Одним из важных вопросов, связанных с управлением изменениями, является следующий: что нужно поменять, в каком месте, нужно ли менять вообще. Давайте посмотрим системно на этот вопрос. Я рекомендую обратиться к работам американского автора Питера Сенге, который является автором концепции самообучающейся организации — идеи о том, что в тяжелые времена организация может выжить только если она умеет постоянно обучаться.
Он также является автором другой книги, которая называется «Пятая дисциплина», — это известный мировой бестселлер. В этой книге он собрал рекомендации здравого смысла, связанные с управлением изменениями.
Например, если вы что-то делаете, то начинайте с малого. Хорошая рекомендация, согласитесь. Дальше, но потом потихоньку набирайте обороты, не торопитесь, не планируйте все заранее, потому что вы не знаете, что будет происходить. Например, сегодня мы записываем лекции, сейчас май, но при этом у нас сегодня снег. Кто мог знать вчера, что сегодня выпадет снег? Еще один принцип, к сожалению, очень похожий на законы Паркинсона: ожидайте проблем, всегда будут проблемы.
О чем это говорит? На самом деле, это говорит о том, что когда мы планируем что-то вперед, особенно когда мы используем такие науки, как стратегический менеджмент, по-видимому, не нужно детально планировать все то, что произойдет через год или через два, лучше оставьте немного пространства для планирования, допустите какие-то возможные изменения.
Посмотрите, эти рекомендации носят свойство здравого смысла. Сенге в своей книге даже выявил несколько жизненных законов, с которыми мы сталкиваемся, проводя определенные изменения, и просто их хорошо бы воспринять.
Например, любая сегодняшняя проблема, которую мы имеем, — это на самом деле следствие вчерашних решений. То есть все, что сегодня пошло плохо: уходят люди, теряются продажи, — это следствие того, что мы сделали в прошлые разы. То есть, может быть, мы слишком передавили на людей, не повысили заработную плату, может быть, мы вовремя не переключились, не вложили в маркетинг, не освоили новые каналы.
То есть, сегодняшние проблемы — это следствие вчерашних решений. Второе, что тоже нужно понимать: причины и следствия очень часто разорваны не только во времени, но и в пространстве. Помните, есть такая красивая фраза, по-моему, Брэдбери, о том, что взмах бабочки где-то там в Тихом океане может привести к урагану в Новой Англии, например, где-то там вдали.
Потому что, действительно, все разорвано, то есть нужно понимать, хорошо бы понять, откуда все началось, то есть, откуда идут у нас проблемы. Причем еще один такой интересный закон, который говорит о том, что, по-видимому, когда в организации наступают проблемы, которые мы хотим разрешить, они наступают тоже неоднократно. Не то, что вот сегодня все было хорошо и вот сегодня произошел обвал, нет, обычно все происходит совсем по-другому: первые проблемы возникали где-то раньше, там, может быть, несколько месяцев назад чуть-чуть, потом еще чуть-чуть, потом еще чуть-чуть. И вот сегодня количество проблем доросло до самой критической точки, и, соответственно, проблемы начали обрушивать нашу организацию. После этого мы начинаем что-то делать, мы пытаемся разрешить эти проблемы, и очень часто мы пытаемся применить такие, знаете, простые, легкие методы.
Это вот как сбивать температуру, то есть можно лечить гангрену, сбивая температуру, например, но это не решит самой проблемы. То есть мы очень часто решаем, лечим симптомы, но при этом, то есть используя легкие какие-то методы, но эти легкие методы, они чуть-чуть нам помогают, но они не решают основную проблему. Поэтому если вы применяете симптоматическое решение, его можно применять, надо, но его можно применять только тогда, когда вы понимаете, что вам нужно выгадать какое-то определенное время.
Чисто лечением симптомов управленческие проблемы не лечатся. Очень часто мы хотим что-то поменять в организации быстро-быстро. Программа, не знаю, 500 дней, за 500 дней мы сейчас перестроим всю страну. Так не бывает. Не торопитесь. Сделайте лучше медленно, спокойно, поступательно.
