Хорошие дела не должны делаться в одиночку. К сожалению, если вы попробуете провести изменения в одиночку, то вас может ждать судьба многих героев, которые пали по пути. Здесь я бы хотел привести пример книги Алексея Максимовича Горького «Старуха Изергиль». Там есть целая сказка, сказка о Данко. Если помните судьбу главного героя, то история развивалась так.
Был лес, в лесу была деревня, люди жили там, все хорошо. И тут возникает пожар. Бежать непонятно куда, единственный способ спастись — это перебежать по плохому мосту, там может быть бревно, на другой берег реки. Но темно, не видно и страшно идти по этому мосту. Тут Данко, наш герой, достает свое пламенное сердце и освещает людям дорогу через вот этот мост, и люди видят этот мост и по нему переходят на другой берег реки.
Все нормально, все хорошо. Это как бы сказка, действительно, тоже об управлении изменениями. Но в этой сказке трагический финал, он очень трагичный. Когда Данко упал бездыханный на берег — без сердца жить невозможно. И тут какой-то осторожный человек подошел и затоптал его сердце. Это история о том, что вам нужны сторонники, вам нужны люди, которые будут вместе с вами, будут вас поддерживать, будут, фактически, знаете, как быть вашей командой. То есть нам нужна команда, которая позволит проделать это изменение.
Кроме этого, давайте понимать, что если вы проводите изменения не в одиночку, то ваше соприкосновение с людьми, кого вы собираетесь менять, оно ограничено. Если у вас есть сторонники, которые могут вас поддержать, то площадь соприкосновения и сила вашего убеждения гораздо выше. Чем больше у вас сторонников, тем сильнее ваша позиция. Выступив как лидер, имея своих апостолов, вы можете двигаться дальше. Не случайно сейчас, например, в эпоху внедрения искусственного интеллекта, появились такие интересные позиции в компаниях, как евангелист, то есть человек, который распространяет знание, новые идеи, новые подходы к проведению тех изменений, которые нужно провести в компании.
Дальше, третье, здесь я бы хотел привести маленькую цитату из Льюиса Кэрролла. Там есть такой момент, когда Алиса выбегает на полянку и она видит большой гриб, там сидит на грибе гусеница, покуривает трубку. И Алиса спрашивает: «Скажите, как мне выйти с этого места?» И гусеница так глубокомысленно говорит: «Все это зависит от того, куда ты хочешь попасть». Действительно, начать изменение без определения того, куда мы собираемся стремиться, это чаще всего является деструктивным. То есть, да, мы можем людей расшевелить, они начнут двигаться, бегать куда-то, но это брауновское движение нам не нужно. Скорее, нам нужно объяснить перспективы, куда мы, соответственно, пойдем, куда мы ведем людей.
Это может быть стратегия, план, может быть, знаете, как ДАО, такой культурный набор ограничений, может быть, программа какая-то, может быть, еще какие-то такого рода документы. Но каким-то образом нам надо указать, куда мы идем, вот наше видение, и по какой дороге. Обязательно нужно разъяснить и показать, что вот это видение, оно правильное, и как оно ложится на каждого человека, который будет участвовать у нас в изменении.
В качестве примера, у меня здесь на картинке, это один из способов объяснения стратегического видения, например, стратегическая карта. Эта карта использовалась в одной из крупных производственных и торговых компаний, на которой сотрудникам объяснялись основные проблемы, которые были у этой организации, какие задачи им нужно решить, как будут выстроены производственные площадки, как нужно поменять бизнес-процессы. То есть это тоже можно использовать. Но это не обязательно, это не единственный способ. Это может быть небольшой программный документ, это может быть просто маленькая презентация, но надо показать вот это видение. Иначе без него люди побегут, но они побегут как лебедь, рак и щука в разные стороны, в том числе из организации.
