Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 04.10.2014 | Доступ: свободный | Студентов: 695 / 69 | Длительность: 08:34:00
Лекция 2:

Определение и анализ источников критических факторов успеха в ИТ-консалтинге

< Лекция 1 || Лекция 2 || Лекция 3 >

Концепция критических факторов успеха

Успех работы в ИТ-консалтинге во многом определяется осознанием факторов, реализация которых позволяет сконцентрировать ресурсы в тех областях, где компания может достичь значительного преимущества над основными конкурентами и завоевать лучшую позицию на целевом рынке. Эти факторы называются критическими факторами успеха (КФУ). От их практического использования зависит как конкурентоспособность компании в консалтинговом бизнесе в сфере ИТ, так и успешность проведения консалтинговых проектов.

Передовая практика ведения бизнеса развивается в направлении использования КФУ. Однако в области ИТ-консалтинга нет однозначного ответа на вопрос, какие внутренние факторы являются определяющими для успешности деятельности поставщиков услуг, каким образом осуществить их формирование, контроль и оценку. В этой связи представляется актуальным исследование в области разработки КФУ в ИТ-консалтинге.

Основные положения концепции КФУ, её принципы, действия по сбору и анализу данных, необходимые для формирования набора КФУ, источники и области применения КФУ подробно рассмотрены в работе К.В. Буллена и Дж.Ф. Рокарта "Основы критических факторов успеха" [2.1]. В данной работе КФУ определены как те немногие ключевые области, достижение удовлетворительных результатов в которых обеспечивает успех в конкурентной борьбе работнику, подразделению или организации. Их отличительной особенностью является небольшое количество - только действительно важные, "критические" для успеха направления деятельности, на которых нужно сосредоточить внимание руководству. В качестве основных областей применения КФУ выделяются следующие:

  • для выявления индивидуальных информационных потребностей топ-менеджеров;
  • в процессе стратегического, долгосрочного и годового планирования;
  • при планировании создания информационной системы организации, удовлетворяющей потребности топ-менеджмента в информации.

К основным источникам КФУ К. В. Буллен и Дж. Ф. Рокарт относят характеристики общей окружающей среды (политической, социальной и технологической), отраслевые характеристики, конкурентную стратегию и конкурентное положение компании, временные факторы и специфику управленческой структуры компании. В качестве процедуры формирования КФУ предлагается проведение серии интервью с топ-менеджерами. В начале проводятся индивидуальные интервью с руководством, выявляются их взгляды на цели и КФУ, затем полученные результаты анализируются и обобщаются, составляется предварительный список факторов успеха, который обсуждается и на его основе определяется окончательный набор КФУ, действующий в масштабе всей компании. После этого создаются управленческие информационные системы, ориентированные на работу с информацией, касающейся именно этих факторов. Отметим, что работы Дж. Ф. Рокарта и его группы в области КФУ в основном сфокусированы на вопросах выявления информационных потребностей руководителей и планирования создания информационной системы, удовлетворяющей потребностям топ-менеджмента.

Сегодня понятие и положения концепции КФУ используются в различных областях, например, в процессе стратегического планирования и анализа, при определении информационных потребностей руководства, планировании создания информационных систем организации, в управлении проектами, в т.ч. проектами внедрения готовых бизнес-приложений. При этом в различных направлениях исследований термин "критический фактор успеха" адаптируется для различных применений. Определение термина представляется в контексте определенной области исследований. Так, в стратегическом менеджменте под КФУ понимаются все элементы, обеспечивающие успех компании в конкурентной борьбе. "Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке, и вообще все, что повышает прибыльность компании" ([2.2], с. 126). К их числу относят стратегию, свойства товаров, определяющие выбор потребителей, ресурсы и возможности, обеспечивающие конкурентные преимущества, профессиональный опыт, производительность. КФУ компании связывают с такими областями, как технологии, производство, маркетинг, сбыт, организационные возможности, профессиональное обучение персонала, прочие возможности.

Примером использования отдельных положений концепции КФУ является сбалансированная система показателей эффективности деятельности организации, разработанная на основе исследования "Измерение эффективности организации будущего"1Руководитель проекта –Д. Нортон, научный консультант – Р.Каплан. , которая базируется на причинно-следственных связях между стратегическими целями, показателями результатов и факторами достижения планируемых результатов [2.3]. Показатели группируются по четырем главным направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала, и выбираются так, чтобы внимание менеджеров и работников было сконцентрировано на тех факторах, которые обеспечивают успех в конкурентной борьбе. Используя сформулированные ожидаемые результаты и факторы их достижения менеджеры направляют деятельность работников на достижение стратегических целей.

В сфере ИТ в ряде стандартов и документах лучших практик рассматриваются наборы КФУ для отдельных областей, к примерам таких работ следует отнести CobiT, ITIL. Например, в CobiT рассматриваются КФУ, которые определяют наиболее важные действия руководителей, направленные на достижение контроля над ИТ-процессами.

КФУ часто являются предметом исследований в области управления проектами. В исследованиях этого направления определяются факторы, которые влияют на успешность выполнения проводимого проекта. Большое количество исследований, касающихся выявления КФУ, проводится для проектов внедрения бизнес-приложений определенных классов, например, ERP систем, CRM систем.

В области ИТ-консалтинга вопросы формирования, измерения и использования КФУ пока недостаточно проработаны и нуждаются в специальном, углубленном научном анализе.

КФУ могут быть выявлены различными способами. В настоящее время не существует универсального способа их определения. Предлагаются различные методы и источники, которые можно использовать для нахождения КФУ. К ним относится анализ внешней среды, анализ отраслевой структуры, анализ конкурентов, экспертные опросы, внутренний анализ, исследования бенчмаркинга [2.1>-2.2, 2.4-2.6]. Подход к формированию наборов КФУ в ИТ-консалтинге авторов настоящей работы предлагается в гл.3. В нем использована трактовка концепции КФУ, изложенная в [2.1].

Источники критических факторов успеха в ИТ-консалтинге

Опираясь на состав источников КФУ, предложенный в [2.1], к основным источникам КФУ в ИТ-консалтинге отнесем:

  1. Отраслевые характеристики. Для ИТ-консалтинга характерны свои КФУ, которые необходимо осознавать и учитывать при разработке бизнес-стратегии и информационных систем поставщиков услуг ИТ-консалтинга. Именно на этих факторах необходимо сосредоточить внимание руководству поставщиков услуг ИТ-консалтинга. Со временем отраслевые КФУ могут меняться под влиянием изменений общей ситуации в отрасли. Реализация отраслевых КФУ во многом определяет конкурентоспособность поставщиков услуг ИТ-консалтинга.
  2. Конкурентную стратегию и конкурентное положение поставщика услуг ИТ-консалтинга. КФУ зависят от занимаемого положения организации в отрасли по сравнению с конкурентами, её истории, конкурентных стратегий.
  3. Характеристики общей окружающей среды (экономической, политической, социальной и технологической), среди которых особое положение занимают технологические ИТ-инновации, оказывающие существенное влияние на деятельность поставщиков услуг ИТ-консалтинга.
  4. Временные факторы. В деятельности поставщиков услуг ИТ-консалтинга можно выделить определенные периоды времени, когда отдельные направления деятельности становятся критически важными из-за чрезвычайных обстоятельств, например, в период слияния / выделения компаний, при вводе новых направлений ИТ-консалтинга в деятельность компании, входе на новый рынок. В обычных условиях для этих направлений не определяют КФУ, поскольку набор КФУ связан с периодом стратегического планирования организации, в течение которого он может оставаться практически неизменным.
  5. Специфику управленческой структуры поставщика услуг ИТ-консалтинга. Этот источник определяет характеристики, особенно важные для успешной работы внутренней управленческой структуры организации.
  6. Базовые элементы консалтинговых ИТ-проектов, связанные с их реализацией. Этот источник определяет факторы поставщика услуг ИТ-консалтинга (компетенции и ресурсы), которые в целом влияют на успешность деятельности по основным направлениям ИТ-консалтинга. При этом часть факторов, обусловливаемых данным источником, относится ко всем поставщикам услуг ИТ-консалтинга, а часть оказывает влияние на деятельность тех компаний, которые реализуют определенное направление ИТ-консалтинга.

Предлагаемый состав источников КФУ учитывает специфику ИТ-консалтинга как предмета исследования. Это проявляется в содержательном аспекте каждого отдельного источника и расширении состава источников (относительно предложенного в [2.1]) источником, обусловливающим факторы, значимые для реализации основных направлений ИТ-консалтинга поставщиком услуг.

Следует отметить, что систематизировать КФУ можно различным образом. Например, в [2.1] каждый КФУ предлагается классифицировать в трех основных плоскостях: внутренние / внешние, мониторинг /построение (адаптация), источники КФУ.

Классификация источников и соответствующих им КФУ на внутренние и внешние важна с точки зрения понимания собственных возможностей поставщика услуг ИТ-консалтинга в контролировании и обеспечении достижения поставленных целей компании.

К внешним источникам КФУ в ИТ-консалтинге относятся: структура и общее состояние рынка ИТ-консалтинга, существующий деловой климат, экономическая, политическая и социальная ситуация, уровень информатизации общества, тенденции развития ИТ, базовые элементы консалтинговых ИТ-проектов, связанные с реализацией определенных направлений ИТ-консалтинга, а к внутренним - конкурентная стратегия и конкурентное положение конкретного поставщика услуг ИТ-консалтинга, временные факторы, специфика его управленческой структуры.

