Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики

Обслуживание клиентов на основе модели ценности

Основная проблема розничного банка — справиться со сложностью управления множеством продуктов и услуг, предоставляемых через различные каналы в режиме 24х7.

Клиент голосует кошельком, выбирая не на основе сложной профессиональной аналитики активов, а исходя из субъективного потребительского опыта.

Ключевые предпосылки успеха:

• Перенос акцента с работы с продуктами на работу с клиентами.
• Постоянное расширение знаний о клиентах, самообслуживание и обучение клиентов новым продуктам и технологиям.
• Эффективный проактивный маркетинг через все доступные каналы.

Конечным результатом должно стать создание работающей модели ценности клиента с учетом его полного жизненного цикла.

"Модель ценности" и "жизненный цикл" — не просто факторы скоринга, а основа для комплексного целевого предложения клиенту пакета продуктов/услуг.

Пример "Ситибанка".

Программа индивидуального финансового планирования

ЗАО КБ "Ситибанк" представила свою программу индивидуального финансового планирования, где каждый клиент имеет возможность получить консультации менеджеров по работе с клиентами. В результате банк предлагает не просто "джентльменский набор" финансовых услуг, а полноценный консалтинговый инструмент, позволяющий составить рекомендации по инвестиционному портфелю исходя из индивидуальных запросов клиента.

Требования по размеру минимального вклада не устанавливаются, что делает данные услуги доступными широкому кругу потребителей.

Стратегическая задача банка: разъяснение клиентам смысла своих продуктов и услуг, возможность целевого маркетинга и применение типовых наборов продуктов (рост перекрестных и дополнительных продаж).

Что ожидают клиенты от поставщиков финансовых услуг? Это зависит от уровня их благосостояния.

Западные исследования показывают, что больше половины всех банковских клиентов рассчитывают на получение совета от своего банка по следующим направлениям:

• Пенсионный план и цели: 74%.
• Завещание, трасты и управление недвижимостью: 74%.
• Инвестиционные инструменты и распределение средств: 58%.
• Оптимизация налогообложения: 50%.

Банк также должен выбрать каналы предоставления подобных услуг: от соответствующего интерактивного инструмента на Web-сайте до телефонных консультаций или встречи со специалистом в отделении банка.

"Рецепты" успеха при продаже комплексных услуг по управлению благосостоянием.

1. Предлагайте клиентам качественные советы:
   • Персонализированные решения для конкретных индивидуальных клиентских ситуаций.
   • Проактивные рекомендации клиентам в критические моменты их финансового состояния.
   • Доступность по всем удобным клиенту каналам взаимодействия.
   • Возможность клиентам быстро менять свой инвестиционный выбор.
   • Демонстрация преимущества от использования советов.
2. Поддерживайте качественные отношения с клиентом:
   • Личные "уникальные" преимущества для каждого клиента.
   • Помощь в повышении лояльности сотрудников за счет накопленных /неиспользованных корпоративных преимуществ работодателя.
   • Четкие и своевременные разъяснения всех возможностей (продуктов и услуг банка) и путей их использования.
3. Используйте качественные технологии:
   • Учет всего спектра клиентских потребностей за счет стандартных инструментов и персонального интерфейса для каждого клиента.
   • Объединение CRM с транзакционными системами для планирования на основе целостной и своевременной клиентской информации.
   • Интеграция всех каналов взаимодействия с клиентами для обеспечения целостности контактов.
   • Использование внешних источников информации для получения факторов оценки и моделирования доходности клиентов.

Таким образом, рынок финансовых услуг — один из наиболее конкурентных. Отчасти именно поэтому финансовые компании являются одними из самых первых "ранних адептов" любых новых технологий, позволяющих увеличить эффективность работы и сохранить устойчивую маржу. Я говорю "отчасти", потому что не всегда очевидная потребность в автоматизации служит достаточным основанием для приобретения тех или иных технологических решений. Необходима минимальная "технологическая культура" со стороны руководства предприятия, наличие соответствующей инфраструктуры и т.д.

В сфере финансовых услуг наряду с четкой определенной потребностью бизнеса в усилении своих конкурентных преимуществ присутствует также и достаточная культура руководителей, и готовность их к использованию технологий в сфере обслуживания клиентов. В комплексе все это приводит к тому, что CRM в финансовых организациях "приживается" значительно быстрее, нежели в других отраслях.

2.3. Телекоммуникации

Компания Telstra, крупнейший оператор фиксированной связи в Австралии, так сформулировала свою стратегию отношений с клиентами:

"Когда я связываюсь с Telstra или Telstra связывается со мной по телефону, через Интернет, по почте или при личной встрече — как сама Telstra, так и любой из ее дилеров, — меня узнают и признают на основе всего предыдущего опыта общения с Telstra. Меня не перенаправляют от одного к другому — все вопросы решаются на месте. Я знаю, какой информацией обо мне обладает Telstra, и я доверяю ей использовать эту информацию. Telstra сообщает мне о всех своих возможностях, но заостряет внимание на тех из них, которые наиболее вероятно будут мне интересны. У меня постоянно остается чувство, что в Telstra меня знают лично".