Это будет гораздо более надежно. Причем это также тесно связано со следующим законом, который звучит так: чем сильнее мы давим на организацию, тем сильнее она сопротивляется. То есть фактически каждый раз, когда мы очень сильно давим на людей, они чувствуют себя тем более дискомфортно, мы об этом с вами говорили в начале нашего курса, и, соответственно, тем больше они будут сопротивляться.
С другой стороны, как бы нам так подобрать и сделать программу изменений, чтобы поменять не очень много, а дальше все пошло, пошло, пошло, потихоньку-потихоньку оно пошло, и вот этому будет посвящена эта наша часть курса. Мы посмотрим, где надо точечно что-то поменять в организации, и, может быть, это нам соответственно поможет.
Ну и еще пару законов, они мне очень понравились, хотел тоже рассказать в лекции. Во-первых, о том, что если мы начали менять организацию, то мы имеем в результате измененную организацию. Вот в английском языке есть некая поговорка, которая по-русски звучит так: можно либо если у вас есть пирог, то вы можете его либо есть, либо иметь этот пирог, обладать целым. То есть, если вы уже начали его есть, то у вас не будет целого пирога, он уже будет немножко откушен. То же самое с организацией. Если вы начали что-то менять, то вполне возможно, что ваша организация уже начнет меняться, и это будет что-то другое.
Ну и последний принцип, тоже лучше всего запомнить, о том, что управленцам, руководителям компании, руководителям вообще винить некого. То есть вся ответственность лежит на нас, то есть у нас была возможность предусмотреть что-то, сделать что-то. И дальше все следствия тоже связаны с нами, поэтому берите на себя ответственность.
Очень интересная идея, которая была заложена у Питера Сенге, звучит так, что часто проблемы, которые есть в организации, скорее связаны с системой, а не с ошибками отдельных людей.
Здесь расскажу небольшую историю. В свое время наша компания пыталась создать свой учебный центр, мы наняли руководителя учебного центра, дали ему соответственно задание, дали список курсов, дали финансы, ресурсы, какой-то колл-центр организовали и дальше попросили его начать выполнять, реализовывать программу по созданию учебного центра. Прошло примерно полгода, мы видим, что результаты достигнуты, нам они не нравятся, соответственно KPI не достигнуты, и мы поменяли руководителя учебного центра на другого, хорошего тоже человека, другого кандидата.
Прошло четыре месяца, мы видим, что KPI не выполнено, что-то идет не так. Мы поменяли следующего руководителя, и так мы меняли пять раз. Уже после пятого кандидата на эту позицию мы задумались, наверное, какая-то проблема, причем явно не в этих людях, которые работали, старались, а, по-видимому, это какая-то системная проблема.
Системная проблема может быть, например, такая, что наша система найма и подбора кандидатов давала нам не тех кандидатов. Или, например, что мы ставили перед кандидатом нереалистичные задачи. Или, например, что мы просили продавать то, что не востребовано на рынке.
То есть это явно какие-то другие, это системные проблемы, поэтому если вы сталкиваетесь с какой-то управленческой проблемой второй раз, задумайтесь, это для вас всегда очень хороший повод подумать о том, что, возможно, это системная проблема и к ее решению надо подходить не симптоматически, а именно, соответственно, системно. То есть, да, для того, чтобы подойти к проблеме системно, надо по-хорошему ее разобрать, соответственно, как систему.
Для того, чтобы разобрать ее как систему, надо подумать о тех проблемах и ситуациях, которые мы пытаемся решить. Мне хотелось бы сделать это на примере замечательной картины, которая висит в новой Третьяковке, которая получила название «Опять двойка». Давайте посмотрим на эту замечательную, прекрасную картину, на которой видны все эмоции, все отношения, очень хорошая картина.
И давайте посмотрим, что мы видим на этой картине. То есть мы видим, что мальчик, по-видимому, он покатался на коньках, вместо того, чтобы подготовиться к зачету или к экзамену, или еще что-то, или к уроку, и в результате получил двойку, и вот он пришел, и вот на него осуждающе все смотрят.
Что можно сделать в этой ситуации? Ну, кто-то скажет, кто еще там, не знаю, такой ювелирный юстиции, дать ему ремня. С одной стороны, такое интересное решение, но поможет ли оно на самом деле, не очевидно. То есть, скажем так, первый уровень объяснений может зачастую нас привести к хорошим, импульсивным, но не всегда эффективным решениям.
