Теперь давайте перейдем к более крупной структуре. Мы рассматривали с вами индивидуальное восприятие изменений, командное восприятие, а теперь давайте перейдем к организации. Организация — это единица более сложная, в ней объединены разные люди, и поэтому потребуется совершенно новый подход для того, чтобы понимать, как протекают изменения в организации.
И здесь нам может помочь теория, которая была высказана британским ученым Гарретом Морганом, которую он изложил в своей книге «Образы организации». В ней он воспользовался таким понятием, как метафора. Метафоры — это перенос свойств одного объекта на другой. Метафоры очень широко используются в управлении людьми, руководителями, лекторами, преподавателями. Например, когда мы говорим об организации, «глава» организации — это уже метафора, то есть некоторая связь между организацией и организмом человека. Мы можем сказать, что эта организация твердо стоит на ногах — это тоже метафоры. Деньги — это кровь бизнеса, тоже метафора. Или, например, что-нибудь такое более воодушевляющее, как «наша компания, как фрегат на бурных волнах экономики, и попутный курс доллара нам, предположим, будет дуть в паруса». Это все метафоры. Чем хороши метафоры? Они очень удобно позволяют нам работать с объектами внешнего мира, используя какие-то уже простые, знакомые нам модели. Но вместе с тем, конечно, метафоры могут использоваться не только для понимания того, что происходит, но и для манипуляций. Такое тоже широко используется.
Но сейчас давайте мы посмотрим на то, что написал Морган. Морган в своей книге рассмотрел много разных метафор и посмотрел на изменения, которые происходят в организации, с точки зрения разных моделей. Мы сейчас не будем рассматривать все метафоры, которые рассматривает Морган, а остановимся всего лишь на трех базовых метафорах. Первая — это организация как машина, такая механистическая метафора, или, например, как швейцарские часы. Вторая — это организация как политическая система, как некое государство, в котором есть группы, которые борются друг с другом за свои интересы. И третья метафора — это аналогия между организацией и организмом, живым организмом, клеткой, например, человеком или каким-то живым существом. И сейчас мы посмотрим с вами, как сквозь эти метафоры мы можем рассматривать те изменения, которые происходят в бизнесе.
Давайте посмотрим на организацию как на некий механизм. Есть очень красивая метафора, которую мы очень часто используем для того, чтобы сказать, что это хороший бизнес: «они работают как хорошие швейцарские часы», то есть у них все как шестеренки, они все взаимодействуют между собой, все процессы прописаны, роли расписаны. У этой метафоры есть обратная сторона, негативная коннотация, когда мы говорим о том, что все работает как часы, но каждый чувствует себя маленькой шестеренкой. Но с точки зрения организации давайте посмотрим, в чем суть этой метафоры. По сути, организация — это рациональное предприятие, построенное и выстроенное для достижения определенных целей.
Как это выглядит на самом деле? Во-первых, у нас в организации есть общепринятые операции, и структура организации зачастую связана с этими функциональными операциями: продажи, маркетинг, производство, логистика, гарантийное обслуживание, финансы, HR. То есть действительно в организации есть такие подструктуры. Кроме этого, это все дело сопровождается регламентирующими документами, такими как организационная структура, права и обязанности людей. Обычно сквозь всю организацию проходят сквозные бизнес-процессы, в которых тоже очень четко расписано, что нужно делать. Соответственно, с точки зрения людей очень важно просто следовать тем процедурам, которые уже прописаны, а менеджмент отвечает за то, чтобы контролировать, насколько люди следуют процедурам, и разрабатывает новые.
Обычно такая метафора предусматривает четкое понимание подчинения: у каждого сотрудника есть руководитель, который направляет и контролирует. Одна большая работа может быть поделена между людьми в зависимости от функциональных особенностей. Это может быть рабочая группа или бизнес-процесс: отдел заявок, потом планирование, потом производство, отгрузки, логистика, гарантийное обслуживания. Вся работа определенным образом поделена между людьми. Все люди подчиняются цели, которая стоит перед организацией: у нас есть план, есть программы. Команда, знаете, этот административный стиль о командах как-то не задумывается. Не принято писать, например, о том, что мы должны воспользоваться синергией. Никто не будет писать о том, что нужно сформировать сплоченную команду из Иванова, Петрова, Сидорова и, базируясь на синергии, достичь успехов. Нет, такое обычно не пишут. Командный административный стиль скорее говорит: мы можем сформировать группу с определенными ролями, но речь не идет именно о командности. Менеджеры контролируют, люди выполняют процессы, и мы достигаем нужного результата.
