Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 04.10.2014 | Доступ: свободный | Студентов: 695 / 69 | Длительность: 08:34:00
Лекция 3:

Идентификация критических факторов успеха в ИТ-консалтинге

< Лекция 2 || Лекция 3 || Лекция 4 >

В настоящей главе предлагается подход для выявления КФУ в ИТ-консалтинге на отраслевом уровне, основанный на адаптации к специфике ИТ-консалтинга классического толкования основных положений концепции КФУ и подходов к их формированию [3.1-3.2], характеристик, применяемых в стратегическом менеджменте для анализа отрасли и конкурентной ситуации [3.3-3.5], использовании процедур теории и практики экспертных оценок, статистических методов обработки экспертных оценок [3.6-3.8]. Для идентификации КФУ в ИТ-консалтинге на корпоративном уровне разработаны рекомендации по организации и проведению необходимых работ.

Определение отраслевых критических факторов успеха в ИТ-консалтинге

В разделе представлены результаты исследования по выявлению отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге. Формирование набора КФУ отраслевого уровня предлагается проводить в пять этапов:

  • Подготовка к сбору и анализу данных.
  • Анализ источников КФУ в ИТ-консалтинге.
  • Анкетирование экспертов.
  • Обработка и интерпретация результатов анкетирования.
  • Разработка показателей измерения отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге.
  • Анализ дополнительных предложений экспертов.

Этап 1. Подготовка к сбору и анализу данных

Цель: определение цели и рамок исследования, состава источников КФУ для проведения анализа, разработка структуры анкеты для сбора данных.

Основные задачи этапа:

  • Формализация цели и установление ограничений исследования.
  • Выявление набора источников КФУ.
  • Выбор методов сбора данных.
  • Разработка структуры анкеты для проведения опроса респондентов.
  • Определение требований к экспертам.

Результаты: цель и ограничения исследования, набор источников КФУ, методы сбора данных, структура анкеты, критерии выбора экспертов.

Как отмечалось в предыдущей главе, существуют различные классы КФУ: одни КФУ относятся ко всем организациям отрасли, другие соответствуют иерархическим уровням управления в организации. Это должно учитываться при их выявлении. В зависимости от принадлежности КФУ к определенной группе зависит, какие источники КФУ необходимо рассматривать, какие методы сбора и анализа данных применять при их выявлении.

В настоящем разделе целью исследования является выявление отраслевого набора КФУ в ИТ-консалтинге.

Отраслевые КФУ в ИТ-консалтинге надлежит обеспечивать всем поставщикам услуг. В тоже время каждый поставщик услуг ИТ-консалтинга должен иметь собственный корпоративный набор КФУ, важных именно для его компании.

Отличительной особенностью КФУ является их немногочисленность. Как отмечается в [3.1], КФУ – это немногие, только действительно важные, "критические" для успеха направления деятельности. Для того чтобы руководство поставщика услуг ИТ-консалтинга могло уделять КФУ особое внимание, обеспечивать их формирование и поддержание на необходимом уровне целесообразно ввести ограничение на общее количество КФУ успеха в ИТ-консалтинге. В настоящем исследовании предлагается определить следующие ограничения:

  • количество отраслевых КФУ установить в размере 4 факторов (из них не более 2 универсальных, т.е. применимых к любому бизнесу);
  • количество корпоративных КФУ установить в размере не более 4 факторов.

В этом случае в зону формирования и обеспечения на надлежащем уровне попадает не более 8 факторов, на которых руководство поставщика услуг ИТ-консалтинга должно сконцентрировать свое внимание.

В настоящем исследовании при подготовке к сбору данных для выявления источников КФУ в ИТ-консалтинге было проведено кабинетное исследование, а именно, осуществлялся сбор, анализ и обобщение информации из специализированной литературы, исследований аналитических и консалтинговых компаний, описаний проектов ИТ-консалтинга, а также анализировался собственный проектный опыт авторов исследования. Результаты и выполнение данных работ изложены в первых двух главах. Опираясь на них, выделим следующие источники отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге:

  • Отраслевые характеристики и характеристики общей окружающей среды, к ним отнесены: объем и темпы роста рынка ИТ-консалтинга, доля в структуре национального рынка ИТ, масштаб конкуренции, количество поставщиков услуг ИТ-консалтинга, условия входа на рынок, нормативно-правовая база, портфель консалтинговых ИТ-услуг и скорость его изменения, уровень информатизации компаний, спрос на услуги ИТ-консалтинга и потребители услуг, применяемые методологии, методы и практики в области ИТ-консалтинга, прозрачность рынка ИТ-консалтинга, рыночные цены, система маркетинга, качество консалтинговых услуг ИТ-консалтинга, наличие ИТ-консультантов, требуемой квалификации.
  • Базовые элементы консалтинговых ИТ-проектов, связанные с их реализацией. Отметим, что часть факторов, обусловливаемых данным источником, оказывает влияние на деятельность всех поставщиков услуг ИТ-консалтинга, а часть связана с группами компаний.

На начальных этапах идентификации отраслевых КФУ проводится анализ указанных выше источников. Результатом анализа служит набор факторов успеха в ИТ-консалтинге – кандидатов в отраслевые КФУ. Данный набор подвергается экспертному оцениванию путем анкетирования респондентов.

Для проведения анкетирования респондентов предлагается следующая структура анкеты.

Часть 1. Введение: обращение, цель опроса, краткая характеристика изучаемой проблематики, инструкция по заполнению анкеты. В анкете респонденты должны оценить степень влияния факторов на успешность деятельности в ИТ-консалтинге по шкале от 0-10 (0- фактор не оказывает никакого влияния на деятельность компании, 10-максимальная степень влияния), а также привести другие дополнительные важные факторы, влияющие на успех, при наличии таковых.

Часть 2. Перечень факторов успеха, относящихся к отраслевому уровню. В факторах успеха данной группы выделено четыре подгруппы факторов:

  • универсальные факторы (справедливые как для ИТ-консалтинга, так и для других отраслей), сформулированные как закрытые вопросы;
  • дополнительные факторы к универсальным, сформулированные как открытые вопросы, ответ на которые содержит собственные предложения эксперта,
  • специфические факторы, характерные только для ИТ-консалтинга, сформулированные как закрытые вопросы;
  • дополнительные факторы к специфическим факторам, сформулированные как открытые вопросы, ответ на которые содержит собственные предложения эксперта.

Введение открытых вопросов по дополнительным факторам успеха позволяет учесть и использовать опыт и мнение экспертов.

Часть 3. Перечень факторов успеха, относящихся к корпоративному уровню. Данный раздел введен для решения задач исследования, связанных с выявлением КФУ корпоративного уровня. Это обусловлено тем, что запланирован один тур проведения анкетирования респондентов. Вопросы идентификации КФУ корпоративного уровня рассмотрены в следующем разделе. В факторах успеха корпоративного уровня выделено две подгруппы факторов:

  • факторы, характерные для корпоративного уровня, сформулированные как закрытые вопросы;
  • дополнительные факторы, сформулированные как открытые вопросы, ответ на которые содержит собственные предложения эксперта.

Структура анкеты эксперта приведена в таблице. 3.1.

Таблица 3.1. Структура анкеты эксперта
Часть 1: Введение (обращение, цель опроса, инструкция по заполнению)
Часть 2: Факторы успеха отраслевого уровня
Универсальные факторы (применимы к любому бизнесу) Оценка степени влияния (0-10)
1
2
Что Вы считаете ещё важным? Оценка степени влияния (0-10)
1
2
Отраслевые факторы, характерные для деятельности в ИТ-консалтинге Оценка степени влияния (0-10)
1
2
Что Вы считаете ещё важным? Оценка степени влияния (0-10)
1
2
Часть 2. Корпоративные факторы
Факторы успеха, характерные для корпоративного уровня Оценка степени влияния (0-10)
1
2
Что Вы считаете ещё важным? Оценка степени влияния (0-10)
1
2

Окончательный шаблон анкеты формируется на этапе 2 после анализа источников КФУ и определения факторов успеха в ИТ-консалтинге – кандидатов в КФУ, которые затем вносятся в шаблон анкеты, используемой при опросе респондентов.

Рассмотрим требования к экспертам. В качестве критериев выбора респондентов в исследовании предлагается использовать:

  • высокий квалификационный (профессиональный) уровень;
  • наличие практического опыта в ИТ-консалтинге не менее 15 лет;
  • занимаемая должность (руководящие позиции в компании либо действующий руководитель (эксперт) консалтинговых ИТ-проектов).

Этап 2. Анализ источников КФУ

Цель: выявление факторов успеха в ИТ-консалтинге – кандидатов в КФУ.

Основными задачами этапа являются:

  1. Исследование источников КФУ в ИТ-консалтинге.
  2. Разработка анкеты для опроса респондентов.

Результаты: подготовленная анкета для оценки степени влияния факторов на успешность деятельности в ИТ-консалтинге.

Синтез результатов проведенных во второй главе анализа отраслевых характеристик и характеристик общей окружающей среды и анализа базовых элементов консалтинговых ИТ-проектов, связанных с их реализацией, позволяет определить общий набор факторов успеха в ИТ-консалтинге – кандидатов в КФУ. Данный набор с разбивкой по уровням (отраслевому и корпоративному) приведен в табл. 3.2 таблица 3.2.

Таблица 3.2. Общий набор факторов успеха в ИТ-консалтинге
Факторы успеха отраслевого уровня Факторы успеха корпоративного уровня

Высокий уровень профессионализма первого лица.

Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей.

Наличие слаженности в топ менеджменте.

Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра.

Эффективная система маркетинга.

Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов.

Высокое качество услуг.

Наличие методологии стратегического ИТ-аудита.

Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ.

Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов.

Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг.

Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту.

Партнерские отношения с потребителями услуг.

Партнерские отношения с вендорами.

Квалифицированный персонал.

Отличительные признаки позиционирования консалтинговых ИТ-услуг на фоне предложений аналогичных услуг других компаний.

Возможность предоставления комплексных услуг.

Отраслевая экспертиза.

Экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций.

Наличие методологии разработки ИТ-стратегии, опыт выполнения подобных проектов.

Знание типовых организационно-функциональных структур служб ИТ и моделей их взаимодействия с организацией.

Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ - решений.

Владение методологиями внедрения различных ИТ-решений, компетенции в организации управления процессом внедрения.

Владение методами выполнения проектов интеграционного, операционного и технического ИТ-консалтинга.

Эффективная система мотивации персонала.

Эффективная система обучения ИТ-консультантов, позволяющая наращивать компетенции в различных областях знаний.

Отметим, что внутренние источники факторов КФУ такие, как конкурентная стратегия и конкурентное положение поставщика услуг ИТ-консалтинга, временные факторы, специфика его управленческой структуры анализируются индивидуально конкретными поставщиками услуг ИТ-консалтинга в процессе формирования корпоративного набора КФУ и в данной главе не рассматриваются. Вопросы учета таких факторов изложены в разделе 3.2. Разработанный общий набор факторов успеха в ИТ-консалтинге использован для подготовки анкеты экспертного опроса путем внесения выявленных факторов в предложенный шаблон анкеты (см. табл.3.1). Подготовленная анкета эксперта для оценки степени влияния факторов на успешность деятельности в ИТ-консалтинге приведена в приложении.

Этап 3. Анкетирование экспертов

Цель: сбор мнений экспертов о степени влияния выявленных факторов на успешность деятельности в ИТ-консалтинге

Основными задачами этапа являются:

  1. Выбор респондентов.
  2. Сбор данных.
  3. Представление данных в удобной для анализа форме.

Результаты: общая характеристика выборки респондентов и полученных анкет, набор данных, подготовленный для определения отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге.

Как отмечалось в первых двух главах предоставлением услуг ИТ-консалтинга занимаются различные компании. Для проведения анкетирования респонденты выбирались из различных классификационных групп поставщиков услуг ИТ-консалтинга, таких как системные интеграторы, консалтинговые компании, научно-исследовательские институты, университеты, сервисные компании, работающие в сфере инновационных технологических проектов.

Охарактеризуем объем выборки. Всего для опроса было выбрано 12 компаний и 17 респондентов. Респонденты с указанием должности представлены в табл. 3.3 таблица 3.3. Все установленные требования к экспертам выполнены. Респонденты заранее были ознакомлены с целью исследования, а также проводилось разъяснение работы. В настоящем исследовании все эксперты равноправны.

Таблица 3.3. Общая характеристика респондентов
Компания Число компаний Число респондентов Должность респондентов, кол-во
Системный интегратор 5 8 Генеральный директор (1), вице-президент (3), директор (1), зам. генерального директора (1), директор службы профессионального сервиса (1), эксперт (1)
Консалтинговые компании 3 3 Исполнительный директор (1), управляющий партнер (1), директор по ИТ-консалтингу (1)
Научно-исследовательские институты, университеты 2 4

Зав. лабораторией (1), директор подразделения (1), зав. кафедрой (1), доцент (1).

Респонденты данной группы являются действующими ИТ-консультантами, с практическим опытом работы в данной сфере более 15 лет

Сервисные компании, работающие в сфере инновационных технологических проектов 2 2

Генеральный директор (2).

Респонденты данной группы длительное время занимали руководящие позиции в ведущих ИТ-компаниях

Итого 12 17

Структура выборки по типам компаний и должностям респондентов представлена на рис. 3.1 -3.2 рис. 3.1- рис. 3.2.

Группы компаний по типам в исследовании представлены неравномерно: доля системных интеграторов - 41%, доля консалтинговых компаний -25%, доля научно-исследовательских институтов, университетов -17%, доля сервисных компаний, работающих в сфере инновационных технологических проектов -17%. Большая доля принадлежит системным интеграторам (41%), что связано с их преобладанием на рынке услуг ИТ-консалтинга.

В исследовании участвовало 4 крупных компании (с выручкой от оказания консалтинговых услуг более 1 млрд. рубл.) и 8 компаний сегмента СМБ (с выручкой от оказания консалтинговых услуг от 150 млн. руб. до 500 млн. руб.). Доля крупных компаний составила 33,3%.

 Структура выборки по типам компаний.

Рис. 3.1. Структура выборки по типам компаний.
Структура выборки по должностям респондентов.

Рис. 3.2. Структура выборки по должностям респондентов.

Для сбора данных использовался метод анкетирования по электронной почте. В процессе анкетирования соблюдались следующие правила его проведения:

  • независимость формирования экспертом собственной оценки факторов;
  • сохранение анонимности ответов всех членов экспертизы;
  • учет мнения каждого эксперта;
  • предоставление каждому эксперту необходимой дополнительной информации.

Анкетирование проводилось в один тур. Данные были собраны в период апрель-май 2014 года.

В подготовку данных для анализа по всей совокупности отраслевых факторов успеха в ИТ-консалтинге анкета одного эксперта не вошла, поскольку в ней часть оценок отсутствовала.

По результатам анкетирования 16 экспертов была составлена таблица "Экспертные оценки отраслевых факторов успеха в ИТ-консалтинге", в которой приведены полученные от каждого эксперта оценки значимости факторов успеха в ИТ-консалтинге отраслевого уровня по шкале от 0 до 10 (см. табл.3.3).

Для учета мнения 17 эксперта по группе универсальных факторов успеха, применимых для любого бизнеса, была подготовлена отдельная таблица "Экспертные оценки универсальных факторов успеха в ИТ-консалтинге" (см. табл.3.4). По данной таблице проводился отдельный дополнительный анализ по группе универсальных факторов успеха в ИТ-консалтинге.

Сделанные респондентами дополнительные предложения по универсальным и отраслевым факторам, характерным для ИТ-консалтинга, имеют индивидуальный характер, общих с содержательной точки зрения факторов не выявлено, поэтому данные предложения учитываются в разделе 3.2.

Этап 4. Обработка и интерпретация результатов анкетирования.

Цель: Определение отраслевого набора КФУ в ИТ-консалтинге.

Основные задачи:

1. Анализ результатов сбора данных.

2. Обобщение результатов анкетирования.

Результаты: отраслевой набор КФУ в ИТ-консалтинге.

Перед проведением обработки и анализа данных необходимо определить количество выявляемых отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге. Как отмечалось на этапе 1, в настоящем исследовании число отраслевых КФУ ограничено 4 факторами.

Процедура анализа и обобщения данных анкетирования состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Получение интегральных оценок каждого фактора успеха.

Шаг 2. Построение ранжировки факторов успеха.

Шаг 3. Оценка согласованности мнений экспертов.

Шаг 4. Дополнительный анализ универсальных факторов успеха.

Шаг 5. Обобщение результатов и формирование набора отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге.

Шаг 1. В анкете эксперты проводили балльную оценку значимости тех или иных факторов успеха. Использовалась порядковая шкала от 0 до 10. Для обработки результатов и получения интегральных оценок применялись средние арифметические баллов и медианы баллов согласно подходу, предложенному в [3.6].

Первоначально по совокупности анкетных данных 16 экспертов, представленных в табл. 3.4 таблица 3.4, для каждого фактора успеха рассчитывались общая сумма баллов, средний арифметический балл оценок факторов, медиана балльных оценок факторов [3.6-3.8].

Введем следующие обозначения: xij –балльная оценка i-эксперта (число экспертов равно n=16) в отношении j-фактора (число факторов равно m=15), xj - средний арифметический балл оценок экспертов в отношении j-фактора, Mej -медиана j-фактора (соответствует значению балльной оценки, разделяющему ранжированный ряд балльных оценок экспертов на две равные по числу единиц совокупности). Для n=16 Mej =(y8i +y9i)/2, где yij –ранжированные балльные оценки экспертов в отношении j-фактора.

