Очень полезным инструментом для проведения изменений является алгоритм, разработанный гарвардским профессором Джоном Коттером. Джон Коттер — известный исследователь в области менеджмента, автор ряда книг, изучающих японский феномен менеджмента, например, «Лидерство Мацуситы». В своих работах он анализировал особенности и изменения, которые проводили японские компании для повышения качества своей деятельности. Также он является автором практичного подхода, который может использоваться в процессе подготовки и проведения изменений.
При разработке этого подхода Джон Коттер опросил большое количество руководителей, задавая им вопрос: «Что помогло, а что помешало в проведении тех или иных изменений?». Он собрал множество ответов, классифицировал их по группам и выделил схожие проблемы. Например, изменения не начинались, потому что они никому не были нужны; или изменения не проводились, потому что о них никто не знал внутри компании; или изменения вроде бы прошли, но потом все вернулось к прежнему состоянию. Для каждой группы он собрал набор лучших практик, которые помогли бы другим руководителям правильно подготовить и провести изменения.
В результате получился набор из восьми шагов, который вошел в его известную книгу «Впереди перемен» и другие последующие работы. По сути, этот алгоритм состоит из восьми действий или направлений, о которых необходимо подумать при проведении любых изменений.
Первый шаг, который рекомендует Джон Коттер, — это создание ощущения необходимости изменений у людей. Любое изменение обычно сопровождается сопротивлением, которое выражается в таких формах, как: «У нас есть проблемы, но они не очень большие», или «Я-то все делаю хорошо», или «Проблемы есть у всех, это не так страшно». Зачастую люди просто не понимают, зачем что-то менять, если и так все идет хорошо. Это состояние самоуспокоенности обычно вызвано несколькими факторами.
Во-первых, если давно не было кризисов, человеческая память устроена так, что мы забываем плохое и запоминаем хорошее. Нам кажется, что благоприятное состояние будет продолжаться бесконечно. Высокая маржинальность и избыточность ресурсов также способствуют самоуспокоенности, однако жизнь устроена так, что привлекательные рынки быстро привлекают конкурентов, и ресурсы начинают заканчиваться.
Серьезной проблемой является повсеместное снижение производственных стандартов. Когда все вокруг делают работу «как-то», кажется, что так будет продолжаться всегда. Но в какой-то момент кто-то предложит новую технологию или более высокие стандарты, и потребители уйдут к нему, что приведет к кризису.
Еще одна история связана с современным управлением и возникла в начале XX века. Две известные истории — о Генри Форде, внедрившем конвейер, и Алексее Стаханове, шахтере, предложившем новую организацию труда. Они показали, что специализация и разделение труда существенно повышают эффективность. С одной стороны, это хорошо, с другой — это сужает ответственность людей. Люди начинают думать, что отвечают только за свой небольшой участок работы, а общие проблемы компании их не касаются. Это напоминает миниатюру Аркадия Райкина «претензии к пуговицам есть»: пуговицы пришиты хорошо, а пальто в целом — ужасное.
Серьезной проблемой может являться неправильная система учета. Например, часто в компаниях происходит скрытое кросс-финансирование одних продуктов другими. В результате кажется, что эффективность какого-то направления высока, а на самом деле оно процветает только за счет финансирования из других источников.
Еще одна управленческая проблема касается руководителей, которые не бывают в месте, где непосредственно делается бизнес. В японской системе управления «кайдзен» есть понятие «гемба» — это место, где происходит реальная работа: цех, стройплощадка, точка продаж. Руководители, которые запираются в кабинетах и смотрят только на цифры, могут пропустить зарождающиеся серьезные проблемы.
Корпоративная культура некоторых компаний может быть такой, что в них замалчиваются серьезные проблемы. Люди могут говорить: «У нас не принято это обсуждать». Все знают о проблемах, но не принято о них говорить, что создает ложное ощущение, что все нормально, и может быть предвестником больших трудностей.
Часто изменения не начинаются из-за состояния самоуспокоенности у сотрудников. Чтобы что-то изменить, нужно выйти из зоны комфорта. Давайте проанализируем причины этой самоуспокоенности.
Как это ни парадоксально, самоуспокоенность часто связана с тем, что организация давно не переживала кризисов. Высокие продажи, низкая себестоимость, наличие дефицитных ресурсов создают ощущение, что благоприятное состояние будет длиться вечно. Однако кризисы случаются регулярно, а привлекательные «полянки» с высокой прибылью быстро привлекают конкурентов, что обостряет конкуренцию и сокращает ресурсы.
Избыточность ресурсов, например, денежных запасов, зданий, оборудования, тоже способствует самоуспокоенности, но со временем ресурсы истощаются, оборудование устаревает, что может стать причиной выхода из этого состояния.
Говоря о производственных стандартах, часто можно услышать: «Проблемы есть у всех, и у наших конкурентов тоже». Это удобная отговорка. Но в какой-то момент кто-то научится справляться с этими проблемами, предложит лучшее качество илинизкую цену и захватит рынок, что приведет компанию к кризису.
