результатов или проведением круглого стола. Форма для проведения анкетирования или обсуждения на круглом столе может выглядеть в виде таблицы 4.1.

Таблица 4.1. Форма для проведения анкетирования или обсуждения на круглом столе
КФУ Показатели измерения Установленные целевые значения показателей для проекта Оценочные значения показателей в условиях реального проекта
 

Графы "КФУ", "Показатели измерения", "Установленные целевые значения показателей для проекта" должны быть заполнены заранее руководителем проекта.

Если заполнение формы (графы "Оценочные значения в условиях реального проекта") происходит в формате круглого стола, то главной задачей модератора является достижения консенсуса среди участников. Модератором круглого стола должен быть руководитель проекта, а в состав участников круглого стола включены куратор проекта или спонсор проекта. В противном случае существует риск возникновения неплодотворной дискуссии и неустранимых противоречий во мнениях.

В действительности формирование таблицы 4.1 не требует много времени, но способствует успешному выполнению проекта благодаря консолидации мнений участников и осознанию факторов, необходимых для его успешного выполнения. Помимо этого, возникает понимание того, какие дополнительные ресурсы и компетенции необходимы для успешного выполнения проекта как, например, дополнительное обучение персонала, привлечение партнеров, совершенствование взаимодействия с клиентом и др. По итогам круглого стола даются предложения по мероприятиям и действиям, которые следует провести для обеспечения требуемого уровня КФУ конкретного проекта.

Еще одним результатом круглого стола и формирования таблицы 4.1 является понимание рисков выполнения проекта и средств управления этими рисками. Кроме того, возникает возможность наилучшим образом образовывать состав проектных команд, соответствующий целям и задачам того или иного проекта.

Аналогично, по завершению проекта такой же подход и форма (таблица 4.1) могут быть использованы в целях анализа результатов решения задач.

Использование разработанных базовых наборов КФУ консалтинговых ИТ-проектов в практической деятельности способствует обеспечению успешности проведения проектов.

Отметим, что основная рекомендация по применению КФУ в ИТ-консалтинге состоит в необходимости предварительного анализа соответствия корпоративных КФУ поставщика услуг и КФУ клиентской организации, т.е. проведения сравнительного анализа потребностей клиента и его КФУ в определенной области с возможностями поставщика услуг в соответствующей сфере. Это значит, что перед заключением контракта на выполнение любого консалтингового ИТ-проекта необходимо проанализировать существование симбиоза корпоративных КФУ поставщика услуг и КФУ клиентской организации. Этот процесс неразрывно связан с уяснением корпоративных КФУ клиента, которые должны быть изначально восприняты поставщиком услуг ИТ-консалтинга. Таким образом, поставщик услуг ИТ-консалтинга должен провести анализ того, чем он располагает для успешного выполнения проекта и получить уверенность в том, что ожидаемые результаты проекта будут соответствовать интересам клиентской организации, а следовательно и её корпоративным КФУ, которые должны быть заранее известны. В противном случае никакие компетенции и опыт поставщика услуг ИТ-консалтинга не помогут достижению успеха проекта.

Проиллюстрируем вышеизложенное на примере проектов стратегического ИТ-консалтинга в области обеспечения информационной безопасности. Рекомендации по использованию в них КФУ предложены в работе [4.6]. Пример подготовлен по материалам указанной работы.

Вопросы обеспечения информационной безопасности организации тесно связаны с её корпоративными КФУ. Это объясняется тем, что видение высшего руководства связано с использованием КФУ. Именно использование КФУ позволяет обеспечить достижение целей организации и успешное выполнение ее миссии. КФУ отражают цели организации, которые стремятся достичь ее руководители. В то же время активы и процессы, которые поддерживают достижение целей, являются главными объектами защиты. Информационная безопасность - это та бизнес- проблема, решение которой требует совместных усилий персонала организации. КФУ организации обеспечивают объединение и консолидацию этих усилий.

