Большинство изменений, которые мы проводим в компаниях, лучше не проводить в одиночку. Для этого есть много разных причин. С одной стороны, если вы в одиночку будете что-то делать, вас могут "затоптать" или просто может не хватить сил. Поэтому мы обычно это делаем в командах. Примерно так же, как это делается при реализации любого проекта. То есть мы должны сформировать команду.
Для того чтобы сделать это все эффективно, нам нужно также понимать, что у команд есть свои определенные законы реакции на изменения. Чтобы это понять, нам надо сначала вообще определить, что такое команда. В русском языке есть два слова: "группа людей" и "команда".
Чем они отличаются? Группу людей обычно объединяет общий интерес. Например, это люди, которые учатся в одном классе. Объединяющим для них является интерес в каком-то направлении. А команду, в отличие от группы, объединяет какая-то общая цель, на которую направлена деятельность этой команды.
Обычно это объединяющее звено серьезно влияет на то, как организована деятельность в группах людей или командах. Группа людей — более аморфное образование, часто не имеет четких границ, не всегда понятно, входят люди в эту группу или не входят. В команде все более четко.
В команде есть четкие границы — человек либо в команде, либо не в команде, либо он стремится к той самой цели, либо не стремится. В отличие от групп людей, где не всегда выстроена иерархия, в командах отношения более четкие.
Обычно прописаны определенные роли, распределена ответственность, кто за что отвечает, кто что делает, как происходит подотчетность. Кроме этого, в отличие от групп людей, которые могут быть разобщены географически или по интернету, команды обычно работают в одном месте. Пока не было эпохи интернета, мы работали обычно физически в одном помещении, в одном здании, люди работали вместе.
Сейчас для нас таким объединяющим элементом является обычно группа в Telegram, например, или общая приборная доска, или какое-то одно объединение. Но что можно сказать про реализацию проектов изменений — лучше их проводить в командах.
Причем важно понимать, что для того, чтобы команда работала эффективно, есть некоторые моменты, на которые стоит обращать внимание. Сейчас мы проговорим четыре таких элемента эффективности команд, которые играют серьезную роль при реализации изменений.
Давайте начнем с первого действия, которое называется постановка целей и задач. Очень часто в компаниях распространен такой шаблон, когда начинаются изменения, команда может быть даже формируется на бумаге, но она не собирается, и изменения не идут. Люди присоединяются к этой команде по пути, и каждый раз, когда в команду приходит новый человек, возникает серьезное возмущение. Потому что человек не знаком с другими участниками команды, он не понимает цель, над которой работает команда, он может быть не согласен с ней, он может быть не согласен с процедурами, которые установились в команде.
Поэтому исследования говорят, что хорошо перед началом любого большого дела собраться и провести брифинг. Брифинг — это мероприятие, на котором мы можем объяснить цели изменений, которые мы собираемся провести, причины, договориться о том, кто будет играть какую роль.
Очень важно на этом брифинге договориться до того, чтобы все понимали примерно одинаково то, что мы собираемся делать, и все выразили согласие. Исследования показывают, что проведение такого брифинга повышает эффективность проведения изменений примерно на 15-20 процентов.
Это хорошее гигиеническое правило, которым, к сожалению, не всегда следуют руководители при проведении изменений.
Следующим элементом повышения эффективности работы команд является распределение ролей. Действительно, каждый человек в команде может играть ту или иную роль. Для того чтобы понимать, какие эти роли бывают, очень удобно ввести классификацию формальных ролей. Например, для команды это может быть формальный руководитель проекта, куратор проекта, администратор проекта, участник команды и так далее. И неформальные роли, к которым могут относиться индивидуальные черты характера человека. То ли он, например, генерирует идеи, то ли их критикует, может быть, он лучше реализует.
Эти неформальные роли связаны с индивидуальными особенностями человека и той "игрой", которой он играет. Есть такая хорошая книга Эрика Берна, даже целых две книги. Одна называется "Игры, в которые играют люди", а вторая — "Люди, которые играют в игры". Она как раз об этом — о том, что в определенных социальных ситуациях люди начинают играть свои роли.
Я думаю, вы сами обращали внимание, что человек, попадая в определенную команду, начинает "играть". Иногда он там замолкает, иногда лидирует. Есть такие свойства людей, которые связаны с этой ролью. Интересно посмотреть на роли участников на примере игры "Что? Где? Когда?".
