Теперь давайте поговорим о другом интересном явлении. Я расскажу вам одну историю. В свое время, когда я впервые пришел работать в консалтинговую компанию в Англии, то буквально в первый же день работы мне сказали, что я должен заполнять некий отчет, который назывался «таймшит» или «табель рабочего времени». Возможно, кто-то из вас уже заполнял такой табель.
Это несложный отчет: каждый день вы аккуратно пишете, на каком проекте работали, что делали и сколько часов отработали. Стандартная работа – один раз в неделю нужно отработать примерно 40 часов. Я был молодым специалистом, мне это дело объяснили, и я буквально сразу же научился вести эти таймшиты. Это хорошая практика, в консалтинговом бизнесе она очень часто используется как система контроля рабочего времени, ну и в некоторых других отраслях тоже.
Спустя несколько лет, когда я покинул Англию и создал свою собственную консалтинговую компанию, мы вместе с моим бизнес-партнером потихоньку растили компанию, нанимали людей и тоже решили внедрить такую систему. Я поискал в своих архивах, нашел примеры таймшитов, объяснил всем сотрудникам, как их надо заполнять, и попросил сдавать такие таймшиты по пятницам.
Как вы думаете, сколько я получил таймшитов в первую пятницу? Правильно, ни одного. Я решил обсудить это с моим коллегой по бизнесу, он сказал: «Ну, Андрей, подожди, ты же бизнес-консультант, ты же знаешь, надо написать хороший регламент». Я потратил какое-то время, написал большой бизнес-регламент на пяти страницах, как заполнять этот отчет, что его должны заполнять раз в неделю по пятницам и сдавать нам, и что на основании этого отчета будет затем выплачиваться заработная плата.
Я показал этот регламент всем коллегам, раздал его. Но, как вы думаете, сколько таймшитов я получил? Один. После этого мы поняли, что нужно что-то радикально поменять. Мы сказали, что сделаем заполнение таймшитов неизбежным, передав это бухгалтерии: теперь заработная плата будет выплачиваться только по итогам заполнения таймшита. Сделать это невозможно, не заполнив таймшит, то есть появилась новая должностная обязанность с очень серьезным наказанием за невыполнение.
И тут я впервые столкнулся с тем, как формируются профсоюзы. Люди объединились в группу и пришли ко мне возмущаться со словами: «Андрей, подожди, вот ты вводишь эти дурацкие таймшиты, у нас не хватает времени на их заполнение, лучше бы мы в этот момент поработали с клиентами». Это страшно, неудобно, все теряется, в общем, ужасно. Возмущение было серьезным, очень эмоциональным, и они активно поддерживали друг друга. Что делать? Я сказал: «Подождите, не торопитесь, давайте встретимся завтра. Выберите, пожалуйста, двух представителей, кто внятно объяснит вашу позицию».
На следующий день мы сели за стол переговоров: я, мой партнер по бизнесу и двое ведущих консультантов. Мы начали обсуждать, в чем же проблема. Стороны искренне не понимали друг друга. С одной стороны, для меня заполнение таймшитов – достаточно несложная процедура, которую должен делать каждый взрослый человек, это очень легко. А с другой стороны, мы услышали иную позицию: люди боялись, что на заполнение таймшитов они потратят время, которое им не будет оплачено. В какой-то момент мы услышали друг друга и поняли, что противоречия на самом деле не такие большие. Мы сказали: «Хорошо, давайте договоримся так: мы будем вашими клиентами, и из 40 часов один час мы будем у вас покупать, мы будем оплачивать это время. 39 часов вы работаете на клиентов, и один час – на нас». Таким образом был найден компромисс.
Конечно, через какое-то время внедрение таймшитов было тяжелым: не все сразу получалось, нужно было обсуждать, как это работает в командировках. Но спустя время все наладилось. Я почувствовал, что изменение закрепилось, когда новым сотрудникам о том, как заполнять таймшиты, рассказывали уже старшие коллеги: «Ты знаешь, в нашей компании принято вот так, мы заполняем таймшиты и сдаем их каждую неделю». Все, изменение прошло.
