К сожалению, часто о проводимых изменениях внутри компании люди даже не знают и не подозревают об этом. Например, одна из серьезных проблем, почему люди не воспринимают изменения, связана с тем, что каждый день на нас обрушивается огромное количество информации. Это информация о новых клиентах, новых продуктах, о тех изменениях, которые происходят и так далее. Соответственно, то изменение, которое мы хотим провести, может составлять в общем объеме информации, получаемом человеком за день, очень небольшую долю. Исследования говорят о том, что порядка всего лишь полпроцента информации как-то связана с изменениями, которые проводятся в организации, все остальное — это текучка.
Естественно, люди пропускают эту историю мимо ушей, и не удивляйтесь, если вы проводите изменения, а люди даже забыли о них, даже если вы им рассказали.
У меня был очень хороший пример из личной практики, когда в крупной компании происходила замена ERP-системы со старой на новую. Обычно этот процесс очень долгий и мучительный, многие компании растягивают его на годы. Но в этом случае был прекрасный пример. В течение шести месяцев, пока программисты меняли систему и переносили данные, параллельно работала служба внутреннего пиара этой компании, и она рассказывала всем сотрудникам о том, что у нас появится новая ERP-система. Центр обучения проводил обучение сотрудников новой системе. В результате, через шесть месяцев, когда программисты были готовы, сам переход на новую систему занял всего лишь один месяц. Все уже были готовы к этой новой системе, и сопротивления большого не было.
Очень важно понимать, что когда мы планируем информировать наших сотрудников о проводящихся изменениях, мы вступаем в серьезную конкуренцию на информационном поле. Вокруг существует огромное количество интересных вещей: развлекательные порталы, YouTube. Поэтому, если мы просто отсылаем сообщение своим сотрудникам о том, что мы проводим изменения, это сообщение может затеряться. Посмотрите на свой мессенджер, например, в Телеграме, сколько у вас различных групп. Та самая группа, в которой мы общаемся со сотрудниками, может просто затеряться среди огромного потока других сообщений. Та же самая история может быть даже с собранием. Собрание — это хорошо, пришли, выслушали и потом спокойно об этом забыли.
Для того чтобы этого не было, по-хорошему нам надо вывести людей на интерактивность и начать обсуждать с ними проводящиеся изменения, проблемы, которые у нас возникали, проблемы, которые могут возникнуть в процессе, согласны ли они с целями этих изменений. Можно организовать дискуссию, потому что если человек вовлечен в дискуссию, то он прогоняет эти изменения через себя и, соответственно, лучше запоминает о том, что проходят какие-то изменения.
Третий подход, наверное, самый эффективный, — это попытаться вовлечь людей в сам процесс изменений. Можно большую задачу разделить на маленькие кусочки. Например, ты будешь отвечать за этот отчет, ты будешь отвечать за изменения в этом бизнес-процессе. Таким образом, фактически люди становятся соучастниками этих изменений, и ответственность за проведение изменений лежит точно так же на них. Они не могут сказать: «Я не слышал, я не знаю». Если получится, то можно использовать такое более глубокое погружение людей в изменения, и тогда они лучше это поймут.
Очень важно, когда мы рассказываем об изменениях, фактически использовать те же самые правила, что и в продажах. То есть постараться очень убедительно рассказать о причинах, о целях, нарисовать привлекательный образ того, куда мы идем. Не нужно использовать слишком много жаргона, сложных вещей, постараться сделать все гораздо проще. Можно использовать метафоры, которые мы обсуждали, куда и как мы идем.
Одна из очень интересных рекомендаций Джона Коттера — communicate, communicate and communicate — повторяйте, повторяйте и повторяйте свои слова о проводящихся изменениях. Используйте каждый случай, который будет возникать, для того чтобы сказать: «Вот мы проводим изменения, они для нас важны». Тогда это все может отложиться в голове.