Одним из ключевых направлений управления информационной безопасности является периодическая оценка возникающих рисков. Как отмечается в [4.6], в этой области весьма полезны КФУ потому, что они отражают основные бизнес-драйверы организации и включают их в процесс управления рисками на уровне высшего руководства. Те области деятельности, которые обеспечивают наибольшую поддержку КФУ, являются ключевыми для оценки рисков.

Подход к обеспечению информационной безопасности на основе оценки рисков позволяет сконцентрировать ресурсы организации на защите наиболее критичных и ценных активов, которые наиболее существенны для выполнения миссии. Выбор этих активов остается в компетенции тех, кто осуществляет или участвует в процессах оценки рисков. КФУ помогают в определении масштаба оценки рисков, множества участвующих активов и тех областей деятельности, которые являются наиболее важными. Результатом такого анализа становится идентификация именно тех активов, которые вносят наибольший вклад в выполнение миссии организации.

Важным компонентом защиты критических активов является разработка требований к конфиденциальности информации, ее целостности и доступности. Определение этих требований может представлять собой достаточно сложную задачу, поскольку особое внимание должно быть уделено рискам некорректного использования и оценке его потенциальных последствий. Для каждого вида информационных активов должны быть разработаны специфические требования его защиты. Фактически это означает разработку индивидуальных стратегий защиты каждого из активов, которая должна в совокупности обеспечивать информационную безопасность организации в целом, а значит гарантировать достижение ее КФУ.

Ответы на эти вопросы требуют рассмотрения приоритетов обеспечения информационной безопасности. Согласно рекомендациям работы [4.6], КФУ могут быть здесь чрезвычайно полезны, поскольку они отражают приоритеты высшего руководства. Например, сравнение требований к безопасности информационных активов с КФУ проясняет именно те существенные требования, которые обеспечивают удовлетворение КФУ в масштабах организации. Это способствует разработке и внедрению тех средств информационной безопасности, которые гарантируют выполнение миссии организации.

Идентификация рисков представляет собой центральный вопрос в управлении рисками, связанными с обеспечением безопасности критических информационных активов. Результаты решения данной задачи во многом зависят от уровня компетенции участников этого процесса и от степени использования КФУ. Например, согласно [4.6]:

  • КФУ могут быть использованы для идентификации рисков и способствовать пониманию влияния бизнес-драйверов на их достижение.
  • КФУ могут быть эффективным средством формирования мнений участников в отношении оценки потенциального влияния идентифицированных рисков на успех организации.
  • КФУ могут быть использованы для проверки идентифицированных рисков на их реальную состоятельность и значение для организации с точки зрения возможности достижения ее целей и выполнения своей миссии.

Оценка рисков наиболее эффективна, когда она основывается на прямой связи с бизнес-драйверами организации. Критерии оценки должны отражать ценности, которыми обладает организация. Достоверность критериев зависит от многих факторов, например, кто конкретно их разрабатывает, какова роль разработчиков в организации, какова степень их компетенции в знании бизнес-драйверов организации.

КФУ могут использоваться для усовершенствования критериев оценки рисков с целью доведения их соответствия до того уровня, чтобы они отражали именно то, что важно для организации.

Рассмотренные выше вопросы обеспечения информационной безопасности порождают необходимость привлечения к их решению профессиональных ИТ-консультантов, которые обладают достаточными компетенциями и ресурсами для выполнения проектов стратегического ИТ-консалтинга, т.е. соответствующими КФУ.

Согласно изложенному выше, к КФУ поставщика услуг ИТ-консалтинга в области выполнения проектов обеспечения информационной безопасности относятся, в первую очередь, следующие:

  • наличие компетенций и опыта выполнения подобных проектов;
  • понимание КФУ клиентской организации;
  • владение методами анализа и приоритизации объектов защиты, т.е., тех информационных активов, которые должны быть защищены.