Внешние КФУ определяются макросредой, но конкретный поставщик услуг ИТ-консалтинга должен уделять им внимание и обеспечивать их наличие для достижения поставленных целей и выполнения миссии компании.

Внутренние КФУ обуславливаются микросредой поставщика услуг ИТ-консалтинга и лежат в сфере вопросов, на принятие решение в которых существенно влияет управленческая деятельность руководства конкретного поставщика услуг ИТ-консалтинга.

КФУ также можно разделить на факторы, ориентированные на мониторинг существующей деятельности организации в ИТ-консалтинге, либо направленные на улучшение и развитие это направления бизнеса.

Для выявления КФУ в ИТ-консалтинге важен каждый источник. Чтобы определить КФУ, необходимо исследовать все указанные выше источники КФУ. При этом каждый конкретный поставщик услуг ИТ-консалтинга часть КФУ наследует от отрасли, в которой он работает, и характеристик общей окружающей среды, а часть КФУ определяется внутренними источниками. Чтобы использовать КФУ в качестве инструмента управления важно понимать, какие именно факторы определяются указанными выше источниками.

Отметим, что в сфере ИТ-консалтинга компании могут разрабатывать и применять в своей деятельности КФУ различных уровней: одни КФУ определяются стратегическими целями (корпоративные), другие относятся к уровню департаментов, отделов, проектных групп или уровню индивидуальных менеджеров организационных единиц поставщика ИТ-услуг.

Анализ отраслевых характеристик и характеристик общей окружающей среды как источников критических факторов успеха в ИТ-консалтинге

Для проведения анализа отраслевых характеристик и характеристик общей окружающей среды как источников КФУ в ИТ-консалтинге необходимо определить те характеристики, которые являются основополагающими для исследования. Опираясь на характеристики, применяемые в стратегическом менеджменте для анализа отрасли и конкурентной ситуации [2.1, 2.4-2.5], и учитывая специфику ИТ-консалтинга, рассмотренную авторами в [2.7-2.9], определим следующий набор характеристик для анализа отраслевых характеристик и характеристик общей окружающей среды как источников КФУ в ИТ-консалтинге:

  • объем и темпы роста российского рынка ИТ-консалтинга, доля в структуре национального рынка ИТ;
  • масштаб конкуренции, количество поставщиков услуг ИТ-консалтинга;
  • условия входа на рынок;
  • нормативно-правовая база;
  • портфель консалтинговых ИТ-услуг и скорость его изменения;
  • уровень информатизации клиентских организаций, спрос на услуги ИТ-консалтинга и потребители услуг;
  • применяемые методологии, методы и практики в области ИТ-консалтинга;
  • прозрачность рынка ИТ-консалтинга;
  • рыночные цены;
  • система маркетинга;
  • качество услуг ИТ-консалтинга;
  • наличие ИТ-консультантов, требуемой квалификации.

Проанализируем указанные выше источники КФУ в ИТ-консалтинге с помощью предложенного набора характеристик. Целью анализа является формирование набора факторов, влияющих на успешность деятельности в ИТ-консалтинге и являющихся потенциально возможными КФУ.

Объем и темпы роста российского рынка ИТ-консалтинга, доля в структуре национального рынка ИТ

Финансовые показатели состояния российского рынка ИТ-консалтинга как сервисной отрасли напрямую зависят от общеэкономической и политической ситуации.

Исследованиями состояния рынка и конкурентных позиций поставщиков услуг занимаются различные аналитические и рейтинговые компании. Среди работ этого направления следует выделить исследования компаний IDC, Gartner,  аналитической группы Cnews, рейтингового агентства "Эксперт РА" и ведущих провайдеров ИТ-услуг.

Определение показателей рынка консалтинговых услуг в сфере ИТ – процесс сложный и неоднозначный. Как правило, рынок услуг ИТ-консалтинга рассматривается как сегмент рынка ИТ-услуг, который, в свою очередь, входит в состав ИТ-рынка. Например, проводя кластеризацию рынка ИТ-услуг, компания IDC на среднем уровне выделяет шесть областей: установка и поддержка оборудования и ПО, системная интеграция, консалтинг и разработка заказного ПО, ИТ - консалтинг, аутсорсинг, ИТ-обучение и тренинги. Однако единой методики и универсального инструментария проведения анализа состояния рынка ИТ-консалтинга не существует. При проведении исследований используются различные методы и подходы, ставятся разные цели и задачи. В результате в отчетах и обзорах состояния рынка, выполненных различными исследовательскими компаниями, приведенные оценки могут значительно отличаться друг от друга. Это объясняется, в первую очередь, высокой степенью непрозрачности рынка, различным пониманием терминологии, отсутствием общей таксономии ИТ-услуг и услуг ИТ-консалтинга, сложностью выделения доли услуг ИТ-консалтинга в комплексных проектах и проектах системной интеграции, спецификой применяемых методик, погрешностью оценок, различной информационной основой и способами сбора информации, составом респондентов. Поэтому при использовании этих показателей необходимо учитывать применяемые ограничения, допущения и использованные в исследовании методики оценки состояния рынка.

Рейтинги составляются, как правило, на основе годовой выручки, полученной компаниями от консалтинговой деятельности, или выручки на одного консультанта, и отражают финансовое положение компаний.

Финансовый кризис оказал существенное влияние на состояние рынка ИТ-консалтинга. В докризисный период российский рынок ИТ-консалтинга демонстрировал более высокие, чем на других развивающихся рынках, темпы роста. С одной стороны, это обеспечивало устойчивый спрос на консалтинговые услуги, с другой демонстрировало недостаточный уровень его развития. В 2009 году из-за урезания ИТ-бюджетов предприятий произошло значительное сокращение объема рынка ИТ-консалтинга по сравнению с предкризисным периодом. Это явление имело временный характер, рынок продолжил свое развитие.

Отметим, что ИТ-консалтинг является одним из составляющих сегментов ИТ-рынка, поэтому представляется целесообразным рассмотреть его позиционирование в структуре ИТ-рынка и проанализировать динамику развития по сравнению с общей ситуацией на ИТ-рынке.

Начиная с 2013 года, в связи с критической общеэкономической ситуацией, а именно практически нулевым ростом ВВП и рынка высоких технологий, включая ИТ-рынок, поведение участников рынка стало радикально меняться. Основным ориентиром становится минимизация показателей, отражающих затраты вместо максимизации показателей, связанных с оборотом, численностью персонала и т.п. Понятно, что если российский ИТ-рынок в течение многих лет рос рекордными темпами (20-25% в год), то падение роста до нулевой отметки вызвало необходимость пересмотра стратегии, прежде всего, лидеров. Уместно отметить, что обвал темпов роста никоим образом не свидетельствует о приближении российского ИТ-рынка к стадии зрелости. Это отражает влияние экономических и политических факторов на развитие высоких технологий и соответствующего спроса. Доля ИТ-услуг, в состав которой входит ИТ-консалтинг, в структуре национального ИТ-рынка составляет примерно третью часть, что также характеризует его недостаточную степень зрелости по сравнению с развитыми мировыми ИТ-рынками, где на долю услуг приходится более 60 %. Тем не менее, несмотря на текущую негативную ситуацию на ИТ-рынке в целом, в перспективе аналитиками прогнозируется постепенное увеличение доли ИТ-услуг, а значит и ИТ-консалтинга.

Другим направлением, позволяющим оценить состояние рынка ИТ-консалтинга, являются исследование состояния российского рынка консалтинговых услуг. Согласно данным агентства "Эксперт РА" компании, специализирующиеся на ИТ-консалтинге, по-прежнему занимают более 50% данного рынка, что свидетельствует о востребованности этого вида консалтинговых услуг.

Следует отметить, что, несмотря на сложные общеэкономические и политические условия, услуги ИТ-консалтинга востребованы организациями. Такая ситуация связана с необходимостью расширения и модернизации ИТ-инфраструктуры, появлением в компаниях новых процессов, требующих ИТ-поддержки, развитием бизнеса. Приведенные причины способствуют развитию рынка ИТ-консалтинга, поскольку к решению указанных задач часто привлекаются ИТ-консультанты. Обращение к ним происходит из-за недостаточности собственных внутренних ресурсов и компетенций для решения имеющихся проблем и новых поставленных задач в сфере ИТ, необходимости получения квалифицированной помощи. Развитию рынка ИТ-консалтинга также способствует рост объемов реализации сложных ИТ-проектов с высокой интеллектуальной составляющей.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что объем и динамика развития рынок ИТ-консалтинга делают его привлекательным для поставщиков услуг.

Масштаб конкуренции, количество поставщиков услуг ИТ-консалтинга

В России на рынке ИТ работает более 400 российских компаний, а также представлены все ведущие мировые ИТ-компании, растет число специализированных зарубежных вендоров, стремящихся проникнуть на российский рынок. Вместе с тем, привлекательность идеи вхождения на российский рынок имеет тенденцию к снижению в силу неблагоприятной законодательной базы и ухудшения инвестиционного климата.

