Для того чтобы эффективно организовать работу команды, нужно также понимать, что в процессе работы меняется динамика внутри организации. Здесь я хотел бы привести вам пример из замечательного фильма, кадр из которого я поставил на слайд. Это фильм «Армагеддон». Если помните, по сюжету к Земле летит комета.
Для того чтобы избежать опасности столкновения с этой кометой, было принято решение отправить туда пару шаттлов с атомной бомбой, взорвать ее, чтобы та отклонилась и пролетела мимо Земли. Были сформированы прекрасные команды, в которые вошли взрывники и летчики космических сил, которые должны были полететь на двух шаттлах на эту комету. Команда прекрасно и хорошо готовится, замечательно проводят время, вечером перед отлетом идут в бар. В общем, очень красивый и замечательный фильм. Вот они прилетают на комету, и надо реализовать задачу, которую они перед собой поставили. И тут они ругаются вдрызг. Причем смысл не очень понятен, из-за чего именно они ругаются, просто у них немного разные точки зрения на то, что им необходимо сделать.
Они очень сильно ругаются, и это даже приводит к гибели одного из членов экипажа — настолько сильный конфликт. И только где-то под конец фильма они наконец-то как-то устаканиваются, договариваются, закладывают атомную бомбу, она взрывается, и комета пролетает по касательной к Земле, в результате чего погибает не так много людей, всего тысяч сто.
На самом деле этот фильм, понятно, почему киношники так сделали — иначе было бы неинтересно смотреть без конфликта, — но он отражает то, что может происходить и при реализации совершенно других проектов.
У меня была такая история, например. В свое время мы делали большой проект и разрабатывали техническое задание для внедрения одной системы. У меня была возможность нанять большое количество профессиональных консультантов. Я провел огромное количество интервью, изучил резюме и собрал, казалось бы, идеальную команду. Проходит два месяца, люди работают, вроде все нормально. Через два месяца надо сдавать первые результаты, и они очень сильно ругаются между собой. Начинается выяснение отношений, ругань между руководителями проектов, подчиненные перестают подчиняться. Все начинают задавать вопрос: «А мы так считаем, у нас вот так».
В общем, результаты были чуть ли не провалены. Пришлось взять управление на себя, поменять руководителя проекта, сделать какие-то изменения. И только через некоторое время команда опять нормализовалась, вышла на нормальный график работы, и в какой-то момент мы дошли до нужного результата.
Вообще, этот шаблон повторяется, к сожалению, из раза в раз. Можно сказать, что большинство команд обычно проходят несколько фаз своего формирования. Первая фаза у нас называется «формирование». В этот момент люди еще, знаете, толерантно и аккуратно относятся друг к другу. Они не понимают, кто есть кто, какой психотип, какую роль играет. Плюс они не понимают, что нужно сделать, какая подчиненность, какая отчетность и так далее. Поэтому иногда вначале эффективность команды не очень высока, но она потихоньку возрастает. Люди притираются, они начинают понимать, что делать, и вроде бы все должно пойти замечательно работать. Увы, нет. К сожалению, нет.
Тут наступает «буря», потому что начинают прорезаться проблемы. Во-первых, заканчивается та первоначальная толерантность людей. То есть они начинают высказывать накопившиеся замечания, выражать недовольство или непонимание. Например, почему этот человек так руководит, почему так выстроена команда, почему так выстроены бизнес-процессы, почему это сделано так, если это приводит к неэффективности. Получается действительно очень бурная часть.
Она неприятна, потому что может приводить к спорам и конфликтам внутри команды, может быть даже к некоторым изменениям и отказу от части участников. Но, к сожалению, она является естественной частью процесса работы людей. И она очень важна, потому что фактически все, что мы недопланировали на начальных этапах, мы начинаем дорабатывать здесь. То есть мы согласовываем одно с другим, все части начинают притираться друг к другу. Это важная часть процесса.
Дальше все чуть-чуть налаживается, потихоньку выстраиваются обратные отношения. Все опять принимают какие-то новые правила игры или лучше принимают старые. Но иногда бывают рецидивы вот этой «бури». Эффективность продолжает расти, команда выполняет свою задачу, и в конце у нас происходит «расформирование»: подводятся итоги, и команда заканчивает свою работу.
Такой шаблон свойственен не всегда. Естественно, если команда уже не первый раз идет на решение той или иной задачи, то эта «буря» может и не возникнуть, хотя иногда она тоже возникает. У новых команд вот этот процесс «бури» встречается гораздо чаще, чем реже.
Какие рекомендации можно сделать с точки зрения управления изменениями? Во-первых, нужно, конечно, понимать, что такая ситуация может случиться. Поэтому при планировании проекта заложите обязательно резервы. Это должны быть резервы как временные на решение таких проблем, так и, может быть, финансовые. Заранее понимать, что проект может занять чуть больше времени, чем мы планируем на начальном этапе, потому что потребуется время на синхронизацию и согласование.
Второе — подумайте над мониторингом. Фактически для нас очень важно управление командой не только с точки зрения «ты должен делать это, ты должен делать это», но и мониторинг психодинамического состояния команды и ее участников. Это нужно для того, чтобы увидеть конфликты и вовремя попытаться решить проблемы, которые возникают. Причем мы заранее можем не знать, какие именно проблемы возникнут. Их нужно проговаривать. Обязательна регулярность. Это еще одно подтверждение того, что проведение разного рода статус-митингов должно быть регулярным: один раз в неделю, два раза в неделю, раз в месяц — в зависимости от масштаба проекта. Но нельзя их пропускать, потому что мы можем пропустить вот эту «бурю». И вместо того чтобы все нормализовалось, все может пойти под откос: команда разбежится, проект не будет выполнен, деньги будут потрачены зря. Все будет достаточно плохо.
Еще один подход, который можно применить в данном случае, — можно эту «бурю» спровоцировать вручную, причем сделать это до проекта. Поэтому очень часто многие руководители для формирования команды проводят либо дают какую-то маленькую задачку на решение, которой команда может сыграться и как раз отработать вот этот период «бури». Либо можно использовать профессиональные курсы по командообразованию, веревочные курсы, или строить ракеты из бумаги, и понаблюдать за участниками команды, кто какие роли играет, где что выпадает. Потому что обычно вот такие маленькие модельные истории, которые мы можем сами заранее сформировать и проиграть, позволяют нам понять, что мы будем прогнозировать дальше на большом проекте, и как это может сказаться в будущем.