Таблица 3.4. Экспертные оценки отраслевых факторов успеха в ИТ-консалтинге
Респонденты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Оценки универсальных факторов (факторы применимы к любому бизнесу)
Высокий уровень профессионализма первого лица 8 8 8 9 8 5 5 8 7 8 8 10 6 9 8 8
Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей 10 10 9 8 8 7 7 10 8 3 9 10 7 10 3 10
Наличие слаженности в топ менеджменте 8 3 5 4 6 8 7 9 2 8 7 5 3 7 3 7
Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра 10 8 6 6 8 5 7 9 10 9 6 5 10 8 10 10
Эффективная система маркетинга 5 0 4 5 6 6 8 6 7 4 5 8 9 6 8 7
Высокое качество услуг 10 8 10 10 8 7 9 8 10 7 8 8 10 8 10 9
Оценки отраслевых факторов, характерных для ИТ-консалтинга
Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов 10 5 10 9 7 10 7 10 10 5 7 6 10 8 9 7
Наличие методологии проведения ИТ-аудита 6 5 4 8 7 6 7 8 10 4 7 5 10 8 9 7
Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ 5 5 6 7 5 4 6 6 5 6 6 5 7 7 9 9
Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов 8 3 3 2 5 3 5 8 2 3 7 6 8 7 7 7
Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг 10 5 5 5 6 5 6 10 8 8 7 10 10 9 10 8
Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту 10 8 5 6 7 7 8 8 9 7 9 10 10 7 8 9
Партнерские отношения с потребителями 6 9 3 4 9 6 8 8 5 7 8 10 5 9 7 9
Партнерские отношения с вендорами 10 5 3 3 4 5 7 6 3 7 8 6 7 8 7 7
Квалифицированный персонал 8 8 10 10 9 9 9 10 8 9 8 8 10 9 10 10
Таблица 3.5. Экспертные оценки универсальных факторов успеха в ИТ-консалтинге
Респонденты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Оценки универсальных факторов (факторы применимы к любому бизнесу)
Высокий уровень профессионализма первого лица 8 8 8 9 8 5 5 6 8 7 8 8 10 6 9 8 8
Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей 10 10 9 8 8 7 7 10 10 8 3 9 10 7 10 3 10
Наличие слаженности в топ менеджменте 8 3 5 4 6 8 7 6 9 2 8 7 5 3 7 3 7
Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра 10 8 6 6 8 5 7 7 9 10 9 6 5 10 8 10 10
Эффективная система маркетинга 5 0 4 5 6 6 8 4 6 7 4 5 8 9 6 8 7
Высокое качество услуг 10 8 10 10 8 7 9 7 8 10 7 8 8 10 8 10 9

Расчет проводился с использованием встроенных функций электронных таблиц EXCEL. Формулы для расчета, использованные функции и результаты расчетов представлены в табл. 3.6 таблица 3.6. В указанной таблице также приведены ранги факторов, которые рассчитывались на следующем, втором шаге.

Шаг 2. Первоначально на этом шаге строились коллективные ранжировки двух видов.

Первая коллективная ранжировка формируется следующим образом. Наивысший (первый) ранг получает фактор с максимальным значением среднего арифметического балла оценок, далее по степени убывания значений среднего арифметического балла оценок.

Результаты ранжирования имеют вид (см. также рис. 3.3 рис. 3.3):

  • Квалифицированный персонал, ранг 1.
  • Высокое качество услуг, ранг 2.
  • Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов, ранг 3.
  • Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, ранг 4.
  • Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту, ранг 5.
  • Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра, ранг 6.
  • Высокий уровень профессионализма первого лица, ранг 7.
  • Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг, ранг 8.
  • Партнерские отношения с потребителями, ранг 9.
  • Наличие методологии проведения ИТ-аудита, ранг 10.
  • Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ, ранг 11.
  • Партнерские отношения с вендорами, ранг 12.
  • Эффективная система маркетинга, ранг 13.
  • Наличие слаженности в топ менеджменте, ранг 14.
  • Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов, ранг 15.

Вторая коллективная ранжировка определяется так. Наивысший – первый – ранг получает фактор с максимальным значением медианы баллов – это квалифицированный персонал с медианой баллов, равной 9, далее располагаем факторы по степени убывания оценки. Некоторые факторы имеют одинаковые медианы баллов, т.е. по рассматриваемому методу являются равнозначными, для них определяем средние ранги.

Таблица 3.6. Результаты расчетов средних арифметических, медиан и рангов балльных оценок (по данным таблицы "Экспертные оценки отраслевых факторов успеха в ИТ-консалтинге")
Фактор успеха Количество баллов Средний арифметический балл оценок экспертов в отношении j-фактора $x_{j}=\dfrac{\sum \limits_{i=1}^{n} x_{ij}}{n}$, для расчета использовалась встроенная функция электронных таблиц EXCEL СРЗНАЧ() -среднее арифметическое аргументов, категория функций "Статистические" Медиана j-фактора Mej , для расчета использовалась встроенная функция электронных таблиц EXCEL МЕДИАНА() категория функций "Статистические" Итоговый ранг j-фактора по среднему арифметическому баллов оценок Итоговый ранг j-фактора по медиане балльных оценок
1 Высокий уровень профессионализма первого лица 123 7,69 8,00 7 6,5
2 Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей 129 8,06 8,50 4 3
3 Наличие слаженности в топ менеджменте 92 5,75 6,50 14 11,5
4 Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра 127 7,94 8,00 6 6,5
5 Эффективная система маркетинга 94 5,88 6,00 13 13,5
6 Высокое качество услуг 140 8,75 8,50 2 3
7 Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов 130 8,13 8,50 3 3
8 Наличие методологии проведения ИТ-аудита 111 6,94 7,00 10 10
9 Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ 98 6,13 6,00 11 13,5
10 Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов 84 5,25 5,50 15 15
11 Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг 122 7,63 8,00 8 6,5
12 Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту 128 8,00 8,00 5 6,5
13 Партнерские отношения с потребителями 113 7,06 7,50 9 9
14 Партнерские отношения с вендорами 96 6,00 6,5 12 11,5
15 Квалифицированный персонал 145 9,06 9,00 1 1
 Первая коллективная ранжировка по значению среднего арифметического балльных оценок.

Рис. 3.3. Первая коллективная ранжировка по значению среднего арифметического балльных оценок.

Факторы: высокое качество услуг, наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов, - имеют одинаковые медианы, равные 8,50, и должны занимать 2,3,4 места, поэтому им присваивается средний ранг (2+3+4)/3=3.

Факторы: гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту, наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра, высокий уровень профессионализма первого лица, своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг, - имеют одинаковые медианы, равные 8,00, и должны занимать места 5, 6, 7, 8, поэтому им присваивается средний ранг (5+6+7+8) / 4= 6,5.

Фактор: партнерские отношения с потребителями имеет медиану баллов 7,50 и занимает 9 место.

Фактор: Наличие методологии проведения ИТ-аудита имеет медиану баллов 7,00 и занимает 10 место.

Факторы: партнерские отношения с вендорами, наличие слаженности в топ менеджменте, - имеют одинаковые медианы, равные 6,50, и должны занимать места 11 и 12, поэтому им присваивается средний ранг 11,5.

Факторы: компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ, эффективная система маркетинга, - имеют одинаковые медианы, равные 6,00, и должны занимать места 13, 14, поэтому им присваивается средний ранг 13,5.

Фактор: наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов имеет медиану баллов 5,50 и занимает 15 место.

Результаты ранжирования имеют вид (см. также рис. 3.4 рис. 3.4):

  • Квалифицированный персонал, ранг 1.
  • Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, ранг 3.
  • Высокое качество услуг, ранг 3.
  • Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов, ранг 3.
  • Высокий уровень профессионализма первого лица, ранг 6,5.
  • Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра, ранг 6,5.
  • Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг, ранг 6,5.
  • Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту, ранг 6,5.
  • Партнерские отношения с потребителями, ранг 9.
  • Наличие методологии проведения ИТ-аудита, ранг 10.
  • Наличие слаженности в топ менеджменте, ранг 11,5.
  • Партнерские отношения с вендорами, ранг 11,5.
  • Эффективная система маркетинга, ранг 13,5.
  • Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ, ранг 13,5.
  • Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов, ранг 15.

Проведем сравнение построенных ранжировок и построение итоговой кластеризованной ранжировки, опираясь на метод согласования кластеризованных ранжировок, предложенный в [3.6].

Используем для обозначения факторов их нумерацию, приведенную в табл. 3.6 таблица 3.6.

 Вторая коллективная ранжировка по значению медианы балльных оценок.

Рис. 3.4. Вторая коллективная ранжировка по значению медианы балльных оценок.

В первой коллективной ранжировке все факторы различаются по значениям средних арифметических балльных оценок, поэтому выделим 10 различных классов, состоящих их одного элемента. В этом случае кластеризованная ранжировка имеет вид:

 [15 < 6 < 7 < 2 < 12 < 4 < 1 < 11 < 13 < 8 < 9 < 14 < 5 < 3 < 10] ( 3.1)

где:

расположение объектов в порядке слева направо соответствует уменьшению среднего арифметического баллов, а знак < отображает упорядоченность объектов.

Во второй коллективной ранжировке выделим восемь кластеров соответственно значениям медианы балльных оценок 9,00, 8,50, 8,00, 7,50, 7,00, 6,50, 6,00, 5,50. Заключим кластеры, состоящие не менее чем из 2-х элементов в фигурные скобки. Это дает следующую кластеризованную ранжировку:

[ 15 < {2,6,7} < {1,4,11,12} < 13 < 8 < {3,14} < {5,9} < 10 ] ( 3.2)

Первые кластеры ранжировок (3.1) и (3.2) эквиваленты, поскольку состоят из одного и того же фактора. Для второго, третьего и четвертого кластеров первой ранжировки и второго кластера ранжировки (3.2) различие появляется в том, что в указанных кластерах ранжировки (3.1) факторы упорядочены по убыванию их значимости, а во второй ранжировке факторы объединены в один кластер и эквивлентны. Аналогично факторы из пятого, шестого, седьмого и восьмого кластеров первой ранжировки упорядочены по убыванию их значимости, а во второй ранжировке соответствующие факторы объединены в общий кластер и эквивалентны. Девятый кластер из первой ранжировки эквивалентен по составу четвертому кластеру второй ранжировки. Десятый кластер из первой ранжировки эквивалентен по составу пятому кластеру второй ранжировки. Далее в ранжировках проявляются различия. Последние кластеры ранжировок эквивалентены по составу.