Для того чтобы пропагандировать будущее, можно использовать какие-то внутренние ресурсы. Раньше, когда-то, это были корпоративные газеты в больших компаниях, потом социальные сети. Сейчас мы все в основном сидим в информационных каналах. Это один поток, который можно использовать. С другой стороны, есть куча всяких других внешних способов, так называемая наружка, сувенирка. Это использование разного рода сувенирной продукции: кружек, маек, флешек, тарелочек и так далее. Любая флешка стоит дешево, но вещь приятная, пригодится в хозяйстве, и она всегда обычно под рукой. Или, например, кружка, которая остается с кофе на столе, и на ней будет написано о тех изменениях, которые вы проводите. Многие компании это используют, поэтому это очень эффективный способ для того, чтобы дать людям возможность запомнить о том, что в компании проводятся изменения.
Я расскажу одну историю, которая произошла со мной. В свое время я работал на проекте внедрения ERP-системы «Аксапта» в Соединенных Штатах. Сам завод, на котором проводилось внедрение, был большим ангаром, примерно метров сто на сто. Внутри находились склады, стеллажи и производственные линии, а в одном из углов — столовая. Мы обычно не ходили в эту столовую, потому что это было помещение с несколькими автоматами по продаже гамбургеров и микроволновкой. Мы обычно обедали в кафе неподалеку.
Однажды, когда проект уже подходил к завершению, руководитель проекта сказал мне: «Андрей, мы сегодня не поедем в пиццерию, мы пойдем в рабочую столовую». Я удивился, но согласился. Мы идем по направлению к столовой и чувствуем приятный запах жарящегося мяса. Подходим, видим, что двери открыты, и на полянке у цеха завода стоит несколько мангалов. Там стоит генеральный директор, владельцы и совладелец этого завода, мастера, руководители, ведущий инженер — и они готовят барбекю. Весь старший руководящий состав готовит барбекю: мясо, куриные крылышки, картошку. Они все это жарят, запах по заводу стоит сумасшедший. Они кладут это на подносы, приносят в столовую, народ подходит, берет себе гамбургеры, кока-колу, рассаживается по столам.
Тут генеральный директор компании подходит к микрофону, который был установлен посередине столовой, и рассказывает: «Уважаемые коллеги, вы знаете, что мы получили грант от правительства штата на внедрение новой ERP-системы. У нас есть команда консультантов, которая работает вместе с нами над этим проектом. Система должна позволить нам решить целый ряд проблем, которые у нас возникали, например, месторасположение и хранение товаров на складе, ускорить сборку товаров, улучшить планирование. Это приведет к лучшим результатам и к большей эффективности нашей работы». А люди сидят, кушают, слушают, все хорошо.
На следующий день после такого спонсированного обеда у меня было ощущение, что я являюсь центром галактики. Ко мне подходили рабочие, инженеры и спрашивали: «Андрей, ну где же наша система? Мы готовы к внедрению». Для меня это было необычно, потому что до этого я часто сталкивался с сопротивлением при внедрении новой системы. А здесь прямо было видно желание. Причем такие обеды, которые получили название Sponsored Lunch, проводились в компании шесть недель подряд по пятницам. Каждую пятницу компания кормила своих сотрудников и объясняла, что это происходит потому, что мы внедряем новую ERP-систему. Уровень принятия был очень высокий.
Но это можно использовать и в наших краях. Через несколько лет мы внедряли тоже AXAPTA на одном из российских предприятий. Надо было запустить одну из функциональностей этой системы, и я вспомнил свой американский опыт. Я решил сделать так: поехал в Ашан, купил 10 больших тортов. Мы всю ночь с супругой выписывали слово «Аксапта» шоколадом на этих тортах. Дальше принесли с утра рано-рано эти торты в офис компании. А там у них так устроено помещение, что перед открытым пространством, где сидели 250 человек, была маленькая кухонька. На этой кухоньке люди часто оставляли торты, когда у них был день рождения. Такая традиция. И тут мы принесли наши торты «Аксапта».
Двое моих коллег подслушали разговор, который происходил с утра в день внедрения. Люди подходили и говорили: «Хм, "Аксапта", никогда не слышал. Ты знаешь, что это такое?» — «Не знаю, но надо попробовать». Отрезали куски и шли на рабочее место. Признаюсь честно, что это был тяжелый день, все-таки запускать систему, в которой работают 250 пользователей, это сложно, но вместе с тортами было легче.