Там можно выделить несколько формальных ролей, они нам всем известны. Ведущий, который находится где-то там, игроки, зрители — у каждого есть четко определенные формальные права и обязанности. Если посмотреть на команду, то в команде есть капитан, и у него есть четкие определенные функции. Например, это человек, который обычно решает административные вопросы, ведет обсуждения, перед ответом выбирает, кто будет отвечать, или вариант ответа. Кроме этого, обычно капитан команды принимает кадровое решение, кто будет участвовать в игре. Сам капитан тоже является обычным участником, игроком команды.
С другой стороны, есть вторая роль — роль игрока команды. Это человек, который высказывает версии, участвует в обсуждении, помогает капитану. На самом деле, есть и третья роль в команде — выступающий. Это человек, который выступает и рассказывает версию, которая была выбрана командой или которая кажется правильной этому выступающему.
Для чего нам нужны эти формальные роли, почему они нам так удобны? Формальные роли распределяют функции, полномочия, ответственность. То есть мы всегда четко знаем, если у нас определены формальные роли, кто за что отвечает. Например, если кто-то ведет протокол, то мы будем надеяться, что этот человек ведет протокол, и мы будем заниматься другой, более полезной деятельностью в рамках нашей команды. Если капитан управляет, то мы доверяем, делегируем ему право управлять.
Обратите внимание — в игре "Что? Где? Когда?" после решения капитана никто не оспаривает его решение. Мы не тратим время на ненужные обсуждения, тряски, ссоры. Есть у человека право, мы ему делегировали, он капитан, он принимает это решение.
С другой стороны, если посмотреть на игру "Что? Где? Когда?", все игроки играют свои определенные неформальные роли. Это может быть связано с особенностями конкретного человека. Профессиональные игроки, по мнению участников "Что? Где? Когда?", научились менять эти неформальные роли.
Во-первых, это роль эрудита — человека, который обладает огромным количеством знаний, фактов, которые можно использовать при нахождении ответа. Это логик, который помогает с помощью логических рассуждений прийти к правильному ответу. Это интуит — человек, обладающий интуитивным мышлением, который помогает найти ответ, может быть, не всегда логически понятный, но интересный. Это роль критика, которая может проанализировать и покритиковать версии для того, чтобы найти лучший вариант или отвергнуть неудачные версии. Это роль координатора, часто такую роль играет капитан команды — попытаться организовать других людей, чтобы они выступали по очереди, чтобы они были во взаимодействии. Это умение услышать и быть услышанным.
Есть еще нестандартные роли, например, "побыть дураком" — в том плане, что иногда нужно выдвигать самые смелые креативные идеи, у кого-то это получается лучше в силу личных особенностей характера.
Если отойти от "Что? Где? Когда?" и посмотреть, что происходит на предприятиях, то действительно люди играют разные роли, и эти роли обычно свойственны им. В одной и той же команде люди выстраиваются, находят себе определенное место.
В менеджменте существовал практический вопрос, связанный с ролями: можно ли подобрать людей таким образом в команду, чтобы она была максимально эффективна? Это полезное знание, чтобы не брать людей случайно, а подбирать специально, чтобы они взаимодополняли друг друга.
Одно из самых известных исследований принадлежит британскому ученому Мередиту Белбину, который изучал этот вопрос, наблюдая за деятельностью людей в различных командах. Белбину и его помощникам удалось выделить несколько типичных ролей, то есть моделей поведения, которые свойственны людям при реализации сложных задач.
Условно мы можем поделить эти группы на три части. Во-первых, это создатели — туда входят люди, которые генерируют новые идеи. Второй типаж — разведчик, человек, который умеет выстраивать далекие цепочки. Это исследователь, который может пойти в неизвестную область и найти решение. Либо третья созидательная роль — формирователь, человек, который может сорганизовать и собрать идеи и сформировать решение. Это идеи созидательные.
Дальше, с другой стороны, у нас может быть группа людей, которую мы можем условно назвать реализаторы. Туда обычно входят люди со следующими навыками: исполнители — люди, которые хорошо умеют исполнять определенные дела; оценщики или критики — те, которые умеют оценивать и критиковать те или иные варианты и понимать, что лучше, что хуже; доводчики — люди, которые умеют доводить до результата, очень ценное качество, не всегда присутствующее.
