Мы рассмотрели три метафоры, которые можно использовать для того, чтобы посмотреть, какие изменения происходят в организации. Это механистическая метафора, политическая метафора и органическая метафора. Одним из сторонников органической метафоры и человеком, который разработал целую теорию органического роста организации, является израильский специалист Ицхак Адизес, который сформулировал свою теорию в своей книге, которая получила название «Управление изменениями». В ней он пытается показать, что развитие организации подобно развитию организма. Организация растет от своего младенчества и проходит через фазы юности, зрелости, развития, старения. Естественно, что на каждой фазе развития организации могут быть определенные управленческие проблемы, и эти проблемы можно условно разделить на две части.
Есть так называемые организационные проблемы роста, связанные с тем, что организация растет и наталкивается на определенные барьеры, причем эти истории повторяются от одной организации к другой. И так называемые организационные патологии, когда развитие организации идет уже не в том направлении, и организация самостоятельно не может ее разрешить. Обычно болезни роста решаются организациями самостоятельно. А вот патологии просто так не решить, и приходится хирургически вмешиваться в деятельность организации. Это обычно либо смена руководства, либо какое-то очень активное влияние акционеров, которые фактически меняют стиль управления и развития организации.
При этом, что, наверное, тоже важно отметить в положениях Адизеса, то, что обычно назад пути нет. То есть это развитие, как и развитие живого организма, нельзя из старика превратиться в младенца. Точно так же происходит с организацией. Первое понятие, которое хотелось бы ввести, получило название «жизненный цикл организации». Обычно этот «жизненный цикл» применим как к деятельности одной конкретной компании, либо он обычно применяется применительно к какому-то товару, либо к какой-то группе товаров, которые объединены на определенном рынке.
Итак, как выглядит этот жизненный цикл? Обычно выделяются четыре основные фазы. Мы сейчас смотрим график, у которого на осях: горизонтальное — время, а вертикальное — объем продаж. Когда организация только создается и находится в начальной фазе развития, то объем продаж нулевой или очень маленький. Да и главная задача организации на этой фазе — не отмасштабировать продажи и не увеличить рост, а добиться, найти тот самый продукт, который можно потом будет очень активно продавать.
Дальше. На второй фазе организация сталкивается уже с совершенно новой задачей, которая называется фаза роста и развития. То есть на этой фазе организации надо расти максимально быстро, масштабировать вот тот самый найденный на первом этапе продукт. А дальше в какой-то момент организации надо не просто масштабироваться, но и придется внутренне перестраиваться, мы сейчас об этом тоже с вами поговорим, потому что чисто механический такой рост он просто в какой-то момент заканчивается. Потому что в сутках может быть 8 часов, может быть 12 часов, но не больше, больше уже фактически невозможно работать.
Потом дальше на следующем этапе наступает следующий совершенно этап развития организации, который называется фаза зрелости. Она уже связана с насыщением рынка, с приостановкой продаж, и в этот момент у организации меняется драйвер роста, меняется драйвер развития. Если на фазе роста это был захват и максимальная продажа, максимальное привлечение новых потребителей, то на этой фазе уже организация ориентирована немножко на другое, ориентирована больше на прибыль и на эффективность, т.е. в основном организация сосредотачивается на эффективности. А что это означает? А это означает совершенно новые подходы, т.е. совершенно новые взгляды на стратегию организации. Так это сопровождается еще кое-какими внутренними изменениями, сейчас мы о них с вами поговорим.
Ну и на четвертой фазе, когда товар перестает продаваться, например, он замещается каким-то другим конкурентным товаром или, например, на рынках находятся какие-то альтернативные решения для тех задач, к которым был предназначен данный товар, то наступает фаза упадка. И в этот момент, конечно, для предпринимателей, владельцев компании, главное решить задачу, как бы не потерять слишком много, и как бы в какой-то момент соскочить с этого паровоза вместе с деньгами. И в этот момент замораживаются обычно программы развития, перестает компания тратиться на маркетинг, потому что уже все бессмысленно. То есть главное — это изъять те деньги, распродать все остатки по какой-то цене для того, чтобы получить хоть какие-то остаточные деньги.