90-е годы XX века войдут в историю телекоммуникаций как переломный момент в индустрии. Телекоммуникационные компании вкладывают миллиарды долларов в оборудование, сети и программное обеспечение, которые должны навсегда изменить представления людей и компаний о возможностях связи. Развитие новых технологий привело к существенному росту скорости передачи данных. Это позволило совершить качественный скачок во многих отраслях экономики и стало основой для развития электронного бизнеса в его современном виде.

Развитие новых возможностей подстегивает изменения и внутри самой отрасли телекоммуникаций. В первую очередь они связаны с ослаблением централизованного регулирования и появлением большого количества альтернативных операторов связи, предлагающих свои услуги. Получить доступ к телекоммуникационной инфраструктуре передачи данных не так сложно — в центральных регионах России возможности крупнейших сетей передачи данных существенно превышают потребности населения и корпоративных заказчиков. В ближайшие годы сетевая инфраструктура станет доступной в самых отдаленных концах страны. С другой стороны, постоянное конкурентное давление возникает и за счет появления новых технологий, которые позволяют передавать данные и голос экономичнее и быстрее. Не успели операторы связи развернуть сети передачи данных по технологии ISDN, как появился более дешевый и практичный стандарт DSL. Всего за несколько лет количество мобильных телефонов в России превысило количество традиционных наземных соединений. Небольшие домашние сети предлагают более дешевую по сравнению с крупными операторами альтернативу по доступу в Интернет, захватывая все больше домов в крупных городах.

В конце 1980-х и начале 1990-х годов телекоммуникационные компании в основном фокусировали свое внимание и инвестиции на оптимизации и автоматизации самих процессов предоставления услуг. Системы операционной поддержки (OSS — Operational Support Systems), биллинга и управления сетевыми ресурсами привлекали наибольшее внимание, так как позволяли добиться максимальной эффективности использования существующих ресурсов за счет снижения себестоимости. Уникальность предлагаемых услуг на рынке позволяла сохранять высокую цену. Для конечных потребителей ключевыми факторами выбора поставщика являлись сама возможность получения услуги ("последняя миля"), а также ее стоимость.

Ценовые войны и появление дешевых альтернатив традиционным средствам связи (мобильная телефония, IP) в середине 90-х годов привели к стагнации доходов крупнейших телекоммуникационных компаний. Операционная прибыль компании British Telecommunications, крупнейшего поставщика услуг связи в Великобритании, сократилась с 30,3% в 1996 году до 13% в 2002-м при сохранении прежних темпов роста и позиций на рынке.

Массовая волна развития технологий CRM в телекоммуникационных компаниях пришлась на конец 90-х годов. Главная задача, которую ставили руководители компаний перед CRM-проектами, заключалась в том, чтобы создать "единую версию правды" о клиенте и обеспечить постоянное взаимодействие с ним. Это должно было снизить издержки на обслуживание и повысить лояльность существующих клиентов.

Основная сложность на этом этапе заключалась в том, что важная клиентская информация была "разбросана" по десяткам различных информационных систем, баз данных и неформальных источников. Прежде чем компания могла принять какие-либо решения по маркетингу или увеличению лояльности клиентов, она часто должна была объединить дюжину различных приложений в рамках единого интерфейса оператора^{6Подразделение бизнес-услуг компании Bell South вынуждено было объединить 13 различных существующих приложений с вновь установленной системой CRM и предоставить к ней доступ для 3 700 своих сотрудников по продажам и агентов в контакт-центрах — для того только, чтобы они могли ответить на любой вопрос клиента в рамках одного телефонного звонка.}.

В результате первого этапа использования CRM сотрудники телекоммуникационных компаний, взаимодействующие с клиентами, смогли консолидировать базовую информацию по ним: кто является клиентом, какими продуктами он пользуется сейчас, какие продукты ему могут быть интересны в будущем, насколько дисциплинированным плательщиком является клиент. В области клиентского обслуживания эта, казалось бы, простая задача имеет особенно большое значение — решение тривиального запроса от клиента может потребовать взаимодействия операторов в контакт-центре, менеджеров и программных приложений.

Тем не менее главной ошибкой телекоммуникационных компаний в первую волну применения CRM аналитики называли то, что часто под CRM подразумевали в первую очередь технологию, а не стратегию. Анализ опыта мировых компаний может помочь российским телекоммуникационным операторам лучше подготовиться к неминуемым перетряскам на отечественном рынке связи.

Мировая практика применения CRM в телекоммуникационных компаниях показала, что комплексная стратегия в области клиентских отношений требует одновременного и скоординированного взаимодействия по трем основным направлениям:

• Увеличение эффективности работы сотрудников по клиентскому обслуживанию.
• Предоставление клиентам уникальных дополнительных преимуществ и возможностей выбора.
• Поддержка партнерской сети.

Ниже мы более подробно остановимся на каждом из них.