Теперь давайте посмотрим на эту метафору с точки зрения процесса изменений. Тут примерно так же, как в автомобиле. Если нужно, чтобы автомобиль повернул, водитель поворачивает рулевое колесо. То же самое в организации. Руководители определяют новое направление развития или перестройку. Соответственно, вся организация потихоньку перестраивается. Не всегда все бывает гладко, это надо понимать. Отношение к сопротивлению примерно такое же, как отношение к сопротивлению внутри автомобиля. Когда мы едем по дороге, у нас огромное количество разных видов трения: трение земли, трение качения. Где-то чуть побольше усилий, где-то теплоотвод поставить, как на тормозах, где-то маслица добавить, и оно пройдет. С точки зрения организации это может быть чуть сложнее: запланировать премиальный фонд, договориться о сборе обратной связи. Можно административно-командным подойти к решению такого вопроса. Самое главное, когда пойдут изменения, — все правильно спланировать и проконтролировать. Планирование и контроль — два ключевых слова для этой метафоры.
Такой механистический подход к изменениям очень популярен и широко распространен, например, в управлении проектами. Большинство проектов имеют планы. Есть типовой подход: вначале проводим исследование, смотрим, как провести изменение, потом планируем, накладываем результат исследования на организацию, четко распределяем ресурсы, людей, время, сроки, финансы. После этого делаем работу, разрабатываем новые системы, новый набор правил. Дальше наступает этап интеграции или внедрения, когда мы адаптируем организацию к изменениям. Здесь примерно то же самое: любые изменения можно провести по плану, нам нужен план. Логично, да? То, что план должен быть утвержден руководством, тоже логично. Чтобы учитывать шероховатости, мы можем запланировать сбор обратной связи, регулярный мониторинг, иметь резервы для коррективов. Фактически наука Project Management именно об этом, о жестком, механистическом управлении проектом.
Такой подход к управлению изменениями нам хорошо знаком за счет языка. Командно-административный стиль языка часто используется в приказах. Давайте посмотрим пример приказа, построенного с точки зрения этой метафоры: «С целью запуска проекта по построению систем менеджмента качества в нашем банке и успешного выполнения на всех этапах проекта приказываю: включить в проект стратегический план развития нашей организации и планы по бизнес-направлениям; утвердить план-график проекта на последующие шесть месяцев с указанием ответственных и участников по каждому этапу; назначить ответственным за разработку и актуализацию плана-графика директора по качеству; создать главную рабочую группу по проекту и назначить руководителя проекта отдельным приказом; в рамках этапов проекта создать локальные экспертные рабочие группы». Это пример приказа, типовой план реализации проекта. Фактически все соответствует словам, заложенным в основу этой метафоры: планирование и контроль, административный подход.
Следующий подход, который может использоваться при анализе изменений, — политическая система. Действительно, часто, когда мы смотрим на деятельность организации, мы можем думать о ней как о маленьком государстве. Мы можем оценивать стиль управления: диктатура, анархия, демократия, олигархат. Мы переносим свойства государства на компанию. Здесь я бы напомнил сериал «Игры престолов». Иногда отношения внутри организации выстраиваются примерно так же. Внутри организации есть группы со своими интересами. Эти интересы пересекаются, и одна из задач проведения изменений — согласовать эти интересы.
Что можно сказать про такую метафору с точки зрения управления? Во-первых, что бы вы ни сделали в организации, какое бы доброе дело ни сделали, вы обязательно кому-то наступите на ногу. Даже внедрение самой лучшей системы документооборота приведет к тому, что кому-то станет лучше, но кто-то может потерять власть, работу, бюджеты, ресурсы. Поэтому, если вы предлагаете изменения, будьте готовы, что нарушите чьи-то интересы. А если нарушаете интересы, ждите по закону Ньютона противодействия. Причем получить можете не напрямую, а со спины. Если мы хотим провести изменения, нам нужны сторонники, нужно договариваться со многими людьми: о том, кто получит выгоды, чтобы они поддержали проект; как компенсировать минусы тем, кто их получит; чтобы люди, которые были против, хотя бы выступили нейтрально. Чтобы договариваться, надо понимать, с кем договариваться, кто обладает какой властью.