Но так как мы знаем заранее о том, что за фазой зрелости наступает часто фаза упадка, то мы можем это предусмотреть заранее и подумать, нельзя ли продлить жизнь нашей организации, например, за счет выхода на рынок с новым товаром или с какой-то новой услугой. И в этот момент, в общем-то, организация, она как бы перестраивается и пытается найти какие-то совершенно новые для себя ниши для того, чтобы продлить свое существование. Есть очень много красивых примеров, я думаю, что один из таких замечательных примеров мы видим в лице компании Apple, когда, помните, как она меняла один товар на другой, завоевывая и переходя вот как бы по этим цепочкам, так прыгая с кочки на кочку. То есть если помните, вначале у нас появился Macintosh, один из таких флагманских продуктов. Потом появился аудиоплеер iPod, потом появился iPhone, потом появился iPad, потом появились наушники, ну и так далее. То есть каждый раз организация, она как бы доходила до фазы зрелости и с новым продуктом переходила на другие фазы.
Вот то, о чем мы сейчас говорили, смотрите, мы сейчас смотрим на оси с точки зрения объемов продаж. В любой организации, по мере ее развития, меняется ее экономика, ее стратегия, и это не может не сказаться на управлении. Примерно в начале 80-х годов британский ученый Ларри Грейнер проводил исследование, как меняются стили руководства внутри организации, и он обратил внимание и построил такую очень интересную модель, которая называется модель развития организации. Она включает, с одной стороны, кризисы, которые приходится преодолевать организациям, а с другой стороны, те самые драйверы, то есть через что обычно происходит этот рост. То есть фактически развитие организации происходит как некий способ решения вызовов. То есть мы как бы растем, сталкиваемся с кризисом, растем, сталкиваемся с кризисом, меняем стиль, опять, ну и так далее.
Какие кризисы, соответственно, и какие точки роста он выделил? Ну, здесь все достаточно просто и логично. Когда организация только создается, например, два-три человека создают какую-то команду, и они начинают определенный бизнес, это еще маленькая организация. И основным драйвером для роста организации является креативность. То есть все вкладывают свои творческие усилия, все вкладывают свой потенциал, и организация начинает двигаться. То есть вот такой стартап. Но в какой-то момент вполне возможно, что организация столкнется с проблемой "лебедь, рак и щука", как в русской басне звучит, когда люди, которые основали стартап, они начинают обладать разными точками зрения, эти точки зрения не всегда совпадают, и для того, чтобы организация не разорвалась, фактически организации нужна некая роль лидера, то есть человека, который будет направлять и указывать, определять ту цель, которую нужно будет достичь организации. Тем или иным образом обычно группы сужают свой фокус и кто-то направляет.
Но дальше наступает следующая ситуация, что после того как лидер у нас выделен, фактически развитие организации идет через такой подход, который называется директивное руководство. Когда лидер дает своим подчиненным, коллегам, он дает директивные указания, и это все здорово. Но этот механизм директивного руководства хорошо работает, когда людей не много, а когда людей уже становится больше семи-десяти человек, вот этот механизм директивного руководства, когда руководитель может каждому дать свое определенное задание, он перестает работать. То есть нам нужно уже создавать чуть более сложную систему управления, двухуровневую, например, или трехуровневую. И в этот момент, по сути, наступает некий такой кризис, который связан с тем, что нам нужно выделить людей, то есть нужно фактически создать некоторые такие автономные точки для управления.
И компания плавно-плавно переходит на следующую фазу, когда уже дела не директивно назначаются, а делегируются. То есть делегируются целые области, функциональные, например, целое направление. То есть ты будешь отвечать за это и делай там-то что-то у себя, ты делай то-то, и получается такое дерево иерархичное, ну, по крайней мере, чаще всего используется иерархия для управления. Вот это ветвь-дерево что-то делает свое, это ветвь-дерево делает что-то свое, вот им дали указание. Но тут получается такая сложная ситуация, потому что одно дело дать указание, другое дело, чтобы оно там выполнилось. И из-за того, что у нас организация, то есть в организации разные подразделения что-то там делают, но нужно их контролировать, нужно понимать, что они там делают.