Еще одной серьезной задачей, связанной с объяснением видения, является донесение до людей того, как повлияют эти изменения на них. Причем зачастую, если вы будете это делать прямо, то вы можете столкнуться с сопротивлением, прямым сопротивлением, с непониманием, а почему это происходит, почему именно так. Поэтому в качестве эффективного метода при объяснении нового видения можно использовать подход в начале согласования принципов, на которых происходят изменения.
Например, одна из задач, которая стояла в компании, заключалась в том, что нужно было перестроить организационную структуру, но при этом часть людей переместилась бы со второго уровня на третий. Нужно было объяснить вообще, почему это происходит и как это происходит. Для того, чтобы объяснить вот это изменение, руководитель компании, во-первых, вначале рассказал о том, как меняются стратегии компании, какие изменения происходят там в сферах, например, маркетинга, управления. Но вместе с тем он также объяснил проблемы, с которыми столкнулась компания.
То есть компания столкнулась с тем, что очень часто возникала многоподчиненность, когда один сотрудник подчинялся двум или трем руководителям. При этом он часто получал противоречащие указания и дальше мог поступать как угодно: либо попытаться выполнить два указания, либо мог ничего не делать, либо мог столкнуть лбами начальства. Это также приводило к размыванию ответственности и к неограниченности, отсутствию границ, за что человек отвечает и за что он не отвечает, где начинаются его полномочия, где заканчиваются полномочия.
И тут компания решила провести соответствующие изменения. Руководитель вначале согласовал вместе со своими сотрудниками, что же хочется в новой организационной структуре. Например, компания захотела, и на данном этапе развития для нее было важно, ввести процессы единоначалия. То есть, чтобы была не сетевая, не матричная структура, а именно иерархическая структура. Вот такой принцип.
Дальше, второе, что еще одна болезнь организационная, которая была в компании, — у многих руководителей было очень большое количество подчиненных. То есть там доходило примерно до 15–20 подчиненных, особенно на первом уровне. То есть генеральному директору подчинялся такой вот пул работников. А когда такое большое количество подчиненных, это, на самом деле, приводит к серьезным управленческим проблемам. То есть фактически у руководителя может не быть времени для того, чтобы уделять внимание каждому из своих непосредственных подчиненных. Поэтому руководитель принял решение о том, что новая организационная структура будет более узкой. То есть там не будет таких звеньев, где людям будет подчиняться больше пяти-семи подчиненных.
В принципе, согласно управленческой науке, это как раз и есть те самые нормы. Чем-то, возможно, они объясняются числом Миллера, это свойство мозга запоминать такое количество сущностей одновременно, где-то просто разумным соотношением. Если речь идет о разнородных должностях, то 5–7 человек — это нормальное количество прямых подчиненных, как показывают исследования. Если речь идет об однородных подчиненных, не знаю, там люди, которые занимаются, как у нас, менеджер по уборке территорий или водители, там может быть количество прямых подчиненных побольше, до 20 человек. Но здесь компания выбрала порядком пяти-семи подчиненных, и тоже в общем было объяснено руководителем, что сейчас мы таким образом меняем оргструктуру, а это значит, что кто-то, кто был в составе 20, он окажется где-то ниже.
Кроме этого, была объяснена потребность в создании разделения функций и введении личной ответственности за результат. И вот вначале руководитель перед проведением изменений организационной структуры согласовал именно эти принципы. Он так и спросил на собрании: «А кто-нибудь против этих принципов? Скажите, как мы будем?» И только после того, как все согласились, да, это хороший принцип, мы делаем, только после этого была представлена новая организационная структура, которая и содержала те изменения.
Причем, что еще было важно, что проведение собрания и просто рассказ о том, что такие-то изменения проводятся, может быть недостаточен. Потому что одно дело рассказать на собрании, другое дело как-то донести это до конкретного человека. И здесь руководитель в течение двух недель индивидуально встречался с каждым из сотрудников, которых касались изменения, и лично каждому объяснял, почему эти изменения важны, какова его новая роль и какие преимущества это принесет.