Основные группы поставщиков услуг ИТ-консалтинга рассмотрены в главе 1 "Консалтинг в сфере информационных технологий (ИТ-консалтинг)" . Как уже отмечалось, ядро состоит из немногочисленной группы крупных многопрофильных ИТ-компаний, которые способны взять на себя решение широкого круга бизнес-задач и ИТ-задач заказчика. Большинство поставщиков услуг ИТ-консалтинга являются системными интеграторами, при этом доля выручки от направления ИТ-консалтинга в общей выручке компаний составляет не более 20% . Наиболее крупные контракты заключает около 20 ведущих ИТ-компаний, обладающих хорошей деловой репутацией и имиджем надёжного партнёра, большим накопленным практическим опытом, обширной методологической базой, квалифицированными ИТ-консультантами. В рамках выполнения проектов к решению второстепенных задач могут привлекаться субподрядчики. В сегменте крупных поставщиков услуг ИТ-консалтинга компании стремятся увеличить свою рыночную долю. Конкурентная борьба между ними усиливается.

Наряду с крупными поставщиками услуг ИТ-консалтинга на рынке присутствует большое количество компаний сегмента среднего и малого бизнеса. Большинство из них не имеет достаточно значимой доли рынка. Многие компании являются локальными игроками (работают внутри одного региона). Отличительной характеристикой данной группы является специализация по отраслевым и отдельным задачам. В этой категории ярко выраженные лидеры отсутствуют. Данный сегмент бизнеса потенциально велик, но требует для дальнейшего развития повышения уровня зрелости поставщиков услуг. В перспективе возможно укрупнение компаний путем слияний и поглощений существующих игроков.

В России развитие ИТ-консалтинга географически неравномерно, что связано с развитием ИТ и других высокотехнологичных отраслей экономики. Масштаб конкуренции в основном региональный. В основном, поставщики услуг ИТ-консалтинга сконцентрированы в гг. Москве и Санкт-Петербурге и других крупных региональных центрах, где представлены также и небольшие компании, работающие только на конкретный регион. В малых городах рынок ИТ-консалтинга слабо развит.

По данным исследования Marketvisio Consulting "Развитие ИТ в разрезе федеральных округов и отраслей"2Итоги заседание Комитета АП КИТ по мониторингу развития ИТ индустрии 4 сентября 2013 / URL: http://www.apkit.ru/news/index.php?ELEMENT_ID=15977 , наименьшее присутствие компаний, которые способны решать сложные ИТ задачи, наблюдается в Южном федеральном округе и Уральском федеральном округе.

На мировом ИТ рынке деятельность российских ИТ- компаний представлена главным образом в области разработки ПО. При этом их доля в объеме мирового рынка ИТ-услуг составляет около 1 процента3Стратегия развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014 - 2020 годы и на перспективу до 2025 года, утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 1 ноября 2013 г. № 2036-р / URL: http://base.garant.ru/70498122/ . Поскольку, как отмечалось ранее, ИТ-консалтинг входит в состав рынка ИТ-услуг как один из сегментов, то на текущий момент вклад отечественного рынка ИТ-консалтинга в мировой объем реализации ИТ-услуг незначителен. Конкурентных преимуществ российские поставщики услуг ИТ-консалтинга на мировом рынке не имеют.

В целом российский рынок ИТ-консалтинга характеризуется высокой фрагментированностью. Лидирующие позиции на рынке ИТ-консалтинга принадлежат отечественным компаниями. Однако ни одна из российских компаний не занимает доминирующего места на рынке. Этот факт свидетельствует о принципиальной тенденции к растущей консолидации рынка. Причинами процесса консолидации являются стремление усиления рыночных позиций и своих практик, получения синергетического эффекта от слияния, расширения рынков сбыта и направлений предоставления услуг, в т.ч. в области таких трендов как облачные вычисления, мобильные технологии и приложения, системы бизнес-аналитики, информационная безопасность, платформы социальных сетей. В результате формируются крупнейшие компании, способные оказывать влияние на развитие рынка в целом. Примером является объединение ИТ-активов АФК "Система" и системного интегратора "Энвижн груп". Конкуренция во многих сегментах рынка ИТ-консалтинга становится все более агрессивной. Следует отметить, что падение темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний. Действующие на рынке поставщики услуг стремятся повысить свою конкурентоспособность и привлекательность собственных консалтинговых ИТ-услуг, укрепить и расширить занимаемую рыночную нишу. Этому способствует наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра, эффективная система маркетинга, высокое качество услуг, квалифицированный персонал, отраслевая экспертиза, экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций, высокий уровень профессионализма первого лица, наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, наличие слаженности в топ менеджменте.

Указанные факторы являются существенными для достижения успехов в консалтинговом бизнесе в сфере ИТ.

Условия входа на рынок

Поставщики услуг ИТ-консалтинга не привязаны средствами производства к конкретной территории. ИТ-консалтинг не требует значительных вложений в основные средства, но существует необходимость инвестирования финансовых ресурсов в рекламу, формирование бренда, завоевание доверия потребителей услуг, исследования и разработки.

Крупные поставщики услуг ИТ-консалтинга и компании сегмента среднего бизнеса, давно работающие на рынке, имеют наработанные связи с клиентскими организациями, основанные на длительных взаимоотношениях, базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов, компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ и отличительные бренды компаний. Они пользуются этими компетенциями и ресурсами (факторами успеха) при получении и заключении контрактов на предоставление услуг. Кроме того, действующие поставщики услуг ИТ-консалтинга, обладая собственными методологиями ведения консалтинговых ИТ-проектов и значительным практическим опытом их выполнения, имеют преимущества по затратам, недоступные начинающим компаниям, и предлагают клиентам определенные скидки и льготы.

В целом, характеризуя проблемы входа на рынок ИТ-консалтинга, следует отметить, что в условиях экономического спада практически невозможно представить возникновение новых отечественных игроков. Основная тенденция рынка состоит в консолидации существующих компаний за счет поглощения малых и региональных компаний лидерами рынка.

Отдельный вопрос заключается в перспективах вхождения на рынок новых зарубежных компаний, которые стремятся к созданию своего бизнеса в России, принимая во внимание тот факт, что, несмотря на неблагоприятную экономическую ситуацию, спрос на услуги ИТ-консалтинга представляется достаточно привлекательным, не говоря уже о перспективах и масштабе этого рынка. Этот процесс может протекать в двух направлениях, а именно, путем создания совместных предприятий с лидерами рынка или создания самостоятельных компаний, имеющих статус либо российского, либо иностранного юридического лица. И тот и другой путь требует определенных инвестиций, хотя, как уже отмечалось, их масштаб достаточно обозрим по сравнению с затратами на вхождение в ИТ- рынок во всем многообразии его услуг. При этом не следует забывать о том, что все без исключения мировые лидеры индустрии ИТ уже присутствуют в России, т.е. речь идет о возможном проникновении на российский рынок ИТ-консалтинга лишь малых и средних игроков, специализирующихся на определенном виде услуг.

Нормативно-правовая база

Для ведения консалтингового бизнеса в сфере ИТ требуются соответствующие рыночные условия и нормативно-правовая база, способствующая развитию бизнеса.

Современная нормативно-правовая база не закрепляет определение понятия ИТ-консалтинг. Существуют и на практике применяются различные классификации таких услуг, некоторые из которых рассмотрены в первой главе.

Подход авторов настоящего исследования к определению ИТ-консалтинга и классификации услуг приведен в первой главе. С точки зрения предлагаемой позиции ИТ-консалтинг рассматривается как предпринимательская деятельность по предоставлению потребителям услуг с высокой добавленной стоимостью и интеллектуального характера в виде консалтинговых ИТ-проектов различных направлений.

В качестве типовых форм консалтингового договора в России используют формы договора подряда (гл. 37 Гражданского кодекса РФ (ГК РФ)), договора на выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (гл. 38 ГК РФ), договора возмездного оказания услуг (гл. 39 ГК РФ), либо договора, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор) (ст. 421 ГК РФ). ГК РФ определяет общий подход к регулированию договорных отношений, связанных с возмездным оказанием консультационных услуг ( п. 2 ст. 779). Ответственность сторон в договоре на возмездное оказание консультационных услуг регулируется в соответствии с общими положениями гл. 25 ГК РФ об ответственности и нормами гл. 39 ГК РФ. Однако ГК РФ не содержит никаких специальных указаний к определению в договоре требований к качеству оказываемых услуг, и моделям ценообразования, что вызывает определенное сложности при решении этих вопросов с заказчиком услуг ИТ-консалтинга. Поэтому для успешной деятельности в ИТ-консалтинге существенны хорошая репутация и имидж надёжного делового партнёра, высокое качество услуг, гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту, партнерские отношения с потребителями услуг.

В целом, к основным источникам нормативно-правового регулирования деятельности в ИТ-консалтинге относятся нормативно-правовые акты, касающиеся регулирования предпринимательской деятельности, информационных технологий и информационных систем, информационной безопасности, защиты интеллектуальной области.

Отметим, что для целого ряда направлений, связанных с деятельностью в сфере ИТ, крайне необходима разработка и усовершенствование нормативно–правовой базы. Например, практически полное отсутствие в России законодательных актов и иных правовых норм, регулирующих предоставление услуг ИТ-аутсорсинга, является сдерживающим фактором развития консалтинговых в этом сегменте.

Ряд существенных проблем российских компаний вызывает налоговое законодательство. Отсутствие достаточной конкретизации, неоднозначность интерпретации, частые изменения создают налоговые риски, которые существенно выше, чем в странах с более развитой налоговой системой.