И в этот момент в компании появляются уже первые такие ростки систем контроля, и в этот момент компании начинают по-хорошему бюрократизироваться, в хорошем смысле этого слова. Во-первых, появляется организационная структура, уже более четко расписывается, кто за что у нас будет отвечать, какие будут инструменты использоваться, например, будут прописаны какие-то определенные бизнес-процессы, будут расписаны, может быть, KPI, кто за что отвечает, у кого какие права, у кого какие обязанности, и это может дать очень серьезный толчок для организации, потому что разные подразделения за счет расписанных правил игры, во-первых, они начинают координироваться друг с другом, во-вторых, это дает возможность организации быстро отмасштабироваться. Потому что если утрировать ситуацию, что приходит, например, новый человек, одно дело, когда его новые должностные обязанности объясняет руководитель подробно, вот это нужно делать, это не нужно делать, а там еще что-то и так далее. Другое дело, когда ему дают уже сразу написанный какой-то регламент, правила, которые он должен следовать или не должен следовать. Я немножко упрощаю, но действительно это позволяет сэкономить огромное количество времени на развитие.
Но у этой истории есть своя обратная черта. Дело в том, что вот эта бюрократизация, организация, она имеет свойство накапливаться. И если, предположим, у нас компания только что создана и, предположим, человеку надо съездить в командировку в Санкт-Петербург, то на начальных этапах формирования организации, ну, скажем так, исполнитель, сотрудник, он предупреждает своего руководителя, говорит, слушай, мне надо поехать туда в Питер. Ему руководитель, часто владелец компании, он говорит о том, что да, окей, я тебе сброшу деньги на карточку, все, езжай туда и так далее. Через несколько лет, когда в организации уже много людей, такое не происходит. Обычно выглядит это так, что для того, чтобы поехать куда-то в командировку, нужно заполнить вот такое вот большое сопроводительное письмо, там, например, задание на командировку, в котором будет 15 подписей, там и бухгалтеры, и финансисты, и тревел-агенты, и безопасники будут, и уже поездка в командировку вообще будет занимать много времени, будет такая волокита. Знаете, чем-то это напоминает корабль, который обрастает ракушками по мере движения по морю, и то же самое происходит в организации.
На самом деле вот эти вот люди появились в этом списке, вот эти вот согласующие люди, они же появились не просто так. Кто-то съездил, может быть, там не отчитался за деньги, кто-то съездил, там отель не по рангу себе взял, кто-то взял, может быть, не самые лучшие билеты, да, может быть, там слишком дорогие, хотя можно было бы вместе всем заказать подешевле. То есть организация, с одной стороны, пытается быть более эффективной, лучше контролировать затраты, объединять эти затраты, так далее. С другой стороны, для сотрудников это превращается в настоящий ад. То есть для того чтобы что-то сделать, особенно если вот это что-то чуть-чуть хотя бы отличается от существующих правил и бизнес-процессов, это уже серьезная проблема. То есть возникает такая, знаете, проблема волокиты из-за бюрократизированности организации.
Если организация это чувствует и понимает, что это может привести вообще к фатальным последствиям, то дальше включаются какие-то, знаете, такие немножко расслабляющие механизмы. То есть, когда людям дается возможность, ну, снижается некоторый количество дополнительных правил, то есть часть правил убирается или расслабляется. И таким образом мы пытаемся достигнуть следующего этапа через сотрудничество с сотрудниками. То есть попытаться вовлечь людей в управление компанией. Вот такая вот очень интересная модель, у нее очень много как бы сторонников и критиков, но с другой стороны, действительно, наблюдая за деятельностью и развитием многих компаний, можно сказать, что что-то подобное в компании происходит и развивается.