В организации есть карта власти — организационная структура, где все прописано: акционеры, генеральный директор, замы, начальники отделов. Но часто люди внутри организации могут принадлежать разным кланам. Например, финансовый директор — человек одного акционера, технический директор — другого. Отношения между акционерами могут спроецироваться внутрь. Плюс могут быть другие разделения: новички и старички, если было объединение; деление по полу, расе, национальности; кто где живет, кто вместе учился. Способов разделяться и объединяться у людей очень много. Нам надо понимать, где кто. Даже внутри одной организационной структуры люди на разных уровнях могут обладать разной властью. Например, коммерческий директор с объемом продаж в миллиард, директор по производству с тысячей подчиненных и директор по развитию с парой человек могут иметь разный вес. Поддержка этих людей может быть неравнозначной. Иногда люди на втором-четвертом уровне управления играют большую роль. Особо въедливый человек из юридического отдела или финансисты могут затормозить проект. Очень важно понимать, кто играет какую роль, и пытаться найти сторонников и поддержку у людей, обладающих властью, договариваться с ними.
С точки зрения политики, гораздо важнее не команда, а сторонники, коалиция людей, которых мы смогли собрать для достижения результата в нужный момент. Думайте в терминах коалиции. Еще один важный момент: многие решения принимаются по принципу «кому что достанется». Надо понимать: у кого-то увеличится бюджет, у кого-то появится дополнительная работа или люди, кто-то получит дополнительный контроль. Решение многих задач, связанных с изменениями, — это утряска интересов между руководителями и группами.
С точки зрения управления изменениями в политической метафоре: изменения могут не пойти, если у них не будет поддержки высшего руководства. Нам всегда нужен патрон — генеральный директор, акционер, заместитель, начальник, который может помочь решить проблемы. Второе: нам нужно много сторонников. Чем больше, тем лучше. Поэтому договаривайтесь, презентуйте, объясняйте. Очень важно понимать, кто какую роль играет и как может повлиять на проект. Кто-то может помочь, а кто-то навредить. Что делать? Обсуждать, договариваться, искать сторонников, смотреть на центры силы.
Давайте посмотрим на письмо, написанное в мессенджере, приватное обсуждение двух руководителей: «Сергей, кажется, договорился с Валентиной Николаевной. Если мы хотим, чтобы они поддержали наш вариант системы, придется включить в программу пункт о дополнительных ресурсах для включения в штат новых сотрудников. Я переговорю с Валентиной Николаевной по этому вопросу с глазу на глаз, узнаю ее мнение. Может быть, тебе удастся переговорить с Сергеем. Дальше надо будет обсудить с начальством и добиться нужных решений, например, на совете директоров». Такие письма пишут все. Иногда это обсуждение в курилке. Метафора политическая существует и будет жить.
Следующая метафора — органическая. Мы можем представить организацию как живую приспосабливающуюся систему. Органическая метафора свойственна нашему миру. Даже галактики рождаются, живут и стареют, как мы. Можно представить организацию как живую клетку: ядро — руководитель, митохондрии — отдел маркетинга, мембрана — производственники, жгутики — продавцы. Если начать облучать клетку ультрафиолетом, ей надо сбежать. Для этого важно проинформировать все части клетки, что пора бежать; вовремя получить сигнал об угрозе; чтобы все части бежали в одном направлении, иначе ее разорвет. Это метафора. В организации мы можем думать о компании как о взаимодействии людей, и для нас важно вовлечь людей в изменения, сопровождать, наставлять, чтобы они шли вместе с нами. Считается, что если мы удовлетворяем интересы индивидуумов и групп, организация будет жить в нужном направлении.
Что важно с точки зрения органической метафоры? Если в механистической метафоре руководство выбирает правильный путь, и мы все идем по нему, то в органической выбор пути — компромисс между разными людьми, мы выбираем путь, который нужен. Можно привести политическую аналогию: стиль управления федеральными государствами, как Россия или США, где централизованное управление сверху, и Европейским Союзом, где решения требуют референдумов во многих странах.