Несовершенство российского законодательства создает определенные проблемы и трудности в деятельности компаний в сфере ИТ-консалтинга, поэтому дополнительно к рассмотренным факторам успешной деятельности поставщиков услуг следует отнести высокий уровень профессионализма первого лица, наличие слаженности в топ менеджменте, наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов.

Следует отметить, что деятельность компаний в сфере ИТ-консалтинга сильно зависит от принятой государством стратегии развития ИТ-отрасли.

Правительства многих стран как например, США, Китая, Индии, Ирландии, Израиля стимулируют развитие отрасли ИТ в различных направлениях, к которым относятся:

  • Предоставление финансовых льгот иностранным инвесторам.
  • Программа развития ИТ образования.
  • Программа сотрудничества государства с предприятиями.
  • Совершенствование налогового законодательства в целях введения льгот для национальных ИТ-компаний.
  • Стимулирование экспорта ИТ-продуктов и услуг, в частности, благодаря таможенным льготам.
  • Развитие технопарков.
  • Увеличение госзаказа.
  • Предоставление приоритета национальным компаниям.
  • Создание государственной организации по поддержке сектора ИТ и проведению маркетинговой кампании.
  • Программа финансовой поддержки исследований в области ИТ.

Без подобного рода усилий со стороны государства трудно рассчитывать на заметное развитие отрасли ИТ, которое в России сдерживается рядом существенных барьеров:

  • Неразвитая законодательная база, в том числе в сфере информационных технологий.
  • Неразвитый спрос со стороны государства, предприятий и населения, что объясняется недостаточным уровнем понимания возможностей ИТ и потребностей в их применении.
  • Высокое налоговое бремя для высокоинтеллектуальных отраслей с высокой долей затрат на оплату труда – это один из критических факторов, который был успешно преодолен в других странах. Ключевая отрасль, развитие которой определяет позицию государства в мировой экономике, находится в условиях демотивирующего налогового бремени вместо стимулирующих льгот.
  • Процедура экспорта, демотивирующая добросовестных экспортеров, включая проблемы с отсутствием порядка подтверждения факта экспорта ИТ-услуг. Это весьма сложный барьер, препятствующий вхождению на мировой рынок.
  • Сложная процедура ввоза экспериментальных образцов, препятствующая развитию международной кооперации при разработке новой продукции.
  • Недостаточное развитие ИТ –инфраструктуры, особенно в регионах, где далеко не везде есть доступ к Интернету, мобильной связи и просто существует дефицит средств вычислительной техники, что, в том числе, связано с недостаточным уровнем развития потенциальных конечных пользователей.
  • Недостаток кадров в области ИТ, что будет более подробно рассмотрено ниже.
  • Несовершенство механизмов защиты интеллектуальной собственности, что сдерживает рост ИТ-инноваций и их внедрения.

Портфель консалтинговых ИТ-услуг и скорость его изменения

Проанализируем портфели консалтинговых ИТ-услуг различных компаний.

Обобщенный продуктовый портфель крупнейших поставщиков услуг ИТ-консалтинга (российских системных интеграторов) рассмотрен в первой главе настоящей работы. Он отличается достаточно широким спектром предлагаемых услуг и включает услуги, относящиеся к различным направлениям ИТ-консалтинга: стратегическому, продуктовому, интеграционному, операционному, техническому. В группе услуг продуктового консалтинга крупнейшие компании обычно предлагают услуги, связанные с ИТ-решениями, применяемыми для создания или модификации информационных систем организаций во многих предметных областях, таких как управление ресурсами, управление производственными процессами, управление разработкой продукции и жизненным циклом изделия, управление эффективностью бизнеса, управление взаимоотношениями с клиентами, управление поставщиками, управление логистическими цепочками поставок, управление основными фондами предприятия, управление персоналом, управление документами и корпоративным контентом, управление проектами и др. Большинство компаний данной группы стремятся оказывать полный комплекс услуг в сфере ИТ-консалтинга и объединяют эти услуги с консалтинговыми услугами в смежных областях управления: в области корпоративного развития, финансового управления, управления рисками, управления персоналом, управления качеством, а также другими ИТ-услугами.

В портфелях услуг крупных и средних российских поставщиков услуг ИТ-консалтинга (системных интеграторов, консалтинговых компаний, вендоров ПО) направление продуктового ИТ-консалтинга присутствует всегда. Однако при его реализации рассматривается значительно меньшее число предметных областей (до 6) по сравнению с крупнейшими поставщиками услуг ИТ-консалтинга. В этих предметных областях часто предлагаются сопутствующие услуги управленческого консалтинга, дополнительные ИТ-услуги. Многие компании данной группы исполняют также услуги интеграционного и технического ИТ-консалтинга, реже представлен стратегический и операционный ИТ-консалтинг. В целом общий спектр предлагаемых услуг ИТ-консалтинга крупных и средних российских системных интеграторов, консалтинговых компаний, вендоров ПО уже, чем у крупнейших системных интеграторов.

Отметим, что организациям часто требуется не просто решение вопросов автоматизации отдельных бизнес-процессов, а необходима модернизация всего комплекса информационных систем, приведение его в соответствие целям бизнеса. Наличие в продуктовом портфеле поставщика услуг ИТ-консалтинга услуг управленческого консалтинга и дополнительных услуг в области проведения различных ИТ-проектов позволяет решать такие задачи и осуществлять комплексные проекты, направленные на достижение бизнес-целей клиентских организаций, способствовать реальному повышению эффективности их бизнеса. Это позволяет сделать вывод, что возможность предоставления услуг ИТ-консалтинга, взаимосвязанных как с услугами управленческого консалтинга, так и другими видами ИТ-услуг, сотрудничество с ИТ-партнерами и вендорами, обеспечивают успешность бизнеса поставщикам услуг ИТ-консалтинга.

Как и любой продукт, услуги ИТ-консалтинга имеют свой жизненный цикл: стадии разработки, выведения на рынок, роста, зрелости и спада. Одни услуги устаревают, и их следует заменять, а другие услуги возникают, и их следует развивать.

Проведя исследование широкого ряда отраслей, М. Портер пришел к выводу, что технологические изменения оказывают большое влияние на структуру отрасли и получение конкурентных преимуществ [2.10]. Стратегия организации в отношении технологий – важнейшая часть общей части стратегии. Развитие новых технологий в сфере ИТ оказывает существенное влияние на продуктовые портфели поставщиков услуг ИТ-консалтинга, определяя необходимость перестройки бизнеса, модификации продуктового портфеля. Технологическая революция влияет на рынок ИТ-услуг, заставляя эту отрасль развиваться.

Анализ опубликованных исследований консалтинговых и аналитических компаний и результатов исследований ИТ-рынка показывает, что основными направлениями развития ИТ являются мобильные /социальные /облачные технологии и технологии обработки больших данных. По прогнозу IDC, к 2020-му 40% дохода рынка информационно-коммуникационных технологий и более 98% роста обеспечат технологии "третьей" платформы", на которые сейчас приходится лишь 22% ИТ-расходов.

В свою очередь, компания Gartner к основным технологическим трендам 2014 г. относит4URL: http://www.gartner.com/newsroom/id/2603623 :

  • Поддержка разнообразных мобильных устройств и управление ими.
  • Мобильные программы и крупные приложения.
  • Всеохватывающий Интернет.
  • Гибридное облако и ИТ-компании как сервис-брокер.
  • Клиент - "облачная" архитектура.
  • Эпоха персонального облака.
  • Программно-определяемые системы.
  • Веб-масштабирование ИТ.
  • Интеллектуальные машины.
  • 3D-печать.

На рынке неизменно появляются новые консалтинговые услуги, связанные с возникновением и развитием новых технологий и средств коммуникации. Примеры наиболее типичных услуг, появившихся под влиянием ИТ-инноваций, приведены в табл. 2.1 таблица 2.1.

Таблица 2.1. Услуги ИТ-консалтинга на основе технологических ИТ-инноваций
ИТ-консалтинг в области облачных технологий ИТ-консалтинг в области мобильных технологий ИТ-консалтинг в области технологий обработки больших данных.

Оценка общей готовности предприятия к внедрению облачных решений.

Разработка стратегического плана и экономическое обоснование переноса ИТ-сервисов в облачную среду.

Разработка рекомендаций по переносу бизнес-приложений на "облачные" платформы.

Оценка рисков и разработка рекомендаций в области безопасности применения облачных технологий.

Обучение персонала клиентской организации новым технологиям работы

Анализ потенциальных областей применения мобильных технологий с учетом бизнес- целей и приоритетов развития бизнеса.

Оценка возможных преимуществ и рисков, связанных с потенциальным внедрением мобильных технологий.

Разработка концепции использования мобильных технологий, отражающей потребности и приоритеты бизнеса.

Выбор мобильных бизнес-приложений и устройств.

Планирование организации, развертывания и поддержки мобильных рабочих мест.

Разработка регламентов использования мобильных устройств.

Разработка политики и регламентов информационной безопасности использования мобильных устройств в соответствии с корпоративными стандартами.

Обучение персонала клиентской организации использованию мобильных технологий, устройств и бизнес-приложений

Анализ текущих и перспективных потребностей компании в инструментах для обработки больших объемов данных.

Разработка рекомендаций по применению технологий обработки больших данных.

Выбор платформы для обработки больших данных.