При этом, как уже отмечалось, необходим предварительный анализ и сопоставление корпоративных КФУ поставщика услуг с КФУ клиентской организации в области информационной безопасности. В противном случае успех консалтингового ИТ-проекта будет маловероятен.

Все вышеизложенное дает представление о тех задачах, которые необходимо решить поставщику услуг стратегического ИТ-консалтинга для успешного выполнения проектов в области обеспечения информационной безопасности.

В целом, в любой сфере ИТ-консалтинга вопрос о связи корпоративных КФУ поставщика услуг и КФУ клиентской организации является принципиальным для оценки потенциального успеха любого проекта, что в результате позволяет принимать решение о целесообразности выполнения проекта, тем самым сводя к минимуму связанные риски.

Заключение

КФУ являются управленческим инструментом для принятия обоснованных управленческих решений, поддерживающих миссию организации. В целом КФУ относятся к функциональному управлению, т.е. к тому, что должно делаться для того, чтобы достигались цели персонала и организации.

Первоначально концепция применения КФУ была сфокусирована на их связи с информационными системами и технологиями. Так Д. Р. Дэниел - создатель концепции, подразумевал информационные системы, когда использовал термин факторы успеха, позднее трансформированные Дж. Ф. Рокартом в КФУ. Однако вскоре стало ясно, что КФУ действительно зависят от высокого качества информации и технологий. Связь КФУ с информационными системами продолжала исследоваться и развиваться. КФУ способствуют созданию информационных систем, которые могут использоваться и быть полезными для высшего руководства в аспекте идентификации его информационных потребностей в области создания конкурентного преимущества. Интересен тот факт, что высшие руководители редко используют возможности информационных систем, полагая, что они должны служить главным образом удовлетворению информационных потребностей менеджеров среднего звена. Вместе с тем, создание информационных систем, позволяющих осуществлять мониторинг реализации КФУ в масштабах организации, является важным инструментом реализации ее миссии и достижения корпоративных целей.

Концепция КФУ основана на понимании вопроса оптимального соответствия характеристик бизнеса условиям внешней среды, т.е. соответствия бизнес- стратегии среде операций. Речь идет о степени удовлетворения фундаментальных требований, предъявляемых к компетенциям и ресурсам организации и определяющих возможность достижения успеха.

Важным аспектом использования КФУ является совершенствование процесса коммуникаций в среде менеджеров, иными словами создание единой среды и общности понимания миссии и целей организации, что критически важно для достижения успехов в ее деятельности. Также это необходимо для совершенствования процессов принятия решений на основе понимания роли КФУ.

КФУ отражают состояние рынка, что способствует выработке эффективной бизнес стратегии. Однако при этом важно понимать, что игроки рынка активно инвестируют в развитие одних и тех же компетенций и ресурсов, что влияет на состав и содержание КФУ.

Корректно идентифицированные КФУ несомненно представляют собой конкурентное преимущество компаний. Являясь следствием анализа рыночной ситуации и особенностей организации, они представляют собой эффективный инструмент стратегического планирования деятельности и принятия решений.

Все исследования в области управления бизнесом направлены на изучение причин, по которым одни бизнесы более успешны, чем другие. В таких областях, как маркетинг, организация управления, финансы и др. исследуется вопрос их влияния на достижение успеха, что приводит к концепции использования КФУ.

В целом, успех означает удовлетворение набору критериев как, например, возврат от инвестиций или достижение уровня прибыли по сравнению с аналогичными показателями конкурентов. В этом смысле КФУ также характеризуются в их изменяемости, что проявляется в степени их отличия от тех, которые порождаются конкурентами. Процессы идентификации и измерения КФУ должны протекать в сопоставлении с аналогичными процессами, происходящими у конкурентов. При этом, как отмечалось в предыдущей главе, они могут измеряться путем проведения интервью с лицами, принимающими решения, и сбора корпоративных данных о связанных затратах. Измерение КФУ носит как количественный, так и качественный характер, поскольку некоторые из них не могут быть оценены метриками, например, такие как высокий уровень профессионализма первого лица или наличие и поддержка позитивной деловой репутации.