Третья группа — объединители. Это скорее люди, которые играют социальные роли в команде. Здесь могут быть две роли: координатор — человек, который может определить, кто лучше, и в какой последовательности, и в каком взаимодействии может достичь результатов; и коллективист — человек, который умеет объединять людей на реализацию совместных задач.
Откуда берутся такие роли, и какие выводы можно о них сделать? Если обобщить, то можно сказать, что эти роли объединены вокруг трех понятий: роли, связанные с идеями (генерация идей, креативные роли); роли, связанные с людьми (объединяющие); и роли, связанные с задачами. Деление условное, и часто люди могут играть сразу несколько ролей.
Для анализа ролей Белбином был разработан интересный тест. Я вам рекомендую его пройти. В интернете есть много вариантов этого теста. Он занимает примерно 15 минут, но это стоит сделать для того, чтобы понять, какую роль вы играете. Ответив на вопросы, вы поймете, что в данной ситуации, в данной команде, я или этот конкретный человек играют обычно такую роль.
Где это может быть полезно? В результате наблюдений выяснилось, что команды, составленные из людей, входящих в одну группу ролей, им очень комфортно работать вместе. Создателям прекрасно создавать идеи, реализаторам — доводить результат, социальным ролям — работать вместе. Но эффективность работы таких команд меньше, чем эффективность смешанных команд.
В смешанных командах часто возникает легкая конфликтная ситуация, но эффективность работы гораздо выше. Можно вспомнить, например, кино "11 друзей Оушена", где постоянно был внутренний конфликт между участниками. Понятно, что это делают для зрелищности, но вместе с тем результаты они добились эффективного. Часто в жизни тоже такое происходит — лучше смешивать команды.
Когда проводятся исследования с использованием теста Белбина, можно найти причины проблем в организации, например, отсутствие креативности. Бывает, что руководители жалуются: "У меня прекрасные сотрудники, я их всех подбирал, они все очень хорошие исполнители, но у нас почему-то нет новых идей, мы медленно внедряем цифровую трансформацию, искусственный интеллект". Это связано с тем, что люди подбирались в команду именно исполнительные. Они прекрасно реализуют идеи шефа, но не хватает генераторов идей.
Если смотреть на формирование команды людей, которые мы собираемся использовать, нам нужно обратить внимание не только на психологические типы, но и можно посмотреть на это прагматично. Например, Джон Коттер, алгоритм которого мы рассматриваем в этом курсе, обратил внимание на то, что нам нужно посмотреть на популярность человека, который входит в команду. Понятно, что популярный человек может добавить успеха команде за счет своей харизмы, хороших отношений с другими людьми. Непопулярный человек может загубить проект из-за личных отношений.
При формировании команды хорошо бы включать в нее людей, у которых есть ресурсы. Например, любой заместитель руководителя обладает ресурсами — помещения, люди, финансовые ресурсы, техника, оборудование. При реализации сложных задач нам нужны люди, которые могут провести и продавить решение, объяснить всем.
Обращайте внимание на состав команды, которую вы формируете. Во многом успех реализации изменений зависит от того, кого вы взяли в команду и как вы пользуетесь их лучшими свойствами и качествами.
Важно не только правильно сформировать команду, но и организовать процесс ее функционирования. Иногда бывает такой шаблон ситуации: формируется задача, какая-то сложная, например, цифровая трансформация или внедрение искусственного интеллекта, люди собираются, высказывают мнение, проходит трехчасовое совещание, вечер, у всех болит голова, что-то обсуждали, покричали, и все.
Для нас очень важно при проведении изменений организовать их правильно. Что значит организовать? Во-первых, договориться: у нас есть рабочая команда, рабочая группа, она должна собираться. Не забывайте — у всех свои календарные планы, графики, всем нужно готовиться. Она должна встречаться определенный период времени, не затягивайте совещания. Трехчасовые совещания редко приводят к нужному результату. Может быть, лучше покороче, но согласно регламенту, чтобы успели обсудить все вопросы.