Планирование и разработка рекомендаций по внедрению платформы для обработки данных больших объемов.

Разработка рекомендаций по обеспечению конфиденциальности, целостности больших данных.

Обучение персонала клиентской организации использованию выбранных инструментов для обработки больших объемов данных.

Подводя итоги проведенного анализа, можно идентифицировать следующие основные тенденции развития рынка ИТ-консалтинга:

  • Развитие консалтинга в области облачных технологий. Облачные технологии обеспечивают более быстрое предоставление новых продуктов и сервисов, экономию операционных затрат и более быстрый запуск доступа к данным, что особенно важно для малого и среднего бизнеса. Следует отметить, что их развитие, как и развитие аутсорсинга, сдерживается отсутствием законодательных актов в области обеспечения безопасности и неприкосновенности информации.
  • Развитие консалтинга в сфере бизнес-аналитики и систем обработки "больших данных", особенно неструктурированной информации, объем которой уже сейчас превышает объем структурированной.
  • Развитие консалтинга в сфере мобильных технологий в связи с бурным ростом разнообразия мобильных устройств и связанным с ним ростом количества "мобильных" сотрудников, работающих вне организации.

Отметим, что, кроме развития новых технологий, существуют и другие факторы, определяющие появление новых консалтинговых услуг в сфере ИТ и развитие продуктовых портфелей их поставщиков. К числу таких факторов относится изменение законодательства. Так, принятие закона РФ от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ "О персональных данных" вызвало появление консалтинговых услуг в области организации защиты информации при обработке персональных данных на предприятиях и в организациях.

В контексте общеэкономической ситуации многие поставщики консалтинговых услуг расширили продуктовые портфели направлениями, связанными с услугами продуктового ИТ-консалтинга в области управления эффективностью бизнеса, управления взаимоотношениями с клиентами, бизнес - аналитики, а также консалтинговыми услугами, позволяющими модернизировать и развивать имеющуюся ИТ- инфраструктуру для повышения её надежности и производительности.

В целом, на успешность деятельности в ИТ-консалтинге существенно влияет своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг, нацеленность компании на создание новых продуктов в этой области.

Уровень информатизации клиентских организаций, спрос на услуги ИТ-консалтинга и потребители услуг

Уровень информатизации организаций – потребителей услуг ИТ-консалтинга оказывает существенное влияние как на вырабатываемые ИТ-консультантами рекомендации по решению проблем заказчиков, так и на формирование спроса на услуги ИТ-консалтинга. В рейтинге стран по уровню развития информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) Всемирного экономического форума5World Economic Forum. The Global Information Technology Report 2014. Rewards and Risks of Big Data / URL:http://reports.weforum.org/global-information-technology-report-2014/# (World Economic Forum) Россия занимает 50 место (из 148). Ключевым показателем, который определяет уровень развития ИКТ, является индекс сетевой готовности (Networked Readiness Index, NRI) –комплексный показатель развития ИКТ. При расчете индекса учитываются параметры, сгруппированные по направлениям: окружающая среда (условия для развития ИКТ), готовность общества к использованию ИКТ, фактическое использование ИКТ в общественном, коммерческом и государственном секторах, последствия, которые ИКТ порождают в экономике и обществе. Приведенные в исследовании результаты свидетельствуют о наличии сильных и слабых сторон России. Так, к сильным сторонам относится готовность к использованию ИКТ, к слабым сторонам - политические и нормативно-правовые условия развития ИКТ и незначительное влияние ИКТ на экономику, фактическое использование в бизнесе.

По данным исследования Marketvisio Consulting "Развитие ИТ в разрезе федеральных округов и отраслей"6Итоги заседание Комитета АП КИТ по мониторингу развития ИТ индустрии 4 сентября 2013 / URL:http://www.apkit.ru/news/index.php?ELEMENT_ID=15977, в российских компаниях наблюдаются достаточно большие различия с точки зрения общего уровня развития ИТ в разрезе федеральных округов. Наиболее развитым регионом является Центральный федеральный округ, наименее развитыми – Южный федеральный округ и Северо-западный федеральный округ (с точки зрения наличия ИТ стратегии и низкой динамики ИТ бюджета). Это объясняется различным уровнем экономического развития регионов и концентрации крупных промышленных предприятий, объемом финансирования из федерального бюджета. В целом, по результатам указанного исследования, по всем регионам наблюдается средний уровень соответствия автоматизации бизнес-процессов потребностям организации (68% из 100%) При этом средний уровень по всем бизнес-процессам слабо изменяется в зависимости от федерального округа.

По сравнению с докризисным периодом характер спроса на услуги ИТ-консалтинга изменился. Как отмечалось ранее, инновации в сфере ИТ создают новые рыночные ниши для ИТ-консалтинга.

Отложенный спрос на замену устаревшего оборудования, возникший в период 2008-2009 года, и смена технологической парадигмы вызывает интерес заказчиков к проектам в области ИТ-инфраструктуры, в т.ч. на основе "облачных технологий", мобильных устройств, что определяет спрос на соответствующие консалтинговые услуги.

Необходимость обеспечения соответствия уровня развития информационных систем организации и требований бизнеса, ориентация управления ИТ на поддержку всего бизнеса, а не отдельных подразделений, поиск новых конкурентных преимуществ, укрупнение бизнеса, рост сложности автоматизированных систем обработки информации и управления бизнес-процессами определяет спрос на услуги разработки ИТ-стратегии. В настоящее время согласно результатам приведенного ранее исследования Marketvisio Consulting "Развитие ИТ в разрезе федеральных округов и отраслей), примерно у половины опрошенных компаний существует ИТ-стратегия (как часть общей стратегии компании). У остальных компаний ИТ стратегия не связана со стратегией компании или вообще отсутствует, что является сдерживающим фактором развития бизнеса.

Проекты системной интеграции традиционно остаются востребованными. В таких проектах консалтинговая часть может составлять до 40% бюджета проекта.

На текущий момент этап активного внедрения ERP-систем завершился, спросом пользуются проекты модернизации и развития существующих систем. Вызывают интерес проекты внедрения систем бизнес-анализа, CRM-систем, систем управления эффективностью бизнеса, в т.ч. бюджетирования, а также систем управления корпоративной информацией. Услуги в области внедрения систем управления жизненным циклом изделия и послепродажного обслуживания востребованы в авиастроении и предприятиях оборонно-промышленного комплекса. К этому направлению есть интерес и на других машиностроительных предприятиях. Составляющей частью всех перечисленных видов проектов внедрения является продуктовый ИТ-консалтинг.

Как правило, проекты автоматизации бизнес процессов предприятий и организаций представляют собой комплексные проекты, предполагающие участие управленческих консультантов, ИТ-консультантов, внедренческой команды ИТ-специалистов. Отметим, что в промышленных предприятиях также востребованы услуги инженерного консалтинга. В этом аспекте возможность предоставления услуг ИТ-консалтинга, взаимосвязанных как с другими видами консалтинговых и ИТ-услуг, сотрудничество с ИТ-партнерами и вендорами имеют существенное значение для успешности бизнеса поставщиков услуг ИТ-консалтинга.

В целом, услуги ИТ-консалтинга пользуются спросом у многих потребителей. К их числу относятся компании финансового сектора, банки, страховые компании, государственные организации и учреждения, предприятия сегмента ИКТ, Internet–компании, нефтегазовые концерны, предприятия энергетики и транспорта, предприятия торговли. Это согласуется с размерами ИТ-бюджетов в отраслевом разрезе, среди которых можно отметить максимальные показатели (в 2,6% от выручки/оборота) в финансовом и в телекоммуникационном секторах, где ИТ играют ключевую роль, и минимальные показатели в производстве ТНП (0,3%) [2.11].

Показатели состояния рынка ИТ-консалтинга, имеющийся спрос на услуги ИТ-консалтинга делают рынок ИТ-консалтинга привлекательным для работы. При этом отличительные признаки позиционирования консалтинговых ИТ-услуг на фоне предложений аналогичных услуг других компаний, гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту, развитие партнерских отношений с вендорами и установление прочных связей с клиентскими организациями способствуют успешности деятельности в ИТ-консалтинге.

Применяемые методологии, методы и практики в области ИТ-консалтинга

Услуги ИТ-консалтинга имеют ряд отличительных особенностей, одной из которых является высокая доля в их составе интеллектуальной составляющей - корпоративных методологических знаний, компетентности, производственного опыта ИТ-консультантов.

В зависимости от вида выполняемого проекта в работе ИТ-консультанты используют разнообразные методологии, методы, методики и практики, примерами которых служат стандарты управления проектами, стандарты и практики в области управления ИТ (ITIL, COBIT и др.), стандарты, определяющие процессы жизненного цикла систем и процессы жизненного цикла программных средств, ГОСТы 34 серии, модели, практики и методики разработки архитектуры предприятия, стандарты в области управления качеством и информационной безопасности, результаты исследований рынков, технологий, отраслей, подготовленные ведущими аналитическими агентствами и консалтинговыми компаниями, собственные корпоративные разработки. Следование рекомендациям стандартов и лучших практик, корпоративным методологиям с учетом их адаптации под специфику проекта существенно влияет на достижение поставленных целей и получение запланированных результатов консалтингового ИТ-проекта.