Используя определение "противоречивости" пары объектов относительно кластеризованных ранжировок, введенного в [3.6], выделим противоречивые пары объектов. Для приведенных выше ранжировок к ним относятся следующие:[(3,5), (3,9), (9,14)].

Применение процедуры согласования ранжировок к (3.1) и (3.2) дает в качестве итоговой ранжировки следующую:

[ 15< 6 < 7 < 2 < 12 < 4 < 1 < 11 < 13 < 8 < {9, 14, 5, 3} < 10 ] ( 3.3)

В ней четыре объекта 3, 5, 9, 14 объединены в один кластер и требуют для их упорядочивания дополнительного изучения. Однако в рамках настоящего исследования достаточно выделить 4 наиболее важных фактора успеха, т.е. дополнительный анализ не обязателен.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

  • результаты анализа анкетных данных 16 экспертов показывают, что наиболее важными факторами являются: квалифицированный персонал, высокое качество услуг, наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов. Следовательно, для успешности деятельности в ИТ-консалтинге поставщикам услуг необходимо в первую очередь обеспечить наличие этих факторов.
  • остальные факторы являются менее значимости и их целесообразно использовать и исследовать на корпоративном уровне.

Шаг 3. На принятие решение о выборе отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге оказывает влияние согласованность мнений экспертов. При анализе балльных оценок 16 экспертов выявлены расхождения во мнениях, поэтому необходимо определить степень согласованности оценок. Для этого по каждому показателю рассчитывались размах вариации, дисперсия, среднее квадратическое отклонение и коэффициент вариации [3.7]. Согласованность мнений определялась по каждому фактору с помощью коэффициента вариации балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора – Vj. Чем меньше Vj, тем выше степень согласованности мнений экспертов. Расчет проводился с использованием встроенных функций электронных таблиц EXCEL. Формулы для расчета и использование соответствующих функций EXCEL приведены в табл. 3.7 таблица 3.7.

Результаты расчета статистических показателей рассеяния балльных оценок (по данным таблицы "Экспертные оценки отраслевых факторов успеха в ИТ-консалтинге") приведены в табл. 3.8 таблица 3.8.

Коэффициенты вариации Vj позволяют оценить согласованность мнений экспертов по фактору j. Чем больше значение коэффициента вариации, тем относительно больший разброс и меньшая выравненность исследуемых балльных оценок.

В теории статистики считается, что если коэффициент вариации не превышает 33%, то это свидетельствует об однородности оценок экспертов [3.8]. В этом случае степень согласованности мнений экспертов считается удовлетворительной. Если коэффициент вариации превышает 33%, целесообразно провести дополнительные исследования.

Как следует из приведенных в табл. 3.8 таблица 3.8 результатов, согласованность мнений экспертов удовлетворительная (коэффициент вариации меньше 33%) для всех факторов, кроме таких, как наличие слаженности в топ менеджменте, эффективная система маркетинга, наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов, партнерские отношения с вендорами. Отметим, что факторы, по которым выявлена несогласованность мнений экспертов, не входят в состав выявленных наиболее важных факторов, влияющих на успех в ИТ-консалтинге.

Полученные коэффициенты вариации для факторов: квалифицированный персонал, высокое качество услуг, наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов, изменяются в диапазоне от 9% до 28%. Как следует из табл. 3.8 таблица 3.8 все показатели рассеяния балльных оценок экспертов для этих факторов имеют средний уровень, который свидетельствует об удовлетворительной согласованности мнений экспертов. Этого уровня достаточно для принятия решения о выборе данных факторов в качестве наиболее существенных для успешности работы в ИТ-консалтинге.

Проведем дополнительный анализ факторов, имеющих коэффициент вариации выше 33%. Из балльных оценок экспертов исключим те, которые наиболее отличаются от среднего арифметического значения, и заново проведем проверку согласованности мнений.

Таблица 3.7. Статистические показатели рассеяния
Показатели Общая характеристика Формула Использованные функции EXCEL
Размах вариации Rj балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Абсолютный показатель вариации. Показывает, в каком диапазоне изменяются балльные оценки присвоенные экспертами в отношении j-го фактора. Дает общее представление о колеблемости балльных оценок, т.к. зависит только от двух значений балльных оценок экспертов – максимальной и минимальной $R_{j}=\max\limits_{i}x_{ij}$ Категория функций "Статистические": МАКС() – для расчета максимального значения, МИН() – для расчета минимального значения. В строке формул вводим:

= МАКС() - МИН()

Аргументом функций является диапазон ячеек, в которых приведены балльные оценки фактора, присвоенные экспертами

Дисперсия $\sigma^{2}_{j}$ балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Характеризует разброс балльных оценок экспертов вокруг среднего арифметического балла оценок экспертов в отношении j-фактора $\sigma^{2}_{j}=\dfrac{\sum \limits_{i=1}^{n} (x_{ij}-x_{j})}{n-1}$

При расчете учитывается, что выборка малая

Категория функций "Статистические": ДИСП.В() - выборочная дисперсия В строке формул вводим: = ДИСП.В() Аргументом функций является диапазон ячеек, в которых приведены балльные оценки фактора, присвоенные экспертами Среднее квадратическое отклонение ?j балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Абсолютный показатель вариации. Показывает насколько в среднем балльные оценки экспертов в отношении j-го фактора отклоняются от их среднего значения При расчете учитывается, что выборка малая Категория функций "Статистические": СТАНДОТКЛОН.В() -стандартное отклонение по выборке В строке формул вводим:  =СТАНДОТКЛОН.В() Аргументом функции является диапазон ячеек, в которых приведены балльные оценки фактора, присвоенные экспертами. Коэффициент вариации Vj балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Относительный показатель вариации, характеризует относительную степень разброса мнений экспертов (среднее квадратическое отклонение балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора) по отношению к среднему арифметическому баллу оценок экспертов в отношении j-фактора. При расчете учитывается, что выборка малая Категория функций "Статистические": СТАНДОТКЛОН.В() –-стандартное отклонение по выборке СРЗНАЧ() -среднее арифметическое аргументов. В строке формул вводим =СТАНДОТКЛОН.В()/СРЗНАЧ() Аргументом функций является диапазон ячеек, в которых приведены балльные оценки фактора, присвоенные экспертами.
Таблица 3.8. Результаты расчетов статистических показателей рассеяния балльных оценок (по данным таблицы "Экспертные оценки отраслевых факторов успеха в ИТ-консалтинге")
Потенциальный фактор успеха Размах вариации Rj балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Дисперсия $\sigma^{2}_{j}$ балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Среднее квадратическое отклонение $\sigma_{j}$ балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Коэффициент вариации Vj балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Определение согласованности мнений экспертов $V_{j}\leq33\%$
1 Высокий уровень профессионализма первого лица 5 1,83 1,35 18% Согласованность удовлетворительная
2 Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей 7 5,26 2,29 28% Согласованность удовлетворительная
3 Наличие слаженности в топ менеджменте 7 4,87 2,21 38% Несогласованность
4 Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра 5 3,53 1,88 24% Согласованность удовлетворительная
5 Эффективная система маркетинга 9 4,65 2,16 37% Несогласованность
6 Высокое качество услуг 3 1,27 1,13 13% Согласованность удовлетворительная
7 Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов 5 3,45 1,86 23% Согласованность удовлетворительная
8 Наличие методологии проведения ИТ-аудита 6 3,53 1,88 27% Согласованность удовлетворительная
9 Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ 5 1,98 1,41 23% Согласованность удовлетворительная
10 Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов 6 5,13 2,27 43% Несогласованность
11 Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг 5 4,25 2,06 27% Согласованность удовлетворительная
12 Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту 5 2,13 1,46 18% Согласованность удовлетворительная
13 Партнерские отношения с потребителями 7 4,20 2,05 29% Согласованность удовлетворительная
14 Партнерские отношения с вендорами 7 4,13 2,03 34% Несогласованность
15 Квалифицированный персонал 2 0,73 0,85 9% Согласованность удовлетворительная

Фактор "Наличие слаженности в топ менеджменте": исключим оценки 9 и 2, давшие отклонения 3,25 и 3,75 от среднего балла, в этом случае средний балл станет 5,79, медиана 6,5, дисперсия -3,72, среднее квадратическое отклонение -1, 93, коэффициент вариации 33%, размах вариации -5. Согласованность мнений экспертов удовлетворительная.

Фактор "Эффективная система маркетинга": исключим оценку 0, давшую отклонение 5,88, в этом случае средний балл станет 6,27, медиана 6,0, дисперсия -2,35, среднее квадратическое отклонение -1,53, коэффициент вариации 24%, размах вариации -5. Согласованность мнений экспертов удовлетворительная.

Фактор "Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов": исключим оценки 2, давшие отклонение от среднего балла 3,25. В этом случае средний балл станет 5,71, медиана 6,5, дисперсия -4,07, среднее квадратическое отклонение -2,02, коэффициент вариации - 35% (первоначальное значение 43%), размах вариации -5. Показатели рассеяния улучшились, однако все равно наблюдается несогласованность мнений.

Фактор "Партнерские отношения с вендорами": исключим оценку 10, давшую отклонение 4 от среднего балла, в этом случае средний балл станет 5,73, медиана 6,5, дисперсия -3,21, среднее квадратическое отклонение -1,79, коэффициент вариации 31%, размах вариации -5. Согласованность мнений экспертов удовлетворительная.