А вот эту модель в свое время развил как раз человек, которого мы сейчас обсуждаем, это Ицхак Адизес, и он предложил такие специальные этапы. Обратите внимание, что хотя у нас кривая очень похожа на то, что у нас было нарисовано в бизнес-цикле жизни, но эта модель жизненного цикла Адизеса немножко по-другому устроена, и она скорее о том, как меняется система управления внутри организации. Ну, давайте посмотрим на нее. Значит, все этапы Адизес разбил на так называемые этапы роста и этапы старения, то есть примерно так же, как это происходит с людьми и другими живыми организмами. Все идет, как я уже говорил, по нарастающей, то есть начинается все еще вот с фазы ухаживания, когда только два или три человека планируют будущий бизнес. Потом дальше, когда они распланировали этот бизнес, начинается этап младенчества, компания только зарегистрировалась, какие-то идут базовые вещи, то есть только с компанией устанавливаются. Потом дальше компания находит какую-то точку роста, например, очень удачный продукт или сервис, и в этот момент наступает фаза, которую по-английски Адизес назвал go-go, то есть "давай-давай", когда нужно расти, и этот рост он достаточно быстрый, то есть мы не обращаем внимания ни на что и стараемся расти дальше. Но дальше мы упираемся в очень интересный барьер.
Дело в том, что если мы масштабируемся и масштабируемся по тем принципам, по которым мы управлялись в самом начале нашей организации, то есть за счет такого директивного руководства, то в какой-то момент просто силы руководства уже не будет, и энтузиазм немножко подспадет, и здесь нужно будет добавить определенную бюрократизацию, мы об этом уже тоже говорили, и это называется фаза юности. Причем эта фаза, она болезненная. Это вот как раз пример той проблемы, которую сталкиваются многие организации. Потому что, знаете, может быть слышали, например, такие фразы, я очень часто так слышал, «бардак автоматизировать нельзя». То есть возникает вот это вот ощущение бардака. А на самом деле это не бардак, это скорее последствия вот той фазы роста, то есть того вот быстрого роста, который был до этого у организации. В какой-то момент она понимает, что со старыми правилами управления она развиваться дальше не может, а с новыми, то есть нужно выстраивать какие-то новые правила.
Дальше, если организация проходит через фазу бюрократизации, наступает фаза расцвета, вроде как бы все замечательно, у нас и правила есть, и организация работает, плюс сюда же надо добавить ту самую вовлеченность людей, то есть сделать так, чтобы люди работали не просто так, а еще с неким пониманием и с интересом. А вот дальше организация может перейти и оказаться в фазах уже старения, потому что в какой-то момент вот этот вот бюрократический аппарат, он может взять, как бы перетянуть дело на себя, и потихонечку, потихонечку наблюдаются какие-то эффекты, которые обычно означают, что организация уходит куда-то в пике, куда-то вниз.
Ну, во-первых, следующая, одна из следующих фаз называется аристократизм, то есть, ну, краткое обозначение этой фазы примерно такое, что когда люди у нас оцениваются не по текущим достижениям, а по прошлым достижениям, но те прошлые достижения были в прошлом, а сейчас что-то уже другое, и все время как бы требует каких-то определенных изменений, то есть кто-то получает какие-то такие привилегии управленческие внутри организации, но не за то, что он делает сейчас, а за то, что делал раньше.
Следующая фаза получила красивое название Салем-сити. Если помните, это очень трагический эпизод в истории человечества. Салем — это город, в котором была организована охота на ведьм. И примерно что-то подобное может возникнуть в организации. Когда у нас происходит охота на инакомыслие, когда люди со взглядами, неугодными начальству, они изгоняются. И эти идеи не слышатся. И фактически организация, с одной стороны, самоочищается таким вот странным образом, то есть она изгоняет альтернативные точки зрения, но с другой стороны, отсутствие вот этих альтернативных точек зрения приводит к тому, что организация и дальше-дальше перестареет.
Дальше еще одна фаза, которую Адизес назвал ранней бюрократизацией. Это фактически некая фаза, когда в организации формальные правила начинают давить вообще весь разумный смысл. То есть, например, очень жесткие требования в дресс-коде или очень жесткие правила по выполнению определенных процессов. И вот эти правила не адаптированы к существующим изменениям. И компания фактически как паровоз, который идет по пути, который ведет к пропасти. Ну и все заканчивается смертью. Смертью это значит, что организация перестает генерировать достаточное количество денег для того, чтобы она нормально существовала.