КФУ могут быть охарактеризованы степенью их использования, когда они могут быть управляемы или контролируемы. К сожалению, они не могут быть использованы в целях измерения степени успеха на рынке, но служат в качестве предварительных условий его достижения.

Понимание КФУ играет важную роль, как в академических исследованиях, так и в практической деятельности организаций.

Академическая наука занимается исследованиями путей использования КФУ для формирования бизнес- стратегии, что не заменяет детальной оценки многих различных причин, влияющих на достижение успеха, но привлекает внимание к наиболее общим вопросам определения условий успешности деятельности организаций. КФУ не могут непосредственно помочь формированию бизнес стратегии. Однако они показывают те существенные отличия в деятельности организации на рынке, которые помогают выстроить эффективную бизнес- стратегию в условиях развивающейся среды операций. Это в первую очередь касается принятия решений относительно сравнительной ценности различных направлений бизнеса и их приоритизации вплоть до принятия решений об исключении некоторых направлений, которые не создают ощутимого конкурентного преимущества или не приносят желаемой прибыли.

Важным направлением в области КФУ является организация обучения руководителей формированию и применению КФУ для достижения консолидированного понимания целей организации и тех компетенций и ресурсов, которыми она реально располагает. В свою очередь такое обучение способствует совершенствованию всего процесса принятия решений внутри организации.

Примерная программа обучения может выглядеть следующим образом.

  • Понятие КФУ и их содержание. Отраслевые и корпоративные КФУ.
  • Методы идентификации КФУ.
  • Методы измерения КФУ.
  • Пути применения КФУ.

Пути применения КФУ не ограничиваются описанными выше направлениями. Например, ещё одним из направлений использования КФУ является процесс выбора и развития отношений с партнерами. На основе сравнительного анализа КФУ своей организации и организаций- потенциальных партнеров могут быть определены критерии их выбора с целью достижения оптимального сочетания конкурентных преимуществ. Кроме того, могут быть определены направления развития как собственных КФУ, так и выбранных партнеров. Можно привести следующие примеры в области ИТ-консалтинга.

Допустим, организация обладает компетенциями и ресурсами для оказания услуг стратегического ИТ-консалтинга. С целью расширения рыночной ниши будет целесообразно создать партнерские отношения с компаниями, специализирующимися на продуктовом ИТ-консалтинге или иных его видах. Здесь важно осуществить корректную идентификацию корпоративных КФУ потенциальных партнеров и произвести их оценку. В зависимости от результатов этого процесса становится возможным принятие решений не только по выбору партнеров, но и формирование коммерческих предложений по организации сотрудничества. В частности, в соответствующих договорах могут быть определены мероприятия по направлениям развития необходимых компетенций и ресурсов для приобретения совместных конкурентных преимуществ. Естественно, эти мероприятия должны быть оценены с точки зрения требуемых затрат и их распределения между участниками соглашения. Ключевым вопросом в этих процессах является анализ рынка, на котором предполагается совместная деятельность и понимание соответствующих отраслевых КФУ.

Завершая исследование можно сформулировать итоговое определение КФУ.

Критический фактор успеха - это компетенция или ресурс, в развитие которых бизнес должен инвестировать для осознания существенных отличий своих целей, которые преследует организация, от целей конкурентов и связанных затрат на достижение этих целей.

Это определение порождает ряд комментариев.

  • Оно отражает связь между конкурентным преимуществом и причинами его возникновения.
  • КФУ всегда специфичны для конкретного рынка. Для деятельности на рынке ИТ-консалтинга КФУ были рассмотрены в предыдущих главах.
  • КФУ не связаны прямо с измерением эффективности деятельности как, например, показатель возврата от инвестиций, но соотношение достигнутых выгод и связанных затрат является лучшим индикатором конкурентного преимущества.
  • Измерение КФУ в основном качественная задача. Но, с другой стороны, определение объективных метрик для оценки компетенций и ресурсов безусловно является количественной задачей.

