Давайте рассмотрим следующую историю из моей практики. В какой-то момент компания, в которой я работал, столкнулась с серьезными сложностями. Наш руководитель, человек, которого я до сих пор помню и очень уважаю, попросил нас приходить на работу пораньше и уходить попозже, чтобы дополнительно поработать и выполнить одну очень важную задачу.
Мы были очень лояльны своему руководителю, и в первый день пришли в офис к восьми тридцати утра. Как вы думаете, что мы увидели у входа? Да, все правильно, дверь была закрыта. Режим работы офиса был таким, что он открывался, по-моему, в десять или в 9:30, я уже не помню точно. Но фактически перед нашим желанием прийти и поработать пораньше возникло непреодолимое препятствие.
Такие истории возникают очень часто. Мы планируем какое-то изменение, а в реальности какая-то маленькая преграда начинает нам мешать.
Причем самое смешное произошло вечером. Мы остались на рабочих местах в 6:30, и тут пришел охранник от владельцев помещения, которое мы арендовали. Он сказал: "Покиньте, пожалуйста, помещение, потому что согласно договору аренды вы в 6:30 или в 7:00 должны оттуда уходить". А мы как раз собирались поработать еще несколько часов. Конечно, эти две возникшие проблемы в конце концов были решены, мы договорились, как нам поступать. Но очень похожие истории часто возникают с людьми после того, как они проводят изменения.
Например, в компании организуется рабочая группа по решению задач по снижению себестоимости. Это группа из молодых инициативных сотрудников с очень хорошим перспективным руководителем. Главная задача группы — посмотреть на статьи затрат и выявить, какие из них можно снизить без ущерба для других задач компании.
И вот такой молодой сотрудник, руководитель группы, приходит к финансовому директору и говорит: "Дайте мне, пожалуйста, информацию о статьях затрат". Он встречает финансового директора, который отвечает: "Извини, а ты кто такой? А почему я должен тебе давать эту информацию? Ты понимаешь, что эта информация конфиденциальна?" Понятно, что в конце концов эта ситуация как-то разрешится, например, через генерального директора. Но вместе с тем это очень характерный пример того, как организационные структуры сопротивляются тем изменениям, которые мы проводим.
Очень часто причиной возникновения таких проблем является отсутствие определенных навыков у сотрудников. Например, мы хотим, чтобы они работали по проектному подходу, а у них нет навыков проектного управления. Или мы решаем внедрять Agile, а люди спрашивают: "Джайл, Скрам — что за такие странные слова?" Соответственно, могут возникнуть трудности.
Также причиной сопротивления может быть целый ряд консервативно настроенных руководителей, которые могут активно сопротивляться, используя весь человеческий капитал, находящийся в их подчинении.
Очень важно мониторить текущую ситуацию и отслеживать возникающие риски, потому что человек предполагает, а Бог располагает. Поэтому необходимо проводить так называемые статус-совещания по проектам изменений. Они могут быть очень короткими, но самое главное, что во время этих совещаний как раз должны обсуждаться возникающие препятствия и риски. Если вы перенесете совещание на неделю, то вполне возможно, что проблема, которая уже возникла или вот-вот возникнет, только усугубится за это время. Поэтому у этих совещаний должен быть регулярный график проведения.