Результаты дополнительного анализа показывают, что повышение степени согласованности мнений экспертов по факторам, имеющим коэффициент вариации выше 33%, не оказывают существенного влияния на первоначальный выбор 4 наиболее значимых факторов. Рассмотренные факторы являются менее важными и их целесообразно использовать и исследовать на корпоративном уровне.

Таким образом, результаты проведенного анализа анкетных данных 16 экспертов позволяют сделать вывод, что к отраслевым КФУ в ИТ-консалтинге следует отнести:

  • Квалифицированный персонал.
  • Высокое качество услуг.
  • Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей.
  • Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов.

Шаг 4. Для учета мнения эксперта, исключенного из рассмотрения для проведения анализа по всей совокупности отраслевых факторов успеха из-за отсутствия части данных, была подготовлена отдельная таблица "Экспертные оценки универсальных факторов успеха в ИТ-консалтинге" (см. табл.3.5). Данная таблица содержит оценки универсальных факторов 17 экспертов. Анализ данных, приведенных в табл. 3.5 таблица 3.5, проводился аналогично подходу, использованному для анализа анкетных данных 16 экспертов. Исключение составило количество выделяемых наиболее важных факторов, поскольку в настоящем исследовании количество отраслевых КФУ из универсальной группы ограничено 2 факторами.

Проведем дополнительный анализ в группе универсальных факторов успеха по данным таблицы 3.5 и выберем 2 наиболее важных фактора.

Результаты расчета общей суммы баллов по совокупности всех экспертов, среднего арифметического балла оценок факторов, медиан балльных оценок факторов представлены в табл. 3.9 таблица 3.9. Используем для обозначения факторов их нумерацию, приведенную в табл. 3.9 таблица 3.9. Построим коллективные ранжировки.

Первая коллективная ранжировка по значению среднего арифметического балльных оценок имеет вид:

  • Высокое качество услуг, ранг 1.
  • Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, ранг 2.
  • Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра, ранг 3.
  • Высокий уровень профессионализма первого лица, ранг 4.
  • Наличие слаженности в топ менеджменте, ранг 5,5.
  • Эффективная система маркетинга, ранг 5,5.

В этом случае получим следующую кластеризованную ранжировку по значению среднего арифметического балльных оценок:

 [ 6 < 2 < 4 < 1 < {3,5} ] ( 3.4)

Вторая коллективная ранжировка по значению медианы балльных оценок представима в виде:

  • Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, ранг 1.
  • Высокий уровень профессионализма первого лица, ранг 3.
  • Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра, ранг 3.
  • Высокое качество услуг, ранг 3.
  • Наличие слаженности в топ менеджменте, ранг 5,5.
  • Эффективная система маркетинга, ранг 5,5.

В этом случае получим следующую кластеризованную ранжировку по значению медианы балльных оценок:

[ 2 <{1, 4, 6}<{3,5}] ( 3.5)

Выделим противоречивые пары объектов. Для приведенных выше ранжировок к ним относится: [3.2, 3.6].

Таблица 3.9. Результаты расчетов средних арифметических, медиан и рангов балльных оценок (по данным таблицы "Экспертные оценки универсальных факторов успеха в ИТ-консалтинге")
Потенциальный фактор успеха Количество баллов Средний арифметический балл оценок экспертов в отношении j-фактора Медиана j-фактора Mej , для n=17 Mej =y9j Итоговый ранг j-фактора по среднему арифметическому баллов оценок Итоговый ранг j-фактора по медиане балльных оценок
1 Высокий уровень профессионализма первого лица 129 7,59 8 4 3
2 Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей 139 8,18 9 2 1
3 Наличие слаженности в топ менеджменте 98 5,76 6 5,5 5,5
4 Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра 134 7,88 8 3 3
5 Эффективная система маркетинга 98 5,76 6 5,5 5,5
6 Высокое качество услуг 147 8,65 8 1 3

Применение к коллективным ранжировкам (3.4) и (3.5) процедуры согласования ранжировок, изложенной в [3.6], дает в качестве итоговой ранжировки следующую:

 [{6, 2}< 4 < 1< {3,5}] ( 3.6)

В итоговой ранжировке два объекта 6, 2 объединены в один кластер и требуют дополнительного изучения для их упорядочивания. В рамках настоящего исследования достаточно выделить 2 наиболее важных универсальных фактора, при этом их ранжирование между собой с точки зрения поставленной задачи не обязательно. Таким образом, в качестве наиболее важных универсальных факторов по результатам проведенного дополнительного анализа могут быть выделены объекты 6 и 2: высокое качество услуг и наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей. Степень согласованности по ним удовлетворительная (см. табл.3.10).

Определенные выше факторы эквиваленты наиболее значимым универсальным факторам, выявленным при анализе анкетных данных 16 экспертов.

Шаг 5. Таким образом, обобщая результаты проведенного анализа данных экспертного опроса, в качестве отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге авторами исследования предлагается выбрать: квалифицированный персонал, высокое качество услуг, наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов.

Этап 5. Разработка показателей измерения отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге.

Цель: определение показателей измерения отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге.

Основные задачи этапа:

  1. Разработка состава показателей измерения отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге.
  2. Определение рекомендуемых целевых значений показателей измерения отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге

Результаты: набор показателей измерения отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге с целевыми значениями.

Для каждого КФУ должен быть определён хотя бы один показатель его измерения. Для измерения отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге предлагается система показателей и их целевых значений, представленная в табл. 3.11 таблица 3.11. Рекомендуемые значения показателей целесообразно установить дифференцированно в зависимости от размера бизнеса: для крупных поставщиков услуг ИТ-консалтинга и сегмента среднего и малого бизнеса. Определение рекомендуемых значений показателей было осуществлено на основе опроса служб персонала и маркетинга ряда компаний, а также исходя из личного опыта авторов.

Таблица 3.10. Результаты расчетов статистических показателей рассеяния балльных оценок (по данным таблицы "Экспертные оценки универсальных факторов успеха в ИТ-консалтинге")
Потенциальный фактор успеха Размах вариации Rj балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Дисперсия $\sigma^{2}_{j}$ балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Среднее квадратическое отклонение $\sigma_{j}$ балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Коэффициент вариации Vj балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Определение согласованности мнений экспертов $V_{j}\leq33\%$
1 Высокий уровень профессионализма первого лица 5 1,88 1,37 18% Согласованность удовлетворительная
2 Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей 7 5,15 2,27 28% Согласованность удовлетворительная
3 Наличие слаженности в топ менеджменте 7 4,57 2,14 37% Несогласованность
4 Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра 5 3,36 1,83 23% Согласованность удовлетворительная
5 Эффективная система маркетинга 9 4,57 2,14 37% Несогласованность
6 Высокое качество услуг 3 1,37 1,17 14% Согласованность удовлетворительная
Таблица 3.11. Отраслевые КФУ в ИТ-консалтинге и показатели их измерения
КФУ Показатели измерения Рекомендуемое значение для крупных компаний (не менее) Рекомендуемое значение для компаний сегмента среднего и малого бизнеса (не менее)
1 Квалифицированный персонал Доля ИТ-консультантов с высшим образованием в общем количестве ИТ-консультантов компании (в процентах) 80 90
Доля сертифицированных ИТ-консультантов в общем количестве ИТ-консультантов компании (в процентах) 30 40
Доля ИТ-консультантов с опытом работы не менее трех лет в общем количестве ИТ-консультантов компании (в процентах) 50 60
2 Высокое качество услуг Доля успешных проектов среди всех проектов за последние пять лет (в процентах)

Комментарии:

Успешность проекта оценивается руководителями проектов и топ-менеджментом по критериям завершения проекта в установленные сроки, в рамках выделенного бюджета, получения конечного результата соответствующего поставленной цели

30 40

Удовлетворённость клиентов за последние пять лет (в процентах)

Комментарии:

Оценивается как отношение положительных отзывов клиентов по проектам к общему числу выполненных проектов

50 60
Доля постоянных клиентов в клиентской базе за последние пять лет (в процентах) 80 80
Доля новых проектов на основе существующих отношений среди всех проектов за последние пять лет (в процентах) 60 40
3 Наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей. Количество личных контактов руководства поставщика услуг ИТ-консалтинга с первыми лицами министерств, федеральных служб, федеральных агентств, администраций, мэрий, комитетов, главных управлений департаментов, холдингов (число) 4 2
4 Наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов. Наличие документированной методологии Есть соответствующая документация

Этап 6. Анализ дополнительных предложений экспертов

Цель: обобщение дополнительных предложений экспертов по дополнению универсальных и отраслевых факторов, характерных для ИТ-консалтинга

Основные задачи этапа:

  1. Оценка дополнительных предложений экспертов.
  2. Подготовка предложений по использованию дополнительных предложений экспертов

Результаты: рекомендации по использованию предложений экспертов

Респондентами в процессе анкетирования были сделан ряд предложений по дополнению универсальных и отраслевых факторов, характерных для ИТ-консалтинга.

Их анализ показал, что все дополнительные предложения экспертов носят индивидуальный характер, общих с содержательной части факторов не было выявлено. Эти факторы предлагается использовать для определения корпоративных КФУ в разделе 3.2, за исключением тех предложений, которые эквивалентны по содержанию уже включенным в анкету факторам. Состав предложений экспертов рассмотрен в следующем разделе. Также для определения корпоративных КФУ рекомендуется учитывать факторы успеха отраслевого уровня, приведенные в анкете, но не включенные в состав отраслевых КФУ.