Именно знание о совместном определении уровня наилучшей деятельности путем применения КФУ и характеристик рынка приводит к пониманию конкурентных преимуществ организации.

Приложение

Анкета эксперта для оценки степени влияния факторов на успешность деятельности в ИТ-консалтинге

Уважаемый эксперт!

Цель данной анкеты собрать экспертные оценки, которые позволят сформировать набор критических факторов успеха в ИТ консалтинге. Критические факторы успеха – это те немногие ключевые области, достижение удовлетворительных результатов в которых, обеспечивает успех компании на рынке. Их отличительной особенностью является небольшое количество - только действительно важные для успеха деятельности в ИТ-консалтинге, на которых нужно сосредоточить внимание.

Ниже приведена таблица, содержащая набор факторов успеха. Просим Вас, как эксперта, оценить факторы по степени их влияния на успешность деятельности в ИТ-консалтинге (0- фактор не оказывает никакого влияния на деятельность, 10-максимальная степень влияния). Если с Вашей точки зрения существуют другие важные факторы, приведите их в таблице.

Благодарим за участие в опросе и предоставление информации.

Мы ознакомим Вас с результатами анкетирования.

№№ Факторы успеха Оценка степени влияния (0-10)
Универсальные факторы (применимы к любому бизнесу)
1 Высокий уровень профессионализма первого лица
2 Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей
3 Наличие слаженности в топ менеджменте
4 Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра
5 Эффективная система маркетинга
6 Высокое качество услуг
Что Вы считаете ещё важным?
1
2
3
Отраслевые факторы, характерные для деятельности в ИТ-консалтинге
1 Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов
2 Наличие методологии проведения ИТ-аудита
3 Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ
4 Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов
5 Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг
6 Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту
7 Партнерские отношения с потребителями
8 Партнерские отношения с вендорами
9 Квалифицированный персонал
Что Вы считаете ещё важным?
1
2
3
Корпоративные факторы
1 Отличительные признаки позиционирования консалтинговых ИТ-услуг на фоне предложений аналогичных услуг других компаний
2 Возможность предоставления комплексных услуг
3 Экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций
4 Отраслевая экспертиза
5 Наличие методологии разработки ИТ-стратегии и компетенции в идентификации приоритетных направлений развития ИТ
6 Знание типовых организационно-функциональных структур ИТ служб и моделей их взаимодействия с бизнесом.
7 Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ- решений
8 Владение методологиями внедрения различных ИТ-решений, компетенции в организации управления процессом внедрения
9 Эффективная система мотивации персонала
10 Эффективная система обучения ИТ-консультантов, позволяющая наращивать компетенции в различных областях знаний
Что Вы считаете ещё важным?
1
2
3

Литература

4.1. D.R., Daniel (1961). Management information crisis Harvard Business Review, (Sept-Oct), 111-116.

4.2. J. F., Rockart (1979). Chief executives define their own data needs Harvard Business Review, (March-April)

4.3.H., Mintzberg (1990). Strategy formation: Schools of thought In: J. W. Fredrickson (Ed.), Perspectives on strategic management

4.4. M. C., Munro & B. R., Wheeler, (1980). Planning, critical success factors and management's information requirements MIS Quarterly (4)

4.5. Bullen, C. V. & Rockart, J. F. (1981). A primer on critical success factors Center for Information Systems Research, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology.

4.6.Caralli, R.A. (2004). The Critical Success Factor Method. Establishing a Foundation for Enterprise Security Management, CMU/SEI-2004-TR-010. Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University

4.7.Управление проектами [ Под ред. Пинто Дж.К.] : Пер. с англ. Д.К. СПб.: Питер, 2004.

< Лекция 3 || Лекция 4