Причем, что интересно, вот этот жизненный цикл, по нему организация обычно движется поступательно в одном направлении, то есть, как я сказал, от младенчества к, соответственно, смерти. При этом по пути вполне возможны так называемые серьезные проблемы, проблемы умирания, от чего умирают организации. И Адизес отметил несколько таких точек смерти организации. Вначале у нас, после того, как мы только придумали бизнес, бизнес может вначале не начаться, то есть мы фактически даже не дойдем до организации компании или где-то в самом-самом начале ничего у нас не произойдет. Дальше. Вторая история. Компания организована, но не вытянула, это он назвал такой младенческой смертью. Следующая проблема, которая может привести к досрочному прекращению жизни организации, так называемые ловушки основателя. Мы чуть-чуть попозже с вами посмотрим, что это за так называемые ловушки, но они в основном связаны с тем, что пережив фазу активного роста, основатели перестают активно вмешиваться и активно управлять деятельностью организации, что на самом деле сказывается просто очень отрицательно для организации, и организация идет куда-то, соответственно, вниз. Ну и после фазы бюрократизации, фазы юности, может наступить фаза преждевременного старения и смерти, связанная с тем, что да, организация, конечно, она там пережила вот эту фазу бурную юность, она внедрила бюрократически какой-то аппарат, но он же ее, собственно, и погубил.
Причем, смотрите, вот это как бы то, что происходит внутри, да, это с точки зрения именно отношений. Параллельно вместе с этим, на самом деле, еще очень интересная идея у Адизеса, она связана с тем, что, по-видимому, параллельно вместе с изменением этапов развития организации, меняются также и стили управления. Адизес предложил несколько таких стилей управления. Модель, которая получила название PAEI, она включает в себя 4 компонента. То есть есть два компонента, связанные с результативностью, и два связанные с получением результатов. То есть результативность — это добиться, то есть сделать правильные вещи, добиться правильного результата. И эффективность — это делать вещи правильно, то есть делать так, чтобы у нас процессы давали хороший правильный результат.
Значит, это четыре стиля управления. Первый стиль управления получил название Производитель (P). По сути, это такой стиль управления, который у меня в голове очень тесно ассоциируется с такой методикой GTD, getting things done, то есть когда человек руководит делами, то есть он как бы поручает делать дела и отслеживает, как эти дела выполняются. Вот такой вот "делатель". То есть дел много, и он делает: раз, два, три, четыре, пять, шесть дело. Как руководитель, в общем-то, он это дело. Это очень хороший эффективный стиль, особенно на начальных фазах развития организации, потому что надо переделать огромное количество дел. Но у этого стиля есть тоже некоторые проблемные части. Дело в том, что дел очень много, и зачастую за вот этими конкретными делами у нас не хватает времени для того, чтобы выстроить процессы, то есть повторяющиеся дела. Мы сосредоточены в этих конкретных делах, но повторяющиеся дела мы не выстраиваем.
И вот здесь может помочь другой стиль управления, который получил название Администратор (A). Это стиль управления немножко другой, когда руководитель смотрит в первую очередь за процессами. То есть он выстраивает процессы с логикой такой, что правильные процессы, если мы правильно их выстроили и правильно их выполняем, то они приведут к нужному результату. Очень красивая, хорошая идея, и действительно именно это помогает компании отмасштабироваться и выполнить многие задачи. Но вместе с тем, слишком большая забюрократизация может привести и дать негативный эффект, тоже фактически можно выродиться просто вот как будто, знаете, бюрократа, но бюрократа уже не в хорошем смысле этого слова, бюрократа в плохом смысле слова. То есть когда следование вот этим вот бизнес-процессам начинает противоречить интересам собственно компании, ее развития.