Вот такое объяснение ситуации, да, покатался на коньках, не сделал домашнее задание, получил двойку, носит характер механистических объяснений. Плохой мальчик потратил время, покатался, получил двойку. Но для того, чтобы подумать об этой ситуации и решить ее, по-видимому, надо, во-первых, задать себе следующий вопрос.
А случается ли эта ситуация впервые или она случалась раньше? Здесь нам очень хорошо помогает, как название картины, которая получила название «Опять двойка», то есть, по-видимому, ситуация не первая. Второе, что на картине огромное количество маленьких-маленьких деталей, которые нам вообще как бы намекают, что что-то там не так.
Во-первых, посмотрите, мальчик где-то примерно на уровне третьего класса, ему, наверное, где-нибудь восемь лет, восемь, может быть, девять лет, но он еще без пионерского галстука, то есть, по-видимому, это еще не в первую очередь его как бы принимают, да, то есть здесь как раз контрастом выступает его, соответственно, сестра. Посмотрите на взгляды всех трех персонажей, да, его старшей сестры, его мамы, его младшего брата, вот, как они смотрят, то есть видно, что это не первый раз.
То есть, по-видимому, проблема, которая изображена на картине, она системная, то есть она повторяется, соответственно, надо смотреть куда-то глубже, надо посмотреть на структуру этой системы. И тут я хотел бы задать вопрос, извечный, любимый русский вопрос, а кто виноват, и присутствует ли этот человек на картине.
Ну, конечно, как прекрасное художественное произведение, оно дает нам возможность додумать очень много того, что находится за пределами картины, но в общем-то в любой семье, во многих семьях, там, где есть отец, воспитание молодых людей в этом возрасте в общем-то во многом это в том числе и задача отца и соответственно организовать быт ребенка для того чтобы у него было время и выпустить энергии покататься и с другой стороны научить его готовиться — это задача родителей. То есть на самом деле здесь можно очень-очень с таким прищуром смотреть: ладно там не на сестру и не на брата, на маму и на папу, который отсутствует на этой картине, то есть нужно посмотреть действительно на эту проблему системно и решать ее надо не только тем, что дать ну не надо давать под затыльник, но поругать молодого человека, но и надо фактически вызывать родителей и разговаривать с ними, как они организовали быт ребенка так, чтобы он соответственно мог и подготовиться и покататься на коньках, успеть покататься на коньках.
На самом деле, такой взгляд очень помогает и при решении более сложных экономических проблем. Например, в один из годов, это было в феврале 2006 года, в Москве был очень серьезный кризис, который получил название соляной кризис.
Такого никогда не было, у нас огромное количество было всегда соли, есть где соль добывается, в крайнем случае можно там выпаривать, то есть поваренная соль есть. И тут в какой-то момент соль в магазинах, соответственно, закончилась. Ее просто не было. Люди приходили в магазин, они видели, что соли нет, а другие люди еще на подсознательном уровне срабатывают, то есть они берут помногу, то есть запасаются этой солью.
Соответственно, естественная реакция любого человека. Чисто технически, как мог возникнуть такой кризис? Возможно, в какой-то момент произошел переизбыток.
Точнее, большая потребность, и в какой-то момент эта соль где-то закончилась, и наступила такая паника. Теперь давайте попробуем от механистических объяснений перейти на второй уровень и попытаться понять, есть ли какие-то закономерности. И тут, чем старше вы, мой слушатель курса, тем больше историй вы можете вспомнить, связанных с таким замечательным словом, которое называется дефицит.
Ну, я, например, на своей памяти помню еще дефицит огромного количества вещей, и ковров, и микроволновок, и автомобилей, и кубиков-рубиков, и чего только у нас не хватало. А мои родители еще больше помнят, и чего у нас только больше не хватало. Поэтому, в общем-то, это некоторая такая память, заложенная ранее, да, то есть это такие кризисы, которые заложены ранее, и как бы что получается, да, то есть у нас в голове где-то уже прошита некоторая программа, что если что-то становится дефицитом, надо срочно забирать, закупать больше, так как, в общем, всегда так.