Следующая важная история, отличающая механистическую метафору от органической, — информационный поток. Органическая метафора базируется на нем. Чтобы правильно провести изменения, нужно быстро реагировать на изменения вокруг, должны быть каналы связи, чтобы подразделения и люди быстро реагировали. Как это выглядит? Это хорошие информационные системы: ERP, CRM, позволяющие собирать сигналы; отчетность для распространения информации; телеграм-каналы для обмена. С точки зрения органической метафоры очень важно, чтобы обмен информацией был хорошим и быстрым. Тогда организация и люди могут быстро адаптироваться.
Следующий важный момент — адаптация и согласование того, что необходимо организации, и того, что хотят люди. Организация тратит усилия на то, чтобы привести в соответствие цели организации и личные цели людей. Например, реклама фастфуда для привлечения молодежи: для студентов — свободный график, возможность заработать; для мигрантов — оформление по ТК, фиксированная зарплата. То есть меняется то, что предлагает организация, выравниваются требования организации и индивидуальные требования людей.
С точки зрения управления изменениями эта метафора говорит, что частые изменения являются реакцией на изменения в окружающем мире: законодательство, технологии, обстоятельства, конкуренция. Организация перестраивает продукцию, бизнес-процессы, поставщиков, правила. Организация может быть лучше или хуже адаптирована к изменениям. Питер Сенге, автор метафоры «самообучающаяся организация», считает, что в изменчивом мире выживет только та компания, которая может адаптироваться. Этот навык адаптации можно выработать. Например, организация, которая 20 лет сидит в одном офисе, переезд — трагедия. А в компаниях, которые часто переезжают, это дело тривиальное: поменялась структура — люди пересели, перенесли коробки — организация готова. Навык адаптации можно выработать. Это касается многих российских организаций, переживших несколько кризисов за 20-25 лет, поэтому они оказались лучше подготовлены к недавним кризисам.
Еще один важный аспект этой метафоры: нужно поддерживать людей, выяснять их потребности, соучаствовать, вовлекать, психологически поддерживать, быть наставниками. Давайте посмотрим на информационное письмо: «Наша организация столкнулась с рядом проблем, связанных с увеличением количества обрабатываемых документов. Пожалуйста, изучите информацию, касающуюся внедряемой системы документооборота, подробное описание наших процедур и начинайте работать в командах над соответствующими проблемами. На общем собрании в январе этого года мы обменяемся идеями и попробуем урегулировать различные аспекты работы. Будет представлена точка зрения руководства и вынесено решение по поводу конкретных шагов». Это письмо сильно отличается от писем механистической и политической метафор. Оно о том, как проинформировать людей, вовлечь их, сделать соучастниками изменений.
В качестве примера рассмотрим процесс переезда организации с точки зрения трех метафор. Они не подвешены в воздухе, это отношение к изменениям, и они могут работать одновременно. Предположим, организация переезжает, чтобы собрать офисы в одном месте для лучшей синергии.
С точки зрения механистической метафоры нужно назначить ответственного, сформировать план, выделить бюджет, распределить ответственных, предусмотреть процедуры на случай рисков, сформировать штаб переезда для решения нестандартных ситуаций, контролирующий орган для сбора информации и корректировок. Эта административная часть очень важна, чтобы синхронизировать деятельность людей и служб: логистика, перевоз IT-обеспечения, маркетинг, юридический адрес. Если плохо спланировать, изменения будут с проблемами.
Второе, переезд можно рассматривать как политическую драму. В организации есть заинтересованные лица. Например, люди, которым станет дольше ехать, — группа недовольных. Или если было 5 офисов со своими руководителями и хозяйственными службами, после объединения их может потребоваться меньше — это негативное влияние на тех, кто теряет позиции.
С третьей стороны, переезд — большой стресс для людей. Нужно заранее подготовиться, вовремя проинформировать, организовать экскурсии в новое помещение. Для вовлечения иногда организуют конкурсы на название переговорок, чтобы сделать людей сопричастными. Поддерживать, быть вместе с ними, наставлять.
Видите, любое организационное изменение можно рассматривать с трех точек зрения. Я предлагаю пользоваться этим подходом и каждый раз, планируя изменения, задавать себе три вопроса: все ли я сделал с административной точки зрения? Учел ли я все политические интересы? Как я вовлек людей в изменения?