Третий стиль получил название Предприниматель (E). Это предпринимательский такой стиль. Это стиль управления, когда управление происходит не процессами, не делами, а вот, скажем так, такими идеями, то есть неким взглядом в будущее. То есть когда руководитель, у него есть огромное количество замечательных идей, и он их тестирует. Причем эти идеи действительно, может быть, не всегда сопровождаются идеальным исполнением или идеальными процессами, но он находит ту самую вот маржу, тот потенциал, который дает возможность организации делать такие большие скачки или двигаться ровно в том направлении, которым будет то счастье для организации. Это стиль тоже очень интересный, он отличается от тех двух предыдущих, которые мы с вами говорили, но у него тоже есть свои негативные стороны, ну, например, связанные с тем, что обычно не все идеи, не все гениальные идеи, они срабатывают, и в какой-то момент это тоже начинает давить на людей, потому что, ну, как бы, начинаем много, а доводим до результата не много, то есть это как бы обратная сторона вот этого предпринимательского взгляда.
Ну, и есть еще одна концепция управления, она звучит примерно так, что главное — это люди, мы должны собрать правильных людей в нужном месте, а уж они дадут тогда хороший результат. И это тоже подход, да, то есть вот когда иногда бывают даже такие вырожденные способы управления, когда руководитель говорит, ну я не вмешиваюсь, но я вот собрал правильную команду, и вот эта команда должна правильно отработать. В принципе, это красиво, это действительно очень хороший стиль управления, но с другой стороны, чрезмерное увлечение этим стилем управления может привести к тому, что люди начнут воспринимать вот эту интеграцию, работу как некую такую манипуляцию, что может в свою очередь тоже сказаться негативно на развитии организации.
Но причем, что говорит Адизес, он говорит, что, по-видимому, можно даже представить у каждого руководителя в какой-то момент времени некую такую формулу, он назвал ее PAEI, и у этой формулы есть четыре, как бы, варианта, то есть либо вот буковка большая, значит этот навык явно выражен у руководителя, то есть он прекрасный администратор, например. А маленькая буковка означает, что этот навык у руководителя присутствует, но как бы, может быть, он не является ведущим. А нолик означает пустышку, что, например, данный навык у руководителя вообще полностью отсутствует. Ну, когда у людей нет никаких навыков, да и нет конфликта, то есть им нечего сражаться друг с другом.
Но очень интересные наблюдения, они на самом деле очень похожи на те наблюдения, которые мы с вами обсуждали, когда говорили о теории Мередита Белбина, о том, что люди со схожими стилями управления, им очень комфортно работать вместе, они хорошо друг друга понимают, отсутствует какой-то внутренний конфликт, и это очень здорово с точки зрения поддержания нормальной, здоровой атмосферы внутри группы. Но вместе с тем эффективность таких команд меньше, чем эффективность смешанных команд. При этом, по сути, идея Адизеса заключается в том, что внутри организации должен быть какой-то определенный конфликт. Причем эти конфликты могут быть как деструктивными, когда они фактически, люди друг друга просто не понимают. То есть, если у нас в одной команде оказался человек, например, явно выраженный "делатель" дела, явно выраженный администратор, явно выраженный предприниматель, да еще "кот Леопольд", наш интегратор, и все остальные навыки у них отсутствуют и не развиты, они не принимают другую возможность, например, предприниматель и тот, который буквой П, они вдвоем "мочат", например, администратора, объясняя, что ты эти процессы выстраиваешь, администратор совершенно не понимает интегратора, что главное это процессы, а не люди, то в этом случае может возникнуть деструктивный конфликт, который приведет к тому, что рабочая группа просто не сможет совместно работать. Но вместе с тем, если в группе находятся люди, у которых есть и развиты соответствующие управленческие навыки, то это может дать хороший эффект для выполнения той или иной задачи и для развития организации.