Но все, кто купил лишние дополнительные, там, например, килограмм сахара или пачку туалетной бумаги во времена ковида, вы прекрасно знаете, понимаете, о чем идет речь. Но с точки зрения естественно управления этим кризисом да и соответственно разрешения его недостаточно вот таких поверхностных пониманий. Тут надо понимать чуть глубже и тут вдруг оказывается, что данный кризис он носит он достаточно известен, он хорошо известен производителям и логистам. Вот с чем он связан: дело в том, что по сути у нас сейчас как происходит эта история, то есть когда у нас человек приходит в магазин, берет себе пачку соли, например, в магазине есть какой-то определенный запас, потом дальше, например, в конце дня, может быть, ну или там раз в несколько дней, товаровед смотрит на остатки запасов соли и делает заказ в ту организацию, которая занимается снабжением, да, то есть куда-то на склад. Ну, соль, может быть, товар, который он такой тяжелый, не всегда эффективно его привозить каждый день, поэтому, например, может быть, запас соли был привезен через неделю, но здесь, посмотрите, что происходило.
Человек пришел в понедельник, увидел, что соли нет, а спрос есть, да, вот, то есть возник какой-то неудовлетворенный спрос, люди как-то начали потихонечку возмущаться, да, потом на второй день они приходят, соли опять нету вот магазин причем себе где-то помечают что соли нет и нужно сделать большой побольше заказ. В среду опять люди приходят спрос еще не удовлетворен, а товаровед пишет да срочно пришли эти соли вот наконец-то через неделю соль приходит, а в этот момент то есть был накоплен огромный неудовлетворенный спрос и тут возникает какая-то фантастическая история совершенно обратная потому что тот человек которому в понедельник нужен был килограмм соли он приходит через неделю да, он берет, может быть, не один килограмм, а берет, ну, два килограмма, а в магазин навезли уже много, да, и дальше причем, так как товаровед заказывал дополнительно-дополнительно, то у нас привозилось все больше, больше, больше, больше, соответственно, соли, и тут возникает обратная история, которая наступает, называется затоваривание. Я думаю, что, вспоминая любой такой кризис, через который прошли мы с вами, мы как раз через вот эти вот эффекты дефицита и затоваривания мы с вами проходили, но хорошо благо эта история она не сегодняшняя, а эта история она имеет большую уже такую многовековую историю и в общем-то люди, кто занимается торговлей и логистикой, они хорошо ее прекрасно знают, поэтому когда в какой-то момент уже спрос начинает насыщаться или даже чуть раньше, они начинают сокращать поставки, потому что ну иначе у нас происходит опять затоваривание и у нас в магазинах огромное количество гречки, и сахара, и туалетной бумаги, а спроса на нее нет. Но нехорошие люди могут, зная и понимая, как это работает система, они могут этим воспользоваться.
И есть злые слухи, опять же, безответственно говорю, что, может быть, кто-то, понимая, что вот эта система, она устроена таким-то образом, может быть, чуть-чуть попридержал реализацию соли, что привело к ее увеличению стоимости. Похожая история, я думаю, что вы проходили, когда были с гречкой, и еще чего у нас только, соответственно, не было.
То есть, видите, любую историю можно попробовать объяснить с точки зрения вот таких наблюдаемых внешних эффектов, с точки зрения выявления закономерностей, и третье — это попытаться понять саму структуру внутренней системы, объяснить ее с точки зрения системы. Вот это вот понимание через систему, оно может быть достаточно полезно для того, чтобы найти те точки, которые нужно поменять в организации. Какие инструменты у нас есть для того, чтобы понять, что нужно поменять.
Один из очень популярных инструментов получил название "5 почему", это такой один из методов стратегического менеджмента, который заключается в том, что мы не останавливаемся на первых объяснениях, которые возникают у человека, а мы пытаемся понять дальше, а в чем причина того, что происходит, да, вот как, примерно так же, как нарисовано у меня сейчас на экране, то есть мы можем достаточно детально изучить каждую проблему, не останавливаясь, а задавая каждый раз вопрос «А почему? А почему? А почему?» Ну, в какой-то степени, знаете, этот метод можно даже назвать методом такого занудства, здорового занудства, когда мы пытаемся выйти на, соответственно, причину этой проблемы.