Очень часто нарушение регулярности встреч приводит к тому, что проблемы оттягиваются на следующую неделю, не решаются, пока все не доводится до страшного результата.
Кроме этого, важна процедура принятия решения. Здесь важно договориться, как будут приниматься решения. Понятно, что здесь могут быть разные решения. Если помните, как принимали решение мушкетеры из советского фильма — "один за всех, и все за одного". Пока они вчетвером не принимали решение, они не делали ничего.
С другой стороны, решения могут приниматься более демократично, например, простым большинством. Иногда некоторые решения, особенно в консервативных сообществах, принимаются с перевесом в две трети или единогласно. С другой стороны, есть решения, которые может принимать руководитель команды или назначенный им человек. Помните, как в "Что? Где? Когда?".
Очень важно понять, что для нас важно не только само решение, но и то, как оно принималось. Существует теория процедурной справедливости, которая говорит, что люди принимают решения, в том числе, если процедура, по которой это решение принималось, была справедливой.
Здесь я мог бы сделать экскурс в историю. Если помните, несколько лет назад были выборы в Соединенных Штатах, где соревновались Трамп и Хиллари Клинтон. Несмотря на то, что большинство населения проголосовало за Клинтон, выиграл выборы Трамп, потому что большинство выборщиков из штатов поддержали его кандидатуру. Получается интересная дилемма — справедлив результат? Так как процедура была, с точки зрения участников, справедливой, соответственно и результат тоже был с их точки зрения справедливым.
Есть другие примеры справедливого решения. В свое время был фильм "В зоне особого внимания" про группу разведчиков, которые на учениях были заброшены в тыл условного противника. Там нужно было принимать решение, и в какой-то момент они выясняют отношения (иначе бы фильма не было), и договариваются о правилах принятия решения: решение в группе десанта принимает командир, он несет за это ответственность, но при этом каждый участник десантной группы имеет право предварительно высказаться.
Это авторитарная процедура принятия решений, но вместе с тем она справедливая, так как принята всеми участниками группы. Договоритесь, если вы выработаете такую процедуру, это сократит время на ненужные споры, обиды. Приняли решение по такой процедуре — пошли.
Следующая история связана с тем, что для нас очень важно организовать нормальные межличностные отношения между людьми в одной команде и между людьми в разных командах, которые принимают участие в изменениях. Это нормальная история — люди не должны между собой ругаться, когда принимают решения, или ругаться в меру. Должны быть нормальные отношения — люди должны иметь возможность выслушать друг друга, без обид принимать чужое мнение, договариваться, следовать процедурам, к которым они договорились.
Есть еще один немаловажный аспект: когда речь идет об организационных изменениях внутри компании, важно привлекать в команду изменений людей не только высшего звена, но и среднего, иногда нижнего звена, чтобы всесторонне осветить проблему, которую решает рабочая команда.
В составе одной команды могут одновременно находиться как люди из высшего руководства, так и люди из низов. Что может возникнуть? Организационная структура уже сформирована так, что руководящие сотрудники давят согласно своим правилам, управленческому опыту и статусу на нижестоящих сотрудников. Это может привести к тому, что они потеряют инициативу, перестанут высказывать идеи, могут перестать критически относиться к вещам.
Для руководителей очень важно попытаться сформировать такую атмосферу внутри рабочей команды, чтобы убрать это неравенство. Сейчас все люди, наверное, ходят без галстуков в большинстве компаний. Как минимум, можно сказать, что нужно выстроить атмосферу "без галстуков".
Иногда для того, чтобы сделать общение более комфортным для всех участников, оно может проводиться не обязательно в кабинете руководителя или там, где проводятся рабочие встречи, планерки. Для креатива вполне возможно найти другое место — переговорную, столовую.
Иногда для создания новых планов реорганизации нужно выйти за пределы офиса организации и, например, арендовать место на высоком здании или в небоскребе, если он есть в вашем городе, и посмотреть далеко на перспективы. В Москве это может быть Москва-Сити, Красный холм — есть много прекрасных зданий, которые сдают помещения. Просто посмотреть на свой бизнес сверху — что мы делаем не так. То есть вырваться из текущей трясины и посмотреть по-другому. Это хороший подход — посмотреть на бизнес совсем по-другому, и тогда он может способствовать созданию новых идей и проведению изменений.