Наличие корпоративной базы знаний, включающей в свой состав методологии стратегического ИТ-аудита и ведения консалтинговых ИТ-проектов, наработанный практический опыт, в т.ч. применяемые в проектах технологии и методики, стандарты и практики, позволяет с одной стороны эффективно решать проблемы клиентских организаций, а с другой - управлять временем работы ИТ-консультантов, поскольку становится возможным применять в работе проверенные корпоративные подходы.

Таким образом, к факторам, обеспечивающим успех деятельности в ИТ-консалтинге, следует отнести квалифицированный персонал, владение и применение в консалтинговых ИТ-проектах профессиональных стандартов и лучших практик, наличие корпоративной базы методологических знаний, включающей знания о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения проектов.

Прозрачность рынка ИТ-консалтинга

Прозрачность рынка ИТ-консалтинга характеризуется наличием достоверной информации о показателях деятельности поставщиков услуг ИТ-консалтинга, сведениях о практическом опыте выполнении контрактов, в т.ч. условиях, ценообразовании, полученных результатах (успешных и неуспешных). Сегодня ситуация на рынке ИТ-консалтинга является в большой степени непрозрачной. Например, трудно проверить достоверность открытой информации, представленной компаниями о выполнении проектов. Контрактные цены, как правило, не раскрываются. Это приводит к тому, что цены на ИТ-услуги у разных поставщиков могут значительно различаться. Информация о неуспешных проектах отсутствует, хотя её анализ мог бы оказать значительную помощь в процессе принятия решений о проведении проектов. Еще одной тенденцией, препятствующей повышению прозрачности рынка, является закрытие информации о результатах деятельности компаний в условиях заметного снижения основных показателей.

В такой ситуации для успешности деятельности компании крайне желательно наличие референс-листа (пакета документов), содержащего перечень проектов ИТ-консалтинга, реализованных за последний период времени, с указанием заказчиков и их контактов, отзывов заказчиков, дипломов и наград по итогам участия в конкурсах проектов.

Рыночные цены

Детальное изучение принципов ценообразования, действующих на рынке ИТ-консалтинга, показывает разброс цен на одноименные услуги ИТ-консалтинга, оказываемые консультантами одинаковой квалификации, как в рамках одного региона, так и между регионами. Отчасти такая ситуация связана с уникальным характером ИТ-услуг для каждого предприятия. Цены зависят от многих параметров: предметной области, вида и масштаба консалтингового ИТ-проекта, типа предприятия, его географического расположения, наличия филиалов, степени его автоматизации, готовности к инновационным изменениям, способности следовать рекомендациям ИТ-консультантов, соотношения спроса и предложения на данный вид услуг ИТ-консалтинга, уровня цен на аналогичные виды услуг на рынке, известности поставщика услуг ИТ-консалтинга, состава команды консультантов, срочности и комплексности услуг ИТ-консалтинга, истории взаимоотношений с клиентом, системы индивидуальных скидок для клиента.

В качестве основных принципов ценообразования в ИТ-консалтинге обычно используют следующие:

  • цена устанавливается на основе объемов работ и часовой стоимости работы ИТ-консультантов;
  • фиксированная оплата за проект;
  • средние рыночные цены;
  • оплата по принципу разделения рисков;
  • привлечение льготного кредитования со стороны исполнителя.

Многие поставщики услуг ИТ-консалтинга имеют индивидуальные программы лояльности для своих клиентов.

Для успешности деятельности в ИТ-консалтинге в вопросах ценообразования необходимо занимать позицию формирования цены адекватной другим рыночным предложениям. Важным фактором является гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту.

Система маркетинга

Типовыми способами, которые применяются поставщиками услуг ИТ-консалтинга для коммуникации с потребителями и продвижения своих услуг, являются:

  • проведение различных рекламных акций;
  • проведение профильных семинаров;
  • поддержка веб-сайта компании с организацией обратной связи;
  • публикации в специализированных и отраслевых печатных и электронных изданиях;
  • участие в форумах, встречах, конференциях и мероприятиях;
  • членство в отраслевых ассоциациях, презентации и выступления на собраниях отраслевых ассоциаций;
  • спонсорская деятельность, благотворительные фонды;
  • партнерство и программы лояльности;
  • увеличение спектра дополнительных услуг.

Наличие эффективной системы маркетинга существенно влияет на успешность продаж услуг ИТ-консалтинга.

Качество услуг ИТ-консалтинга

Качество услуг ИТ-консалтинга различается как в разных группах поставщиков услуг ИТ-консалтинга, так и внутри самих групп. Наилучшими показателями в этой области обладают крупные международные компании и многопрофильные российские ИТ-компании.

На качество консалтинговых услуг влияют различные факторы: характер решаемой проблемы, своевременность обращения за помощью, квалификационные требования потребителей к ИТ-консультантам, применяемые в проекте методологии, стандарты и практики, профессиональные компетенции ИТ-консультантов, степень вовлеченности в проект персонала и руководства заказчика и его заинтересованность.

При приобретении услуг ИТ-консалтинга важнейшим является вопрос о гарантиях их качества. Одним из основных инструментов обеспечения гарантии качества является проведение конкурсов / тендеров при выборе исполнителя. К сожалению, существующая практика проведения конкурсов / тендеров, как в госучреждениях, так и в бизнесе страдает существенными недостатками. К ним относятся низкий уровень подготовки конкурсной / тендерной документации, самих процедур проведения конкурсов / тендеров и определенная тенденциозность при выборе исполнителя, включая определение списка потенциальных исполнителей. Возможным решением этой проблемы является с одной стороны совершенствование законодательной основы, а с другой привлечение профессиональных консультантов для организации конкурсного / тендерного процесса, что способствовало бы развитию рынка соответствующих консалтинговых услуг и повышению качества выполнения требуемых проектов.

С оценкой качества консалтинговых услуг связаны также такие характеристики деятельности поставщика услуг ИТ-консалтинга как независимость и объективность выработанных решений. Очевидно, что полной независимости и объективности не бывает. Однако предлагаемые рекомендации не должны быть попыткой продажи решений, продвигаемых на рынке поставщиком услуг ИТ-консалтинга и включенных в состав предложения без учета специфики предприятия. Разрабатываемые ИТ-консультантами решения должны служить поддержке бизнеса организации и способствовать повышению её конкурентоспособности.

Элементами, в определенной степени, гарантирующими получение услуг высокого качества являются: наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра, высококвалифицированный персонал, применение в проектах лучших мировых практик и стандартов, наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов, положительные отзывы о выполненных проектах. Обеспечение внутри поставщика услуг ИТ-консалтинга перечисленных факторов способствует успешности деятельности в ИТ-консалтинге.

Наличие ИТ-консультантов, требуемой квалификации

По мере расширения практики применения консалтинговых услуг в сфере ИТ растет потребность в специалистах, обладающих необходимым для этого направления сводом знаний, навыков и умений.

По данным документа "Стратегия развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014 - 2020 годы и на перспективу до 2025 года"7Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 1 ноября 2013 г. № 2036-рсейчас в отрасли ИТ в России число высококвалифицированных специалистов составляет более 300 тыс. человек. Однако этого количества недостаточно. По данным кадровых агентств, спрос в ИТ-индустрии на квалифицированный персонал высок. К наиболее востребованным вакансиям среди прочих ИТ-специалистов относятся менеджеры ИТ-проектов, аналитики, консультанты по внедрению и сопровождению бизнес-приложений и хранилищ данных.

Нарастающий дефицит кадров связан с проблемами в образовании ИТ-консультантов. Вузы выпускают недостаточно специалистов этого профиля, при этом уровень их подготовки часто не соответствует требованиям компаний. Требования к консультантам различаются в зависимости от направления ИТ-консалтинга. Например, требования к продуктовым ИТ-консультантам, как правило, следующие:

  • Высшее образование (техническое и/или экономическое).
  • Знание функциональности программных продуктов определенных классов, сферы их использования и методологии внедрения.
  • Знание бизнес-процессов предметной области и отраслевой специфики.
  • Владение инструментами моделирования бизнес-процессов.
  • Владение методиками ведения проектов.
  • Умение разрабатывать проектную и техническую документацию.
  • Знание английского языка.
  • Опыт работ или наличие законченных проектов
  • Хорошие коммуникативные качества, способность к логическому мышлению, нацеленность на результат, высокая обучаемость, способность работы в команде, стрессоустойчивость.

Руководители ИТ-компаний считают, что процесс доводки молодого специалиста до уровня, когда он сможет приносить реальную пользу занимает полтора - два года, что означает прямые инвестиции в его развитие. С этой проблемой сталкивались и в других странах. Для ее решения была создана международная программа Career Space. Ее суть состояла в том, что мировые лидеры в области ИТ, такие как IBM, HP, Accenture, Cisco и ряд других создали ассоциацию, целью которой было доведение до ведущих университетов Европы тех требований к выпускникам и компетенциям, которыми они должны обладать, чтобы смогли сразу начать успешную работу в этих компаниях. Дело не ограничилось просто рекомендациями. Фирмы предложили новые программы обучения и делегировали своих специалистов для проведения обучения и повышения квалификации профессорско-преподавательского состава университетов, что было связано с существенными инвестициями. Однако, необходимый эффект был достигнут. Европейские высшие учебные заведения восприняли эти инициативы и на сегодняшний день выпускают специалистов, вполне подготовленных к работе в ведущих ИТ-компаниях. Конечно, это не отменяет необходимости в проведении корпоративных тренингов и внутренних мероприятий по повышению квалификации, но существенно сокращает сроки и затраты на "доводку" молодых специалистов. Российская система ИТ-образования также остро нуждается в аналогичных изменениях.