В начале двухтысячных годов произошли два известных события, связанных с Генри Фордом и Алексеем Стахановым, которые показали, что специализация труда резко повышает его производительность. С одной стороны, это хорошо, с другой — приводит к тому, что люди начинают отвечать только за свой узкий участок работы, а общие проблемы организации их не волнуют.
Следующей причиной самоуспокоенности может быть неправильная система учета затрат и доходов. Во многих организациях доходы от одних продуктов финансируют расходы по другим. В целом это нормально, но важно делать правильные выводы: не считать продукт B прибыльным сам по себе, если он существует лишь за счет финансирования от продукта A. Непонимание этого может ввести руководителя в заблуждение.
Ряд руководителей придерживается неэффективной модели поведения: из-за большого объема работы или нежелания «пачкаться» они редко бывают там, где ведется бизнес — в цеху, на стройплощадке, в магазине. Они смотрят только на цифры, и им кажется, что все хорошо, в то время как первые проблемы уже возникают «на земле» — от негатива покупателей или неполадок в процессах.
Три проблемы связаны с организационной культурой. Во-первых, иногда в самоуспокоенности виноваты сами руководители, которые ведут себя как «мамочки» для коллектива, всегда прикрывая его и решая все проблемы. Это создает ложное ощущение защищенности. Во-вторых, в некоторых компаниях существует культура замалчивания проблем; те, кто их поднимает, могут изгоняться из коллектива. В-третьих, есть особенность человеческой психологии: никто не хочет слышать плохие новости, и люди подсознательно строят барьеры, чтобы отгородиться от них.
Понимая причины самоуспокоенности, можно перейти к задаче вывода людей из этого состояния. Если подумать о «продаже» изменений, то становится ясно, что изменения действительно нужно продавать. Сотрудники живут по старым правилам, и чтобы они изменили свое поведение, их нужно в этом убедить. Это похоже на процесс продаж, но не на агрессивные методы «дожатия», используемые в рознице. Здесь мы имеем дело с ситуацией, когда потребность в изменениях еще не сформирована.
Эффективным может быть плавный подход, чем-то напоминающий метод продаж SPIN, предложенный Ником Рэкхэмом для крупных сделок, где потребность еще не осознана. SPIN — это аббревиатура от типов вопросов:
-
S (Situational) — ситуационные вопросы: обсуждение текущего положения дел нейтрально, с опорой на факты и цифры, чтобы установить доверие.
-
P (Problem) — проблемные вопросы: обсуждение конкретной проблемы, которую нужно решить.
-
I (Implication) — извлекающие вопросы: изучение масштаба и последствий проблемы, оценка ее серьезности.
-
N (Need-payoff) — наводящие вопросы: подведение собеседника к предлагаемому решению и обсуждение выгод от его реализации.
Например, вместо агрессивного предложения внедрить новую систему документооборота со скидкой, можно выстроить диалог иначе. Сначала обсудить нейтральные факты: «Мы заключаем в месяц тысячу контрактов на миллиард рублей силами сотен сотрудников». Затем перейти к проблеме: «Из-за последовательного согласования договоров разными службами процесс занимает много времени, и часть клиентов не ждет и уходит». Далее — оценить масштаб: «Знаете ли вы, что мы теряем 5% клиентов, которые получают предложения от конкурентов?». И, наконец, предложить решение: «Как вы думаете, было бы полезно ускорить согласование? Вот система, которая может это сделать, а ее стоимость ниже, чем потери от ушедших клиентов».
Такой подход более эффективен, чем прямое давление. Очень важно при убеждении воздействовать на два канала: разум и эмоции. Нужно рационально объяснять выгоды, затраты и последствия изменений. Но также необходимо воздействовать на эмоциональную составляющую. Например, одна компания для обоснования закупки оборудования показала видеоролик с поездом, сходящим с рельсов, что произвело сильное эмоциональное впечатление и помогло утвердить бюджет. Можно использовать гиперболы, сравнения, чтобы показать риски бездействия.
Существует так называемая формула изменений. Она гласит, что люди легче соглашаются на изменения, если произведение трех факторов превышает стоимость изменений (денежные затраты, трудозатраты, неудобства):
-
Недовольство текущим положением (D – Dissatisfaction).
-
Привлекательность цели изменений (V – Vision).
-
Понятность первых практических шагов (F – First steps).
Формула: D × V × F > Cost of Change.
Если люди довольны текущим положением (D = 0), изменения не начнутся. Если цель неясна или непривлекательна (V = 0), мотивации не будет. Если путь к цели непонятен и кажется непреодолимым (F = 0), люди не решатся на изменения. Все три компонента должны быть сильны.
По аналогии, политтехнологии часто используют эту модель: сначала создают недовольство («жить так нельзя»), затем рисуют привлекательный образ будущего, а после — предлагают конкретный план перехода («программа 100 дней»), минимизируя воспринимаемые трудности пути. В бизнесе этой формулой тоже можно пользоваться для оценки готовности организации к преобразованиям.