Рекомендации по определению корпоративных критических факторов успеха в ИТ-консалтинге

В настоящем разделе представлены результаты исследования по разработке подхода к выявлению корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге.

Формирование набора КФУ корпоративного уровня предлагается проводить в виде проекта, которому предшествует подготовительная работа по определению общего набора факторов успеха в ИТ-консалтинге корпоративного уровня (кандидатов в КФУ) на основе анализа источников КФУ и результатов исследования по идентификации отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге. Предлагаемый подход включает:

  1. Определение общего набора корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге (кандидатов в КФУ).
  2. Рекомендации по организации и проведению работ по выявлению корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге.
Определение общего набора корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге

Цель: формирование общего набора корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге (кандидатов в корпоративные КФУ).

Основные задачи:

  1. Определение общего набора корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге.
  2. Анализ результатов анкетирования экспертов и разработка рекомендаций по их использованию.

Результаты: общий набор корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге (может использоваться всеми поставщиками услуг ИТ-консалтинга при выявлении собственных корпоративных КФУ).

Отраслевые КФУ в ИТ-консалтинге надлежит обеспечивать всем поставщикам услуг. К их числу по результатам исследования, проведенного в предыдущем разделе, отнесены: квалифицированный персонал, высокое качество услуг, наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов.

В тоже время каждый поставщик услуг ИТ-консалтинга должен выявить свой собственный корпоративный набор КФУ, важных именно для его компании.

Проведенный во второй главе анализ отраслевых характеристик и характеристик общей окружающей среды, анализ базовых элементов консалтинговых ИТ-проектов, связанных с их реализацией, позволил определить общий набор факторов успеха в ИТ-консалтинге (см. табл. 3.2 таблица 3.2).

Рассмотрим в указанном наборе группу отраслевых факторов успеха и исключим из неё выявленные отраслевые КФУ в ИТ-консалтинге.

Используя результаты анализа базовых элементов консалтинговых ИТ-проектов, связанных с их реализацией (см. табл. 2.3-2.4 таблица 2.3- таблица 2.4), группу корпоративных факторов успеха детализируем по направлениям ИТ-консалтинга с выделением отдельной подгруппы факторов успеха решения общих задач консалтинговых ИТ-проектов.

С учетом рекомендаций, разработанных в предыдущей главе, дополним сформированный набор предложениями экспертов, собранными в процессе анкетирования. К таким предложениям относятся: наличие пула успешно выполненных проектов, стабильная команда консультантов, возможность предоставления дополнительных ИТ-услуг, в т. ч. на основе предложений комплексных программно-аппаратных решений под ключ.

В результате получим общий набор корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге, который предлагается использовать в проекте по выявлению КФУ конкретного поставщика услуг ИТ-консалтинга как основу для разработки формы для проведения интервьюирования топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений. Данный набор представлен в табл. 3.12 таблица 3.12.

В рамках исследования по выявлению отраслевых КФУ в ИТ-консалтинге, результаты которого изложены в предыдущем разделе, проводилось анкетирование экспертов. При этом анкета эксперта, кроме факторов успеха отраслевого уровня, включала перечень факторов успеха, относящихся к корпоративному уровню.

Для анализа данных по результатам анкетирования 16 экспертов (анкета 17 эксперта не участвовала в обработке по причине отсутствия данных) была составлена таблица "Экспертные оценки корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге". В ней приведены полученные от каждого эксперта оценки значимости потенциальных корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге по шкале от 0 до 10 (см. табл.3.13).

Анализ данных проводился по процедурам, аналогичным п.3.1. Для обработки результатов и получения интегральных оценок применялись средние арифметические баллов и медианы баллов. Проводилось ранжирование факторов по указанным критериям. Для сравнения построенных ранжировок и построения итоговой кластеризованной ранжировки использовался метод согласования кластеризованных ранжировок, предложенный в [3.6].

Результаты расчета общей суммы баллов, среднего арифметического балла оценок, медианы, показателей рассеяния балльных оценок в отношении каждого фактора представлены в табл. 3.14 таблица 3.14. Согласованность мнений экспертов по всем факторам удовлетворительная.

Таблица 3.12. Общий набор корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге
Факторы успеха отраслевого уровня, не вошедшие в состав КФУ Факторы успеха, сформированные на основе экспертных мнений Факторы успешного решения общих задач консалтинговых ИТ-проектов

Высокий уровень профессионализма первого лица.

Наличие слаженности в топ менеджменте.

Наличие и поддержка хорошей репутации и имиджа надёжного делового партнёра.

Эффективная система маркетинга.

Компетенции в оценке совокупной стоимости владения ИТ.

Наличие базы знаний о функциональности, стоимостных и временных параметрах выполнения консалтинговых ИТ-проектов.

Своевременная модификация и развитие портфеля консалтинговых ИТ-услуг.

Гибкое ценообразование и индивидуальный подход к клиенту.

Партнерские отношения с потребителями.

Партнерские отношения с вендорами

Наличие пула успешно выполненных проектов.

Стабильная команда консультантов.

Возможность предоставления дополнительных ИТ-услуг, в т. ч. на основе предложений комплексных программно-аппаратных решений под ключ.

Наличие методологии и опыта изучения информационных потребностей.

Квалификация и опыт в области разработки проектных предложений.

Квалификация и опыт в области подготовки презентаций. Наличие презентационных навыков.

Наличие обоснованной корпоративной позиции в отношении условий выполнения контрактов. Опыт проведения коммерческих переговоров.

Компетенции в управлении проектами, распределении ролей, взаимодействии с заказчиком в т.ч., создании проектного офиса, совместной рабочей группы и разработки регламента ее функционирования.

Наличие методологии проведения стратегического ИТ-аудита.

Наличие методологии ведения консалтингового проекта во взаимодействии с заказчиком. Квалификация в области управления проектными рисками.

Умение идентифицировать полученные выгоды от выполнения проекта и презентовать их для руководства заказчика.

Установление партнерских отношений с заказчиком на перспективу.

Факторы успеха, характерные для направлений ИТ-консалтинга
Стратегический ИТ-конcалтинг Продуктовый ИТ-консалтинг Интеграционный ИТ-консалтинг Операционный ИТ-консалтинг Технический ИТ-консалтинг

Стратегический ИТ-конcалтинг Наличие методологии разработки ИТ-стратегии. Компетенции в идентификации приоритетных направлений развития ИТ. Опыт выполнения подобных проектов, включая построение портфеля инвестиционных ИТ-проектов.

Наличие компетенций в области портфельного управления, знаний и опыта внедрения комплекса взаимосвязанных и независимых ИТ-проектов.

Знание методов оценки совокупной стоимости владения ИТ, компетенции в оценке прямых и косвенных затрат на эксплуатацию существующих информационных систем и их развитие.

Наличие компетенций в области формирования статей ИТ-бюджета на эксплуатацию ИТ-инфраструктуры, действующих информационных систем и их развитие, а также затраты на персонал, включая затраты на повышение его квалификации.

Знание типовых организационно-функциональных структур служб ИТ и моделей их взаимодействия с организацией. Компетенции в разработке процедур деятельности служб ИТ.

Экспертиза в области лучших мировых практик в области ИТ- аутсорсинга компетенции в организации общих центров ИТ-обслуживания, облачных технологий, подготовке контрактов на ИТ- аутсорсинг.

Знание рынка центров обработки данных, принципов и методов их организации.

Компетенции в области маркетинга их услуг, обеспечения надежности их функционирования

Наличие компетенций в области описания бизнес процессов и их моделирования.

Понимание потребностей организации в использовании ИТ-решения и знание функциональности готового ПО.

Наличие базы знаний о решении различных бизнес-проблем с использованием ИТ. Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ - решений, владение методологиями внедрения различных ИТ - решений, экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций, отраслевая экспертиза, партнерские отношения с вендорами.

Наличие критериев выбора исполнителя, базы знаний о профилях потенциальных исполнителей.

Владение механизмами проведения тендеров.

Владение методологией внедрения выбранного решения.

Компетенции в области разработки программ и методик испытаний, проведения тестирования внедряемых программных продуктов совместно с заказчиком и подготовки итоговых документов о выполнении проекта.

Наличие компетенций в области разработки технической документации на компоненты ИТ-решения применительно к потребностям организации.

Наличие методик проведения обучения по различным ИТ-продуктам и специалистов, обладающих опытом обучения.

Понимание потребностей организации в использовании интеграционных решений.

Знание рынка интеграционных решений и наличие методики их выбора, партнерские отношения с вендорами.

Наличие компетенций в области разработки технической документации на компоненты интеграционного решения применительно к потребностям организации.

Владение методологией внедрения выбранного интеграционного решения.

Наличие компетенций в области описания бизнес процессов и их моделирования.

Опыт разработки документации, регламентирующей деятельность службы информационных технологий.

Знание принципов и методов построения сервисной службы с применением рекомендаций ITIL.

Знание принципов и методов оценки деятельности службы информационных технологий с применением методологии ITSM.

Владение методами организации процесса обучения и знание соответствующих программ.

Наличие базы знаний о потенциальных исполнителях проведения учебных мероприятий

Владение методологией проведения технического аудита с целью идентификации рисков отказов и сбоев оборудования.