Для ИТ-консалтинга наиболее близкими специальностями (направлениями) являются "Прикладная информатика" и "Бизнес-информатика". Основа для подготовки специалиста по ИТ-консалтингу заложена в стандартах обучения по этим специальностям (направлениям). Отличие заключается в том, что при подготовке ИТ-консультанта большое внимание должно уделяться фундаментальной теоретической подготовке, а также выработке умений и навыков обследования, описания и оценки объектов предметной области, разработке рекомендаций по решению имеющихся проблем. Отдельные вопросы организации обучения в области ИТ-консалтинга рассмотрены в [2.8].

В целом, для обеспечения наличия квалифицированных ИТ-консультантов необходима эффективная система обучения ИТ-консультантов, позволяющая наращивать компетенции в различных областях знаний.

Отметим, что для удержания высококвалифицированного персонала поставщику услуг необходимо иметь эффективную систему мотивации персонала, что также является значимым фактором для успешной деятельности в ИТ-консалтинге.

Подведем итоги проведенного анализа. Результатом анализа отраслевых характеристик и характеристик общей окружающей среды как источников КФУ в ИТ-консалтинге является набор факторов успеха в ИТ-консалтинге – кандидатов в КФУ, приведенный в табл. 2.2 таблица 2.2.

Таблица 2.2. Результаты анализа отраслевых характеристик и характеристик общей окружающей среды как источников КФУ в ИТ-консалтинге
Источники КФУ Факторы успеха в ИТ-консалтинге
Отраслевые характеристики ИТ-консалтинга и характеристики общей окружающей среды

Высокий уровень профессионализма первого лица.

Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей.

Наличие слаженности в топ менеджменте.

Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра.

Эффективная система маркетинга.

Отличительные признаки позиционирования консалтинговых ИТ-услуг на фоне предложений аналогичных услуг других компаний.

Высокое качество услуг.

Отраслевая экспертиза.

Экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций.

Квалифицированный персонал.

Возможность предоставления комплексных услуг.

Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов.

Наличие методологии стратегического ИТ-аудита.

Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг.

Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту.

Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов.

Партнерские отношения с потребителями услуг ИТ-консалтинга.

Партнерские отношения с вендорами.

Эффективная система обучения ИТ-консультантов, позволяющая наращивать компетенции в различных областях знаний.

Эффективная система мотивации персонала

Разработанный набор факторов используется в третьей главе для идентификации отраслевых и корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге.

Анализ базовых элементов консалтинговых ИТ-проектов как источников критических факторов успеха поставщиков услуг ИТ-консалтинга

Стратегическому, продуктовому, интеграционному, операционному, техническому направлениям ИТ-консалтинга соответствуют определенные виды консалтинговых проектов, имеющие как общие для всех видов проектов задачи, так и специфические, определяемые направлением ИТ-консалтинга. Общая характеристика, особенности и примеры различных видов консалтинговых ИТ-проектов рассмотрены в первой главе.

В настоящее время существуют различные подходы как к понятию успешности проекта, например, с точки зрения оценки выполнения проекта в срок, в рамках бюджета и получения запланированных результатов, либо оценки произведенного продукта проекта, так и к формированию набора КФУ проекта. Одним из примеров набора КФУ в управлении проектами является набор КФУ, предложенный Дж. Пинто и Д. Слевиным [2.12]. Исходя из оценки успеха проекта по совокупности таких критериев, как временные сроки (завершение проекта в установленные срок), бюджет (в рамках выделенного бюджета), эффективность (конечный результат соответствует поставленной цели), удовлетворенность клиента и на основе изучения проектного опыта и данных опроса руководителей проектов, указанными выше исследователями был выявлен следующий набор КФУ:

  • Миссия проекта: цели проекта ясны и понятны.
  • Поддержка со стороны высшего руководства: готовность обеспечить проекту необходимые ресурсы и поддержку посредством личного участия или делегирования полномочий членам проектной группы.
  • Календарный план проекта: наличие детальных планов реализации проекта.
  • Консультации с клиентом: активное общение и взаимодействие с клиентом для получения максимально полной информации от потенциальных пользователей результатами проекта, проведение консультаций.
  • Персонал: набор членов проектной команды с учетом необходимых компетенций, проведение обучение проектной команды.
  • Технические задачи: наличие необходимой технологии и экспертных знаний для решения задач и выполнения конкретных технических мероприятий.
  • Одобрение клиентом: принятие результатов проекта конечными пользователями.
  • Мониторинг и обратная связь: своевременное предоставление контрольной отчетной информации в процессе реализации проекта.
  • Коммуникации: наличие каналов взаимодействия и обеспечение надлежащего обмена необходимыми данными между всеми основными участниками проекта.
  • Решение проблем: способность справляться с возникающими трудностями и отклонениями от плана.

Приведенные КФУ делятся на стратегические и тактические и их важность на разных этапах проекта различна. При этом часть КФУ относится к компетенциям и ресурсам исполнителя проекта, а другие КФУ связаны с клиентской организацией. Успешное выполнение проекта, в т.ч. и консалтингового ИТ-проекта, обеспечивается их совместным наличием и использованием.

Исходя из поставленной цели настоящего исследования, в его задачи входит выделение тех факторов успеха, которые относятся к ресурсам и компетенциям поставщика услуг ИТ-консалтинга и непосредственно связаны с деятельностью по основным направлениям ИТ-консалтинга. Формирование и поддержание этих факторов на необходимом уровне обеспечивает поставщику услуг преуспевание в области оказания услуг в целом по соответствующему направлению ИТ-консалтинга.

Для идентификации таких факторов проведем анализ базовых элементов консалтинговых ИТ-проектов. В рассматриваемом аспекте к базовым элементам консалтинговых ИТ-проектов отнесем модель жизненного цикла проекта, в т.ч. основные этапы, состав задач, распределение задач по этапам, общие подходы и методы решения задач, в т.ч. методы организации и управления проектом. Цель анализа состоит в определении тех компетенций и ресурсов поставщика услуг ИТ-консалтинга, которые обеспечивают успешную реализацию основных направлений ИТ-консалтинга.

В области управления проектами существуют различные точки зрения на структуру жизненного цикла проекта, что обусловлено разнородностью объектов и разными методологическими подходами к управлению проектами. Обзор различных концепций представлен в [2.13]. В данном исследовании будем придерживаться общей структуры жизненного цикла консалтингового ИТ-проекта, представленной на рис. 2.1.

Укрупненная схема этапов консалтингового ИТ-проекта.

Рис. 2.1. Укрупненная схема этапов консалтингового ИТ-проекта.

На различных фазах жизненного цикла консалтингового ИТ-проекта решаются разные задачи и ключевую роль в успешности их решения играют различные факторы. Выделение тех или иных факторов (компетенций и ресурсов исполнителя) в качестве КФУ решения определенных задач позволяет определить области, которые должны быть предметом постоянного внимания поставщика услуг ИТ-консалтинга и которые в итоге обеспечивают успешность его деятельности по соответствующему направлению ИТ-консалтинга. Распределение КФУ по фазам и задачам консалтингового ИТ-проекта позволяет сопоставить их с зонами ответственности подразделений и менеджеров поставщика услуг ИТ-консалтинга.

На фазе подготовки проекта основные задачи сходны для различных видов консалтинговых ИТ-проектов. К их числу относятся продажа проекта, организация работ и организация управления проектом. Аналогичное утверждение справедливо и для фазы завершения проекта, где основными задачами являются анализ результатов проекта и закрытие договора.

На фазе исполнения консалтинговых ИТ-проектов выполняемые задачи можно разделить на две большие группы:

* Общие задачи, решаемые в большинстве консалтинговых ИТ-проектов, но, возможно, с помощью различных методик и инструментов. Например, аудит текущего состояния использования и организации управления ИТ, управление консалтинговым ИТ-проектом.

* Задачи, характерные для определенного направления ИТ-консалтинга. Например, для направления стратегического консалтинга – разработка ИТ-стратегии, для направления продуктового консалтинга – выбор и обоснование ИТ-решения, для направления интеграционного консалтинга - разработка требований к интеграционному решению, для направления операционного консалтинга - оценка деятельности ИТ-персонала, для направления технического консалтинга - документирование изменений в ИТ-инфраструктуре.

С учетом рассмотренного выше набора КФУ, на основе характеристики и особенностей консалтинговых ИТ-проектов различных видов, изложенных в первой главе, собственного практического опыта авторами настоящего исследования выделены факторы успешного решения общих задач консалтинговых ИТ-проектов и задач, свойственных определенному направлению ИТ-консалтинга. Перечни факторов успешного решения задач, распределенные по фазам жизненного цикла проекта в соответствии с укрупненной схемой этапов консалтингового ИТ-проекта, приведены в таблица 2.3- таблица 2.4.

Естественно, перечень видов задач, приведенный в табл. 2.3-2.4 таблица 2.3- таблица 2.4 не является исчерпывающим, но позволяет сделать выводы о наиболее существенных факторах успешного решения задач в рассматриваемой области.