Другой популярный метод, он тоже пришел к нам из стратегического менеджмента, это метод, который получил название диаграммы Ишикавы или "рыбья кость", это такой метод структурного размышления над соответствующими проблемами, где в голове рыбы, такого вот рыбьего скелета, выписывается проблема, а дальше выбираются несколько разных факторов. Ну, например, один из рекомендованных наборов, он у меня сейчас изображен на картинке, там, например, у нас есть там бизнес-процессы, персонал, клиенты, предметы, офис, ну или мы можем поменять, обычно на самом деле вот такие вот факторы мы можем выбрать релевантные нашему бизнесу и дальше попытаться задавать вопросы, а почему, как связаны у нас, например, недовольные клиенты и как, где с точки зрения бизнес-процессов у нас возникает та или иная проблема, а может быть у нас проблема связана с персоналом. Это очень хорошее, простое, несложное упражнение, и его можно всегда сделать для того, чтобы найти какие-то проблемы, которые потом дальше можно будет решать в рамках реорганизации кампании.
Есть еще один метод, который как раз предложил Питер Сенге. Он получил название, точнее он позаимствовал этот метод из области физики, которая получила название системная динамика. Этот метод говорит о том, что, по-видимому, нам надо посмотреть на задачи, то есть на проблемы не с точки зрения статики, статичного состояния, а с точки зрения динамики.
Давайте посмотрим на ситуацию, она очень неприятная, но мы все, к сожалению, сейчас наблюдаем за ней, она разворачивается вокруг нас. Это ситуация, которая получила название в истории человечества «гонка вооружений».
Но давайте мы посмотрим на то, что было 50 лет назад или даже больше, 60 лет назад, гонка вооружений и противостояние двух больших держав, СССР и США, которое происходило по следующему сценарию.
С одной стороны, было две супердержавы, каждая из этих держав обладала своим каким-то арсеналом оружия, она угрожала своему противнику, и, фактически, можно даже это было бы представить в виде вот такого вот кольца, да, такого вот, как бы завязанного, вдруг, само на себя. После войны американцы придумали ядерную бомбу, и даже, к сожалению, применили ее, естественно, эта атомная бомба представляла угрозу для Советского Союза, Советский союз вынужден был отвечать, он вынужден был разрабатывать свое какое-то оружие дальше наши придумали водородную бомбу придумали естественно не просто так она являлась угрозой для соединенных штатов америки получив такую угрозу соответственно противоположная сторона она вынуждена тоже вооружаться она была создает новую там нейтронную бомбу и так далее этот цикл он начинает раскручиваться и он раскручивается примерно так да то есть вот две стороны выстрел пистолет на с одной стороны в ответ идет автоматная очередь потом оттуда идет уже пулемет оттуда идет там миномет и так далее да и все доходит до самых самых ужасных вещей причем каждая сторона вроде как бы права да то есть объясняю что мы только отвечаем естественно мы должны наказать наших противников и так далее и ситуация выглядит на самом деле безвыходный, то есть кажется, что сделать нечего, потому что вот она идет примерно по такому сценарию.
Но здесь можно вспомнить очень хороший опыт, и здесь исторический опыт был достаточно хороший, здесь можно привести пример Советского Союза, который в конце 80-х годов он сделал нечто, что помогло разорвать вот этот вот цикл, самозамыкающийся, то есть был объявлен мораторий на испытание ядерного оружия.
И именно этот мораторий позволил и создал почву для того, чтобы стороны могли сесть за стол переговоров и договориться о более серьезных сдерживающих факторах.
Слава богу, что в тот момент это сыграло большую роль на развитии двух держав, и был сокращен ядерный арсенал достаточно существенный, и эти ограничения еще существуют. Речь идет о том, что, по-видимому, когда мы смотрим на ситуацию немножко под другим углом, например, в виде взаимодействия динамики, мы можем найти совершенно новые решения, совершенно другие решения, которые позволят нам совершенно по-другому взглянуть на ситуацию и решить соответствующие проблемы.
То есть таким образом можем искать решение проблем.