На самом деле, эта история иллюстрирует модель, которая получила название модели Кюблер-Рос. Елизабет Кюблер-Рос была швейцарским врачом-психологом. Она занималась такой сложной темой, как психология смерти или смертельных заболеваний. Она исследовала реакции больных на известие о том, что они, например, болеют раком. Она подметила, что внутреннее состояние людей меняется во времени. Сначала люди отрицали, что с ними такое возможно, потом происходило сильное эмоциональное возбуждение (гнев), затем были попытки торга («а что если я сяду на диету, буду заниматься спортом, может, все пройдет»). Потом люди впадали в депрессию, и не все, но часть выходила на состояние принятия, проживая остаток жизни более осознанно.
Это страшная история, но давайте посмотрим по-другому. Очень похожие исследования были в области психологии брака, где исследователи заметили схожую динамику изменений. Например: «Дорогой, я от тебя ухожу». – «Да ладно, кому ты нужна?». Потом дальше: «Ах ты, сволочь!». Потом: «Слушай, дорогая, можно я буду сам стирать свои носки? Только вернись». Потом фаза депрессии, и, через какое-то время, фаза принятия: «Слушай, может, и хорошо, что мы с тобой расстались». Главное было подмечено то, что легло в основу психодинамического подхода в психологии: люди сопротивляются изменениям не разом, их поведение и отношение к изменению меняется в процессе, и очень часто оно подчиняется этой модели.
Модель очень популярна. Но вместе с тем важно понимать, что это всего лишь модель. Реальное поведение людей может немного отличаться. Не надо говорить человеку: «Слушай, а сейчас ты должен перейти к фазе торга». Не обязательно, он может вернуться к фазе отрицания. Но для нас важно понимать, в каком состоянии находятся люди, и применять инструменты, релевантные той фазе, в которой они находятся.
Например, если люди находятся в фазе отрицания, каковы причины? Может быть, они просто не услышали и не поняли, не осознали. Вокруг нас огромное количество информации, и ваше сообщение об изменениях – это, может быть, полпроцента. Они просто не услышали. Во-вторых, людям комфортно ничего не менять, и если вы не объясните, что изменение неизбежно, они не будут меняться. Главное на этой фазе – донести информацию, обеспечить, чтобы люди услышали и поняли ее, и сделать изменения неизбежными.
Вторая фаза – когда люди в состоянии гнева, сильного эмоционального возбуждения. Здесь самое важное – не раскручивать конфликт. Можно очень легко скатиться в деструктивное поведение и навредить себе, предприятию, сотрудникам. Нужно успокоиться. Что хорошо в фазе гнева – эмоциональный взрыв обычно через какое-то время заканчивается, и люди начинают воспринимать ситуацию более рационально. Поэтому дайте время людям остынуть, продумать, переварить, привыкнуть. Иногда руководители сообщают о изменениях в пятницу, чтобы люди пережили выходные с этими мыслями, а в понедельник можно было рационально обсудить. Если вы сталкиваетесь с большими эмоциональными сопротивлениями, можно попросить сотрудников записать их возражения. Часть возражений потеряет свою остроту.
Дальше, через какое-то время, есть возможность перейти к фазе торга. Любые переговоры надо правильно организовать и подготовить. Вспомните, где обычно происходят переговоры между конфликтующими странами, например, они проводятся на нейтральной территории. Переговоры лучше проводить там, где не давит рабочая обстановка – не в кабинете, а в переговорной, столовой, кафе. Лишь бы была немного другая обстановка, чтобы люди по-другому взглянули на ситуацию.
Очень важно друг друга услышать. Очень эффективной стратегией может быть выслушивание противоположной стороны. Дайте возможность людям высказаться. У них могут быть разные опасения, часть из которых для вас – ерунда. Иногда то, чего они опасаются, значит для вас очень мало. Как в нашем случае: мы думали, что теряем до 50% времени, а выяснилось, что речь об одном часе из 40. Дать возможность высказаться – это важный психологический прием, потому что люди почувствуют, что вы их услышали.