Знание узких мест в функционировании ИТ-инфраструктуры, связанных рисков и методов обеспечения надежности.

Опыт выбора решений по построению ИТ–инфраструктуры и наличие компетенций в области ее оптимизации.

Понимание перспективных потребностей в ИТ-инфраструктуре, наличие компетенций в области приобретения ее новых компонентов.

Понимание необходимости систематического документирования проводимых изменений и владение методами их описаний.

Владение методами разработки регламентов управления процессами эксплуатации ИТ-инфраструктуры, включая эксплуатацию инженерных систем энергоснабжения, кондиционирования и пожаротушения.

Владение методами организации процесса обучения персонала и наличие специалистов, обладающих опытом обучения

Таблица 3.13. Экспертные оценки корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге
Респонденты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Оценки корпоративных факторов успеха
1 Отличительные признаки позиционирования консалтинговых ИТ-услуг на фоне предложений аналогичных услуг других компаний 7 8 2 8 6 5 8 8 5 7 8 8 7 8 8 9
2 Возможность предоставления комплексных услуг 8 8 9 4 5 8 7 10 5 6 8 8 10 7 8 8
3 Экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций 8 7 3 7 8 6 8 6 9 6 7 8 10 8 7 7
4 Отраслевая экспертиза 10 5 6 8 7 8 9 8 9 8 7 9 10 9 7 10
5 Наличие методологии разработки ИТ-стратегии и компетенции в идентификации приоритетных направлений развития ИТ 8 5 3 6 5 9 5 6 10 6 8 6 10 7 10 6
6 Знание типовых организационно-функциональных структур ИТ служб и моделей их взаимодействия с бизнесом 9 5 7 5 4 8 7 8 7 7 7 6 10 6 10 6
7 Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ- решений 4 7 5 2 6 7 5 8 8 4 8 7 10 8 10 8
8 Владение методологиями внедрения различных ИТ-решений, компетенции в организации управления процессом внедрения 9 5 6 3 6 8 7 10 7 7 7 3 5 8 7 9
9 Эффективная система мотивации персонала 8 8 10 10 7 9 7 8 6 4 7 5 10 10 10 8
10 Эффективная система обучения ИТ-консультантов, позволяющая наращивать компетенции в различных областях знаний 9 6 6 9 8 8 8 6 8 4 6 5 7 8 10 8

Первая коллективная ранжировка по значению среднего арифметического балльных оценок имеет вид:

  • Отраслевая экспертиза, ранг 1.
  • Эффективная система мотивации персонала, ранг 2.
  • Возможность предоставления комплексных услуг, ранг 3
  • Эффективная система обучения ИТ-консультантов, позволяющая наращивать компетенции в различных областях знаний, ранг 4.
  • Экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций, ранг 5.
  • Отличительные признаки позиционирования консалтинговых ИТ-услуг на фоне предложений аналогичных услуг других компаний, ранг 6,5
  • Знание типовых организационно-функциональных структур ИТ служб и моделей их взаимодействия с бизнесом, ранг 6,5.
  • Наличие методологии разработки ИТ-стратегии и компетенции в идентификации приоритетных направлений развития ИТ, ранг 8.
  • Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ- решений, ранг 9,5.
  • Владение методологиями внедрения различных ИТ-решений, компетенции в организации управления процессом внедрения, ранг 9,5.

Используем для обозначения факторов их нумерацию, приведенную в табл. 3.13 таблица 3.13. Построим кластеризованную ранжировку по значению среднего арифметического балльных оценок:

 [ 4 < 9 < 2 < 10 < 3 <{1, 6}< 5 <{7, 8} ] ( 3.7)

Вторая коллективная ранжировка по значению медианы балльных оценок имеет вид:

  • Отличительные признаки позиционирования консалтинговых ИТ-услуг на фоне предложений аналогичных услуг других компаний, ранг 3.
  • Возможность предоставления комплексных услуг, ранг 3.
  • Отраслевая экспертиза, ранг 3.
  • Эффективная система мотивации персонала, ранг 3.
  • Эффективная система обучения ИТ-консультантов, позволяющая наращивать компетенции в различных областях знаний, ранг 3.
  • Экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций, ранг 7,5.
Таблица 3.14. Результаты расчетов средних арифметических, медиан и статистических характеристик рассеяния балльных оценок (по данным таблицы "Экспертные оценки корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге")
Потенциальный фактор успеха Количество баллов Средний арифметический балл оценок экспертов в отношении j-фактора Медиана j-фактора Mej Размах вариации Rj балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Дисперсия $\sigma^{2}_{j}$ балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Среднее квадратическое отклонение $\sigma_{j}$ балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Коэффициент вариации Vj балльных оценок экспертов в отношении j-го фактора Определение согласованности мнений экспертов $V_{j}\leq33\%$
1 Отличительные признаки позиционирования консалтинговых ИТ-услуг на фоне предложений аналогичных услуг других компаний 112 7,00 7,00 7,00 1,07 1,75 25% Согласованность удовлетворительная
2 Возможность предоставления комплексных услуг 119 7,44 8,00 6,00 2,93 1,71 23% Согласованность удовлетворительная
3 Экспертиза в области лучших мировых практик и ИТ-инноваций 115 7,19 7,00 2,43 1,56 22% Согласованность удовлетворительная
4 Отраслевая экспертиза 130 8,13 8,00 5,00 2,12 1,45 18% Согласованность удовлетворительная
5 Наличие методологии разработки ИТ-стратегии и компетенции в идентификации приоритетных направлений развития ИТ 110 6,88 6,00 7,00 4,38 2,09 30% Согласованность удовлетворительная
6 Знание типовых организационно-функциональных структур ИТ служб и моделей их взаимодействия с бизнесом 112 7,00 6,00 2,93 1,71 24% Согласованность удовлетворительная
7 Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ- решений 107 6,69 7,00 8,00 4,90 2,21 33% Согласованность удовлетворительная
8 Владение методологиями внедрения различных ИТ-решений, компетенции в организации управления процессом внедрения 107 6,69 7,00 7,00 3,96 1,99 30% Согласованность удовлетворительная
9 Эффективная система мотивации персонала 127 7,94 8,00 6,00 3,53 1,88 24% Согласованность удовлетворительная
10 Эффективная система обучения ИТ-консультантов, позволяющая наращивать компетенции в различных областях знаний 116 7,25 8,00 6,00 2,60 1,61 22% Согласованность удовлетворительная
  • Знание типовых организационно-функциональных структур ИТ служб и моделей их взаимодействия с бизнесом, ранг 7,5.
  • Знание рынка ПО и наличие методики выбора ИТ- решений, ранг 7,5.
  • Владение методологиями внедрения различных ИТ-решений, компетенции в организации управления процессом внедрения, ранг 7,5.
  • Наличие методологии разработки ИТ-стратегии и компетенции в идентификации приоритетных направлений развития ИТ, ранг 10.

Построим кластеризованную ранжировку по значениям медиан балльных оценок:

 [{1, 2, 4, 9, 10}<{3, 6, 7, 8}< 5] ( 3.8)

Согласно процедуре согласования кластеризованных ранжировок, предложенный в [3.6], выделим противоречивые пары объектов. Для приведенных выше ранжировок к ним относятся следующие:

Применение процедуры согласования к кластеризованным ранжировкам (3.7) и (3.8) дает в качестве итоговой ранжировки следующую:

[4 < 9< 2 <10< {1,3}<{ 6}<{5, 7, 8}] ( 3.9)

В рамках настоящего исследования необходимо выделить не более 4 корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге. Проведенный выше анализ позволяет сделать вывод, что наиболее существенными факторами эксперты в этой области считают: отраслевую экспертизу, эффективную систему мотивации персонала, возможность предоставления комплексных услуг и эффективную систему обучения ИТ-консультантов, позволяющую наращивать компетенции в различных областях знаний. Полученные результаты рекомендуется учитывать в рамках проведения проекта по выявлению набора корпоративных КФУ для конкретного поставщика услуг ИТ-консалтинга.

Рекомендации по организации и проведению работ по выявлению корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге

Опираясь на подход к разработке КФУ компании, изложенный Дж. Рокартом и К. В. Булленом в [3.1], и способ определения КФУ рассмотренный Б. Бирнбаумом в [3.2], работу по выявлению корпоративных КФУ успеха в ИТ-консалтинге предлагается построить следующим образом.

Разработка корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге проводится в форме проекта, выполнение которого должно быть надлежащим образом организовано. Рекомендуется пофазовая реализация проекта. Весь комплекс работ разбивается на 4 фазы (см. рис.3.5).

 Основные фазы проекта по разработке корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге.

Рис. 3.5. Основные фазы проекта по разработке корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге.

В рамках каждой фазы выполняются определенные работы, позволяющие достичь определенных результатов фазы и привести к успешному выполнению всего проекта.

Процесс выполнения каждого этапа должен предусматривать контроль со стороны бизнес-процесса управления проектом. Это обеспечивает прозрачность проекта на всех этапах, предоставляя полную информацию о ходе выполнения задач, позволяет осуществлять оценку хода проекта.

Для исполнения проекта целесообразно пригласить внешних консультантов, обладающих необходимыми компетенциями и практическим опытом в области выполнения подобных проектов. При этом в состав рабочей группы проекта обязательно должны войти представители поставщика услуг ИТ-консалтинга. Отметим, что отношение высшего руководства поставщика услуг ИТ-компании к проведению проекта имеет большое значение. При недостатке заинтересованности с его стороны практически невозможно добиться успеха в проекте.

