Теперь давайте рассмотрим применение идей Питера Сенджа, системной динамики и ее языка для объяснения некоторых феноменов, происходящих в организации, и посмотрим, как искать проблемы, которые можно решить в процессе управления изменениями с помощью этой методики. Для примера рассмотрим одну из ситуаций, которая периодически возникает во многих организациях в нашей стране, — кризис, предположим, образца 2008 года.
В чем он выражается? Мы можем отметить несколько взаимосвязанных факторов. Во-первых, продажи. Естественно, увеличение или снижение продаж влияет на денежные средства, которые появляются у нашей организации.
Обратите внимание, я здесь не ставлю знак «плюс» или «минус», а просто констатирую связь: например, увеличение продаж приводит к увеличению денежных средств, а уменьшение продаж влияет на их сокращение. Далее мы можем подумать о статьях расходов, на что уходят эти денежные средства. Во-первых, средства могут идти на маркетинг: больше денег — мы можем потратить больше на маркетинг.
А далее возникает важная взаимосвязь: чем больше мы тратим на маркетинг, тем больше становятся наши продажи. Фактически увеличивается объем продаж, и возникает своего рода снежный ком, который начинает раскручиваться. Если мы посмотрим на успех многих быстрорастущих компаний, мы увидим, что это работает именно так: больше продали — получили больше денег — потратили дополнительные деньги на маркетинг — получили еще больше продаж. И наоборот, если в процессе кризиса мы сокращаем маркетинговые расходы, то это сокращение, вполне вероятно, приведет к падению продаж, что, в свою очередь, приведет к сокращению денежных средств и новому витку сокращения маркетинга. Этот цикл будет продолжаться, пока система не придет к новому равновесию, возможно, весьма плачевному.
Интересно было наблюдать за поведением организаций во время первого большого системного кризиса в нашей стране в 1998 году. Тогда первое, что руководители хотели сократить, — это затраты на маркетинг, как самые простые для сокращения. Это закономерно приводило к сокращению продаж и усугубляло ситуацию. В течение же последних лет во время кризисов все чаще понимают обратное: нужно тратить дополнительно, усиливать маркетинг. Действительно, можно было наблюдать всплеск рекламной активности, увеличение коммуникаций, когда компании, чтобы не просесть по продажам, сознательно увеличивали затраты на маркетинг.
На что еще мы тратим деньги? Например, на заработную плату. Соответственно, больше денег — больше возможностей для выплаты зарплаты, меньше денег — меньше возможностей. Что происходит в кризисе? Если мы сокращаем заработную плату, то через какое-то время люди, естественно, будут недовольны и начнут уходить. Причем часто первыми уходят самые профессиональные сотрудники. В результате это повлияет как на количество персонала, так и на его профессионализм.
А на что это влияет? Сокращение количества людей ведет к снижению производственных мощностей, то есть к уменьшению количества произведенной продукции. А количество продукции напрямую влияет на то, сколько мы можем продать. Снижение профессионализма персонала повлияет на качество продукции. Если мы сокращаем качество продукции, то через какое-то время, обычно с небольшой задержкой, потребители это заметят, и это приведет к сокращению продаж. Цикл снова замыкается.
Дальше мы можем сократить затраты на сырье или материалы. Если мы покупаем менее качественное сырье или меньшее его количество, то какое-то время, пока есть запасы на складе, все может быть нормально. Но в определенный момент это скажется либо на количестве производимой продукции (с некоторой задержкой), либо на ее качестве. Это снова повлияет на продажи, и цикл замкнется.
Мы можем перестать покупать новые или ремонтировать основные средства. Здесь задержка будет еще больше, но через некоторое время, если мы эксплуатируем автомобили, станки и оборудование на износ, это приведет к сокращению и качества, и количества продукции. И снова этот цикл замкнется.
Еще одна статья, которую часто сокращают предприниматели в условиях кризиса, — это НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). С одной стороны, это дает сиюминутную экономию, потому что НИОКР часто не влияют напрямую на текущие продажи, качество или объем продукции. Однако, несмотря на большие временные задержки, этот цикл тоже двусторонний. Через какое-то время, когда кризис закончится, нам придется догонять упущенное. Если мы к этому моменту не подготовимся к изменениям, произошедшим в экономике, мы отстанем. Например, во время кризиса 2008 года компании, которые закрыли проекты по переходу в интернет, после кризиса обнаружили, что рынок ушел от них. То же самое происходит сегодня с проектами, связанными с искусственным интеллектом: откладывая их, мы рискуем уступить рынок конкурентам.
И еще один вариант мгновенного негативного эффекта связан с кредитами. Многие компании выплачивают проценты по кредитам. Если мы перестаем это делать, это напрямую влияет на доверие банков. Через короткое время они могут перестать предоставлять нам кредитные линии, что немедленно и негативно скажется на объеме денежных средств.
Таким образом, можно представить модель организации в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Предпринимателю, попавшему в сложную кризисную ситуацию, связанную с падением продаж, приходится балансировать между этими статьями расходов и подбирать правильную их комбинацию. Намного проще ответить на вопрос «что сокращать?», если понимаешь системные последствия каждого шага: как они вернутся и в какие петли обратной связи превратятся. Самое опасное — сократить ту статью, которая мгновенно и негативно повлияет на продажи, усугубив кризис. Этот инструментарий очень удобен для поиска и предупреждения системных проблем на предприятиях.