Таблица 2.3. Общие задачи консалтинговых ИТ-проектов и факторы их успешного решения
Фаза проекта Задача проекта Факторы успешного решения
Подготовка проекта Анализ потребностей заказчика Наличие методологии и опыта изучения информационных потребностей
Подготовка технико-коммерческого предложения Квалификация и опыт в области разработки проектных предложений
Проведение презентации для заказчика Квалификация и опыт в области подготовки презентаций. Наличие презентационных навыков
Проведение предконтрактных переговоров Наличие обоснованной корпоративной позиции в отношении условий выполнения контрактов. Опыт проведения коммерческих переговоров
Организация управления консалтинговым ИТ-проектом Компетенции в управлении проектами, распределении ролей, взаимодействии с заказчиком, в т.ч создании проектного офиса, совместной рабочей группы и разработки регламента ее функционирования
Исполнение проекта Аудит текущего состояния использования и организации управления ИТ Наличие методологии проведения стратегического ИТ-аудита
Управление консалтинговым ИТ-проектом Наличие методологии ведения консалтингового ИТ-проекта во взаимодействии с заказчиком. Квалификация в области управления проектными рисками
Завершение проекта Анализ результатов проекта и определение путей его развития

Умение идентифицировать полученные выгоды от выполнения проекта и презентовать их для руководства заказчика.

Установление партнерских отношений с заказчиком на перспективу

Таблица 2.4. Задачи фазы исполнения консалтинговых ИТ-проектов, характерные для основных направлений ИТ-консалтинга, и факторы их успешного решения
Задача проекта Факторы успешного решения
Направление консалтинга: стратегический ИТ-конcалтинг
Разработка ИТ-стратегии Наличие методологии разработки ИТ-стратегии. Компетенции в идентификации приоритетных направлений развития ИТ. Опыт выполнения подобных проектов, включая построение портфеля инвестиционных ИТ-проектов.
Организация процесса управления реализацией портфеля инвестиционных ИТ-проектов Наличие компетенций в области портфельного управления, знаний и опыта внедрения комплекса взаимосвязанных и независимых ИТ-проектов
Оценка совокупной стоимости владения ИТ Знание методов оценки совокупной стоимости владения ИТ, компетенции в оценке прямых и косвенных затрат на эксплуатацию существующих информационных систем и их развитие
Формирование ИТ-бюджета Наличие компетенций в области формирования статей ИТ-бюджета на эксплуатацию ИТ-инфраструктуры, действующих информационных систем и их развитие, а также затраты на персонал, включая затраты на повышение его квалификации
Построение эффективной ИТ-службы Знание типовых организационно-функциональных структур служб ИТ и моделей их взаимодействия с организацией. Компетенции в разработке процедур деятельности служб ИТ
Организация перехода к ИТ – аутсорсингу и использованию облачных вычислений Экспертиза в области лучших мировых практик в области ИТ-аутсорсинга, компетенции в организации общих центров ИТ-обслуживания, облачных технологий, подготовке контрактов на ИТ- аутсорсинг
Построение и организация функционирования центров обработки данных Знание рынка центров обработки данных, принципов и методов их организации. Компетенции в области маркетинга их услуг, обеспечения надежности их функционирования
Направление консалтинга: продуктовый ИТ-консалтинг
Определение потребностей организации в автоматизации бизнес-процессов Наличие компетенций в области описания бизнес процессов и их моделирования
Разработка требований к ИТ-решению Понимание потребностей организации в использовании ИТ-решения и знание функциональности готового ПО
Выбор ИТ-решения Наличие базы знаний о решении различных бизнес-проблем с использованием ИТ. Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ - решений, владение методологиями внедрения различных ИТ-решений, экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций, отраслевая экспертиза, партнерские отношения с вендорами
Выбор исполнителя Наличие критериев выбора исполнителя, базы знаний о профилях потенциальных исполнителей. Владение механизмами проведения конкурсов/тендеров
Планирование внедрения Владение методологией внедрения выбранного ИТ-решения
Организация приемки результатов проекта Компетенции в области разработки программ и методик испытаний, проведения тестирования внедряемых программных продуктов совместно с заказчиком и подготовки итоговых документов о выполнении проекта
Разработка технической документации Наличие компетенций в области разработки технической документации на компоненты ИТ-решения применительно к потребностям организации
Обучение пользователей Наличие методик проведения обучения по различным ИТ-продуктам и специалистов, обладающих опытом обучения
Направление консалтинга: интеграционный ИТ-консалтинг
Разработка требований к интеграционному решению Понимание потребностей организации в использовании интеграционных решений
Выбор интеграционного решения Знание рынка интеграционных решений и наличие методики выбора интеграционных решений, партнерские отношения с вендорами
Разработка технической документации Наличие компетенций в области разработки технической документации на компоненты интеграционного решения применительно к потребностям организации
Планирование внедрения интеграционного решения Владение методологией внедрения выбранного интеграционного решения
Направление консалтинга: операционный ИТ-консалтинг
Построение модели бизнес процессов управления ИТ Наличие компетенций в области описания бизнес процессов и их моделирования
Разработка регламентов и нормативно-методических документов по процессам управления ИТ Опыт разработки документации, регламентирующей деятельность службы информационных технологий
Организация сервисной службы Знание принципов и методов построения сервисной службы с применением рекомендаций ITIL
Оценка деятельности ИТ-персонала Знание принципов и методов оценки деятельности службы информационных технологий с применением методологии ITSM
Планирование и проведение обучения Владение методами организации процесса обучения и знание соответствующих программ. Наличие базы знаний о потенциальных исполнителях проведения учебных мероприятий
Направление консалтинга: технический ИТ-консалтинг
Проведение технического аудита Владение методологией проведения технического аудита с целью идентификации рисков отказов и сбоев оборудования
Обеспечение надежности функционирования ИТ-инфраструктуры Знание узких мест в функционировании ИТ-инфраструктуры, связанных рисков и методов обеспечения надежности
Разработка требований к ИТ –инфраструктуре и ее оптимизация Опыт выбора решений по построению ИТ –инфраструктуры и наличие компетенций в области ее оптимизации
Планирование модернизации ИТ-инфраструктуры Понимание перспективных потребностей в ИТ-инфраструктуре, наличие компетенций в области приобретения ее новых компонентов
Документирование изменений в ИТ-инфраструктуре Понимание необходимости систематического документирования проводимых изменений и владение методами их описаний
Организация процессов эксплуатации и регламентов управления Владение методами разработки регламентов управления процессами эксплуатации ИТ-инфраструктуры, включая эксплуатацию инженерных систем энергоснабжения, кондиционирования и пожаротушения
Обучение персонала Владение методами организации процесса обучения персонала и наличие специалистов, обладающих опытом обучения

Обобщая результаты проведенного анализа базовых элементов консалтинговых ИТ-проектов, связанных с их реализацией, определим следующий набор факторов успеха – кандидатов в КФУ:

  • Наличие методологии ведения консалтингового ИТ-проекта.
  • Высококвалифицированный персонал.
  • Наличие методологии проведения стратегического ИТ-аудита.
  • Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения различных ИТ-проектов.
  • Экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций.
  • Отраслевая экспертиза.
  • Наличие методологии разработки ИТ-стратегии, опыт выполнения подобных проектов.
  • Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ.
  • Знание типовых организационно-функциональных структур служб ИТ и моделей их взаимодействия с организацией.
  • Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ- решений.
  • Владение методологиями внедрения различных ИТ-решений, компетенции в организации управления процессом внедрения.
  • Владение методами выполнения проектов интеграционного, операционного и технического ИТ-консалтинга.
  • Партнерские отношения с потребителями.
  • Партнерские отношения с вендорами.

Разработанный набор факторов, совместно с набором факторов успеха, определенным в п.2.3 (см. табл. 2.2 таблица 2.2), используется в третьей главе для идентификации отраслевых и корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге.

Литература

2.1. Bullen C.V. & Rockart J. F. A primer on critical success factors. Massachusetts Instute of Technology, CISR No 69, Sloan WP No. 1220-81, 1981.

2.2. А., А.А., Дж., Стрикленд III, Томпсон-мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. М.: Издательский дом "Вильямс", 2009. 928 с.

2.3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. 320 с.

2.4. Бенсуссан Б., Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе: Пер. с англ. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009. 541с.

2.5. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ.

2.6. Левочкина Г. А., Васильев Р. Б. Ключевые факторы успеха в ИТ-консалтинге Качество. Инновации. Образование. 2012. № 12(91). С. 57-65.

2.7. B., Birnbaum Strategic Thinking: A four-piece puzzle. Costa Mesa, CA: Douglas Mountain Publishing, 2004.

2.8. Р.Б. Васильев [др.]. Стратегическое управление информационными системами М: Интернет-университет Информационных Технологий: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. 510 с.

2.9. Васильев Р.Б., Левочкина Г.А. Оценка степени зрелости российского рынка ИТ-услуг Бизнес-информатика. 2012. № 2. С. 56-64.

2.10. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. 715 с.

2.11. К. Зимин. Дайджест отчета об исследовании "ИТ в российских компаниях 2012" Information Management. Открытая версия. 2012. №5-6, с.2-23.

2.12. Управление проектами [ Под ред. Пинто Дж.К.] : Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. Д.К. СПб.: Питер, 2004. 464 с.

2.13. Груча Б., Огонек К., Троцкий М. Управление проектами: Пер. с польск. М.: Финансы и статистика, 2006. 304 с

< Лекция 1 || Лекция 2 || Лекция 3 >