Продолжительность выполнения конкретных работ определяется на этапе подготовки проекта и зависит от размера компании, ограничений проекта, а также распределения нагрузки между участниками.

Рассмотрим состав задач каждой фазы проекта и выполнение основных работ.

Фаза подготовки проекта

Для организации работ по проекту необходимо решить следующие задачи:

  1. Назначение спонсора проекта.
  2. Формирование рабочей группы.
  3. Определение регламента работ.
  4. Разработка план-графика работ.
  5. Определение структуры итогового отчета и процедуры утверждения результатов.

Спонсора проекта следует выбирать из числа высших руководителей компании-поставщика услуг ИТ-консалтинга. Он должен хорошо знать как бизнес–деятельность, так сильные и слабые стороны топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений. Например, спонсором проекта может быть вице-президент по развитию бизнеса.

Рабочая группа проекта формируется из топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений, авторитетных сотрудников (экспертов), а также включает руководителя проекта и привлекаемых им внешних консультантов. Участие в её составе внутренних сотрудников поставщика услуг ИТ-консалтинга определяется спонсором проекта. Рабочая группа проекта со стороны поставщика ИТ-услуг должна возглавляться одним из уважаемых руководителей компании, имеющим значительный стаж работы. Все документы рабочей группы подписываются как руководителем рабочей группы со стороны поставщика услуг ИТ-консалтинга, так и руководителем проекта со стороны внешней компании-исполнителя. На этом этапе должна быть определена процедура утверждения результатов и согласована структура отчетного документа.

Основные отчетные документы фазы: приказ об организации работ, состав рабочей группы, устав проекта, план - график и регламент выполнения работ, шаблон итогового отчета.

Фаза сбора и анализа информации

Основными задачами фазы являются:

  • Подготовка формы сбора информации.
  • Проведение интервьюирования топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений.
  • Разработка корпоративного набора факторов успеха в ИТ-консалтинге компании ХХХХ.

Для проведения интервьюирования топ-менеджеров и руководителей подразделений необходимо разработать форму сбора информации, в которую следует включить корпоративные цели компании ХХХХ в области ИТ-консалтинга, сопоставив им возможные факторы успеха (кандидаты в корпоративные КФУ).

Перечень корпоративных целей в сфере ИТ-консалтинга готовится рабочей группой проекта на основе анализа имеющейся в компании документации: стратегической концепции, документов с описанием целей, процессных и структурных документов, регламентирующих деятельность компании, отчетных документов, бизнес-планов и программ развития компании. Выявленные цели вносятся в форму сбора информации. Затем, опираясь на подготовленный в предыдущем разделе общий набор корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге (см. табл.3.12) и мнения экспертов, входящих в состав рабочей группы, каждой цели сопоставляются возможные факторы успеха – кандидаты в корпоративные КФУ и показатели их измерения. Следует отметить, что измерение факторов успеха носит как количественный, так и качественный характер, поскольку некоторые из них не могут быть количественными показателями, например, наличие и поддержка позитивной деловой репутации. В форме должны присутствовать свободные позиции, которые позволяют вносить дополнительные предложения руководителей в процессе их интервьюирования. Пример формы сбора информации приведен ниже (см. табл. 3.15 таблица 3.15).

Таблица 3.15. Шаблон формы для сбора мнений топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений
Корпоративные цели в области ИТ-консалтинга Перечень факторов успеха – кандидатов в корпоративные КФУ Ответ на вопрос: является фактор КФУ? (да/нет) Показатели измерения факторов успеха
Цель 1 Фактор11 (из набора факторов успеха отраслевого уровня, не вошедших в состав КФУ)
Фактор12 (из набора факторов успеха отраслевого уровня, не вошедших в состав КФУ)
Фактор21 (из набора факторов успеха, сформированного на основе мнений экспертов)
Фактор22 (из набора факторов успеха, сформированного на основе мнений экспертов)
Фактор31 (из набора факторов успешного решения общих задач консалтинговых ИТ-проектов)
Фактор32 (из набора факторов успешного решения общих задач консалтинговых ИТ-проектов)
Фактор41 (из набора факторов успеха по направлениям ИТ-консалтинга)
Фактор42 (из набора факторов успеха по направлениям ИТ-консалтинга)
….
Фактордоп.1 (дополнительный, включен по результатам интервью)
Фактордоп.2 (дополнительный, включен по результатам интервью)
 
 
 
Цель 2
 

После проведения интервьюирования топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений проводится анализ и обобщение полученных результатов, итогом является набор корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге для компании. При формировании данного набора следует также учитывать рекомендации экспертов, изложенные в п. 3.2.1. Результаты оформляются в виде специального документа "Набор корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге компании ХХХХ". Этот документ рекомендуется начать с формулировки миссии компании. Затем, для каждой цели определить перечень факторов успеха, используя в качестве шаблона форму, аналогичную таблице 3.15. Для принятия окончательного решения о корпоративных КФУ разработанный документ необходимо обсудить на круглом столе.

Отчетный документ фазы: документ "Набор корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге компании ХХХХ".

Фаза формирования КФУ в ИТ-консалтинге корпоративного уровня

Основными задачами фазы являются:

  1. Подготовка и проведение круглого стола на тему: "Определение корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге компании ХХХХ".
  2. Разработка итогового отчета "Корпоративные КФУ в ИТ-консалтинге компании ХХХХ и рекомендации по их применению".

Для определения набора корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге рекомендуется организовать круглый стол, в котором должны принять участие куратор проекта или спонсор проекта, топ-менеджеры и руководители структурных подразделений, как принимавшие участие в анкетировании, так и привлекаемые по усмотрению спонсора проекта. Модератором круглого стола должен быть руководитель проекта.

До проведения круглого стола, ответственный за его подготовку, должен разослать его участникам программу и регламент проведения круглого стола, а также документ "Набор корпоративных факторов успеха в ИТ-консалтинге компании ХХХХ".

В процессе проведения круглого стола следует детально обсудить предлагаемый набор корпоративных факторов успеха компании, выявить в процессе дискуссии те немногие существенные факторы и показатели их измерения, которые обеспечивают успешность деятельности компании в ИТ-консалтинге, разрешить возникающие при этом разногласия и достигнуть консенсуса. Основная задача модератора круглого стола – направить ход дискуссии на выявление действительно значимых факторов успеха.

Итоговой отчет должен содержать не только выявленные корпоративные КФУ в ИТ-консалтинге, но и рекомендации по их применению в деятельности компании. Общие рекомендации по использованию КФУ в деятельности поставщиков услуг ИТ-консалтинга рассмотрены в следующей главе.

Отметим ещё раз, что, кроме выявленных корпоративных КФУ всем поставщикам услуг ИТ-консалтинга надлежит обеспечивать отраслевые КФУ, т.е. такие факторы, как квалифицированный персонал, высокое качество услуг, наличие высокого уровня личных контактов в госорганах и руководстве отраслей, наличие методологии ведения консалтинговых ИТ-проектов, - обязательны для формирования и поддержания на должном уровне в каждой компании.

Отчетный документ фазы: итоговый отчет "Корпоративные КФУ в ИТ-консалтинге компании ХХХХ и рекомендации по их применению".

Фаза завершения проекта

Основными задачами фазы являются:

  1. Заключительный анализ результатов проекта и определение перспектив развития проекта.
  2. Закрытие договора.

Работы выполняются согласно общим рекомендациям в области управления проектами.

Отчетный документ фазы: акт сдачи – приемки работ.

Владение корпоративными КФУ позволяет компаниям укрепить конкурентоспособность и способствует успешности деятельности в ИТ-консалтинге. Для их определения необходимо наличие информационной и методической основы. С точки зрения авторов исследования разработанные рекомендации по организации и выполнению работ проекта могут оказать помощь в решении задачи формирования корпоративных КФУ в ИТ-консалтинге. Отметим, что в предлагаемых рекомендациях акцент сделан на корпоративные цели поставщика услуг ИТ-консалтинга, т.е. интересы высшего руководства.

Литература

3.1. Bullen C.V. & Rockart J. F. A primer on critical success factors Massachusetts Instute of Technology, CISR No 69, Sloan WP No. 1220-81, 1981.

3.2. Birnbaum B. Strategic Thinking: A four-piece puzzle. Costa Mesa, CA: Douglas Mountain Publishing, 2004.

3.3. А., А.А., Дж., Стрикленд III, Томпсон-мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. М.: Издательский дом "Вильямс", 2009. 928 с.

3.4. Бенсуссан Б., Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе: Пер. с англ. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009. 541с.

3.5. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. М.: Альпина паблишер, 2011. 453 с.

3.6. Орлов А.И. Организационно-экономическое моделирование: в 3 ч. Ч.2. Экспертные оценки. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2011.486 с. [Электронный ресурс]

3.7. Калихман И.Л., Четыркин Е.М. Вероятность и статистика. М.: Финансы и статистика, 1982. 319 с.

3.8. М.Р. Ефимова [др.] Общая теория статистики М.: Инфра-М, 2005. 416с.

< Лекция 2 || Лекция 3 || Лекция 4 >
Евгений Смоленцев
Евгений Смоленцев
Россия, Курганинск, Армавирская государственная педагогическая академия, 2013
Дмитрий Сирош
Дмитрий Сирош
Украина, Черкассы