Дальше, если все идет тяжело, люди устают, это дополнительная нагрузка, не все получается. Здесь важно поддерживать людей в фазе депрессии. Показывайте личный пример, постарайтесь не уходить раньше своих сотрудников, где это возможно. Можно купить пиццу, фрукты. Любое человеческое отношение на этой фазе будет воспринято позитивно и ускорит изменения. А в момент принятия все будет хорошо.
Я думаю, что в вашей жизни тоже было много изменений, и вы можете вспомнить, что сопротивление не константно, оно меняется, развивается со временем. Понимая состояние ваших сотрудников, вы можете гораздо лучше отреагировать.
В завершение мы кратко пробежимся по другой школе, которая получила название гуманистически-психологического подхода. Эта школа связана с новым восприятием человека: что человек – не животное и не объект изменения, а субъект изменений, он должен осознавать происходящее и брать на себя ответственность. Сторонники этой школы, появившиеся в начале прошлого века, предложили человекоцентрический подход, который предусматривает соучастие сотрудников в изменении, сообучение, индивидуальный подход, обратную связь и коммуникацию.
Одним из основателей гуманистического направления является Абрахам Маслоу. Один из его широко известных инструментов – пирамида потребностей Маслоу. Инструмент очень хороший, хотя его и критикуют, но с точки зрения управления изменениями он хорошо объясняет, как управлять людьми, исходя из их потребностей.
Кстати, подумайте, на каком уровне потребностей находится молодой человек с ирокезом? Да, абсолютно правильно, это не самореализация, а потребность в любви и принадлежности. Но давайте подумаем, если человек находится в тяжелых обстоятельствах, что может послужить ему стимулом для изменений? Деньги, еда, то есть базовые потребности. Они все удовлетворяются с помощью денег. То есть просто деньги.
Дальше, когда базовые потребности начинают закрываться, у людей возникают мысли о будущем, о защищенности. Это скорее о том, как будет выглядеть будущее. Какие инструменты есть? Контракты – это двусторонняя защита. Страхование, объяснение будущего, «золотые парашюты» и так далее. Удовлетворяя потребности людей в защите, мы можем стимулировать их на изменения.
Следующий уровень – потребность в принадлежности и любви. Здесь для человека начинают играть другие факторы: принадлежность к коллективу, к общему делу. Здесь страшно оказаться изгоем. Это можно использовать, объясняя, что если все меняются, а ты нет, то ты оказываешься снаружи.
Но не все останавливаются на этом. Для многих важна потребность в признании и повышении самооценки. Здесь другие инструменты: карьерный рост, вознаграждения, грамоты, фотографии на доске почета, звания, отличительные атрибуты. В армии это очень активно используется.
И самая сложная задача – с людьми на уровне самореализации. Здесь все базовые потребности закрыты, и человек уже лучший в своем деле. Здесь важно показывать, что эти изменения являются его личной целью, дать возможность самореализоваться в рамках этих изменений. Иначе человек может потерять интерес.
Но, наверное, главное, что мы сегодня прошли с точки зрения психологии, это то, что руководителю при проведении изменений нужно учитывать все эти теории. Давайте их повторим.
-
Теория обучения: Руководитель должен воспринимать любое изменение как обучение. Нужно создать условия, дать людям возможность научиться, подготовить учебные материалы, примеры, учесть особенности обучения.
-
Бихевиористский подход: Руководитель должен создать систему положительных и отрицательных подкреплений, чтобы провести изменения. Нужно создать «пряники» и «кнуты» и немедленно их применять.
-
Когнитивная теория: Важно поработать с сознанием людей. Понять, какие у них ценности, не противоречат ли им изменения, и показать, что изменения идут вместе с этими ценностями. Также нужно работать с убеждениями, меняя вредные и поддерживая полезные через рациональные объяснения, примеры или, в крайнем случае, эмоциональное воздействие.
-
Психодинамический подход: Роль руководителя – наблюдать за людьми и понимать причины сопротивления, исходя из их состояния (стадии по Кюблер-Рос), и применять соответствующие методы. Применение нерелевантных инструментов (например, денег в фазе гнева) может усугубить ситуацию.
-
Гуманистический подход: Нужно относиться к людям не как к объектам, а как к субъектам изменений. Объяснять причины, вовлекать людей в изменения, делать их соучастниками.