Но при этом, что еще хотелось бы обратить внимание, что, по-видимому, существуют разные стили управления, которые по-разному эффективны на разных этапах развития организации. Давайте посмотрим, как они меняются от шага к шагу. То есть, предположим, на начальной фазе, когда у нас идет фаза ухаживания, только бизнес еще не создан, здесь, конечно, главное — это бриллиантовые идеи, которые нам нужно посмотреть вперед на будущее. А дальше, когда организация только создана, то есть все, бриллиантовая идея, мы выбрали, и тут надо не мечтать, тут надо делать, тут надо бежать, тут огромное количество дел, потому что надо зарегистрировать компанию, надо нанять персонал, надо организовать финансирование, надо организовать рабочее место, да, или там программные инструменты, все это надо сделать, и тут, конечно, огромное количество вещей, тут мечтать не надо, тут надо делать.
Дальше, когда мы нащупали вот тот самый фактор роста, тот самый продукт, мы начинаем расти, тут опять возвращается вот эта предпринимательская жилка, потому что рынок он сложный, рынок он непростой, зачастую приходится тестировать разные гипотезы, то есть вот это работает, а вот здесь с этой ниши сработает, а вот здесь не сработает, то есть здесь нужны такие сделки, то есть не просто делать дела для того, чтобы вырасти, а нужно еще все-таки иметь какое-то стратегическое видение. Но в какой-то момент вот эта история, она заканчивается и для того, чтобы перейти на следующую фазу роста, нам нужно будет добавить сюда уже административки, то есть добавить бюрократизацию.
Вот очень хороший пример, вы можете посмотреть, если смотрели когда-нибудь фильм «Социальная сеть», когда к руководителю Марку Цукербергу приходят сотрудники и его коллеги, с которыми он только начинал этот бизнес, а Марк, он понимает, что это люди, они как бы старые формации, с ними было раньше хорошо, но сейчас организация растет совершенно по-другому, она будет расти совершенно по новым принципам, и в этот момент, конечно, огромное количество конфликтов возникает между теми, кто был в самом начале развития организации, и тем, кто ее продвигает. Очень часто в этот момент в организации, например, может поменяться ее лидер, там, генеральный директор, потому что нужны совершенно новые навыки, то есть одно дело это начинать бизнес, другое дело расти. Ну, например, если посмотреть на красивые истории, которые мы видели перед нашими глазами, там, наша жизнь, да, вот две истории были, одна история, это была история с Google, когда фактически Google дорос до определенного момента, когда в него стали вкладывать институциональные инвесторы. Они сказали, что ни Пейдж, ни Брин руководить компанией не будут. Будет руководить Эрик Шмидт, человек, который был из фонда Sequoia, потому что у него был опыт вот такого переживания юности, а у коллег им нужно было еще поучиться. Хотя есть обратная история, тот же самый Цукерберг из компании, он не как бы покидал поста руководителя организации, но вместе с тем пришлось поменять достаточно серьезный стиль общения, то есть она сильно меняется.
Но дальше опять, в какой-то момент, когда организация переходит через границу роста, здесь опять возникают уже новые задачи, где нужно и вовлечь людей, и нужно делать какие-то конкретные вещи, потому что есть очень высокий риск забюрократизироваться и упасть. Но дальше, если, к сожалению, в организации остается именно только такой стиль административный или бюрократический, то организация переходит на фазу у нас аристократизма, потом потихонечку из нее пропадает дух предпринимательства, начинается охота на инакомыслящих, то есть вот эти новые замечательные идеи, они перестают как бы вдохновлять людей, ну потом дальше полная бюрократизация и смерть, когда ничего у нас не остается.
Ну, наверное, самое главное, что мне хотелось бы рассказать в этом блоке, заключается в том, что, по-видимому, любая организация, по мере ее развития, она сильно меняется. Причем параллельно меняется много вещей, то есть меняются и экономические вопросы, касающиеся продаж, меняются денежные вопросы, движение денежных средств, меняется внутренняя атмосфера в организации, меняются стили управления в организации, и таким образом, переходя из одной фазы в другую, организация развивается. Причем, зная эти проблемы заранее, слава богу, они повторяются от каждой организации к данной организации, можно заранее их предусмотреть и просто вовремя решить. То есть, если организация, вы чувствуете, что в ней звучит такая фраза, что у нас бардак, значит, надо переходить просто на следующую фазу и выполнить некую определенную бюрократизацию.
