В предыдущем блоке мы рассмотрели вопросы поиска проблем на участке и изменения динамических процессов внутри организации. Иногда полезно посмотреть на организацию целиком, поскольку изменения в ней тесно связаны друг с другом.
Здесь мне хотелось бы рассказать об одной модели, которая используется при планировании комплексных изменений в организации. Предыстория этой модели связана с известным заводом в городе Фремонте, пригороде Сан-Франциско. Завод получил название NUMMI.
У этого завода очень известная история. Сейчас он принадлежит компании Tesla, и на нем собирались первые электромобили Tesla. Однако 40 лет назад этот завод принадлежал компании General Motors и был выбран для первого совместного предприятия с Toyota, которая выходила на американский рынок. General Motors сделала все, что могла: она взяла самый худший завод с серьезными проблемами с профсоюзами, большими проблемами, связанными с абсентизмом (прогулами), и в целом это было предприятие с наихудшими показателями. Этот завод был передан под управление компании Toyota. Прошло два года, и все удивились.
Завод преобразился: он стал выпускать продукцию высочайшего качества, стал очень чистым и организованным, а работники — дисциплинированными. То есть произошло нечто удивительное. Естественно, туда направилось множество американских консультантов и исследователей, которые стали изучать, что же случилось. Именно в тот момент стиль японского менеджмента, известный как Kaizen, предстал одним из лучших инструментов для развития компании.
Действительно, тогда появились очень интересные наблюдения. Во-первых, было отмечено, что японцы действуют в соответствии с принципами логической, даже идеологической концепции, которая включает в себя контроль лишних видов потерь, например, лишних действий, контроль перепроизводства, контроль брака, контроль простоев, разбалансированности между участками, наличия лишних запасов. Весь стиль управления был направлен на устранение этого. Однако изменения на заводе были гораздо глубже, чем просто оптимизация производственных и логистических цепочек.
Выяснилось, что эти изменения включали в себя серьезные преобразования в сфере ценностей — отношения людей к происходящим процессам и изменения корпоративной культуры. Это были изменения, связанные с внутренними отношениями и деловой репутацией. Безусловно, это была работа по совершенствованию бизнес-процессов, управлению финансовой эффективностью, стратегическому развитию, развитию персонала и внутренним коммуникациям. Был проделан огромный комплекс работ. Простое изменение бизнес-процессов не помогло бы. Они действительно поработали комплексно. В результате люди, описавшие этот опыт, представили его в виде модели, которая получила название 7S, или модель МакКинзи.
Название модели является сокращением от семи ключевых элементов. Я подготовил для вас перевод: это структура, системы, стратегия, разделяемые ценности, сумма навыков, стиль и сотрудники. По-английскиэто: structure, systems, strategy, shared values, skills, style, staff.
Давайте рассмотрим каждый из этих элементов, а потом обсудим, как применять эту модель.
Первое: если мы собираемся что-то менять в организации, нужно посмотреть на ее стратегию. Необходимо четко сформулировать, куда мы движемся, какие у нас будут отношения с клиентами, какую продукцию будем выпускать и как это повлияет на бизнес-процессы. По сути, должно быть четко определено, чем занимается организация и за счет чего она будет побеждать в конкурентной борьбе.
Второе — это структура. Безусловно, структура организации должна соответствовать стратегическим задачам. Причем структура подразумевает не просто разделение на отделы, но и определенную логику: будем ли мы использовать иерархическую, матричную или дивизиональную структуру; как выстроятся отношения между руководящим подразделением и филиалами; где будет центр власти; по каким документам регулируются взаимоотношения. Здесь может быть множество вариантов. Например, когда компания переходит от линейно-функциональной структуры к матричной для повышения гибкости.
Третья составляющая — системы. По мере роста компании меняются требования к системам управления. На начальных этапах стратегический менеджмент или система развития персонала играют небольшую роль; здесь скорее предпринимательский подход. По мере роста нужна бюрократизация и автоматизация ключевых процессов (например, с помощью CRM). А на более зрелой стадии нужно задумываться о стратегическом планировании, развитии персонала и т.д. На каждой фазе развития организации нужны свои системы управления.
Дальше очень важно выстраивать правильные взаимоотношения (стиль), которые должны соответствовать фазе развития организации. Например, я наблюдал компанию без генерального директора, где руководством занимался триумвират из топ-менеджеров. Или другую историю, где руководитель самостоятельно занимался всем. Это работает на разных этапах. Когда организация большая, вмешательство руководителя в каждый процесс невозможно и может тормозить развитие.
Следующая задача — сотрудники. Необходимо обеспечить правильный состав работников: какие люди нужны, какие специальности требуются. Есть бизнесы, требующие очень специфичных сотрудников. Например, в области клинических исследований есть профессия монитора — это люди с медицинским образованием и навыками проектного управления. От их наличия и обученности зависит успех организации.
Следующий элемент — навыки. Если у нас есть люди, мы должны обеспечить их необходимыми навыками. Люди должны знать и уметь то, что мы от них хотим. Например, в консалтинговом бизнесе существуют сложные системы развития персонала с градациями: молодому специалисту нужны одни навыки, руководителю проекта — управленческие, а партнеру — стратегического видения.
И последнее, но одно из самых важных — разделяемые ценности. Это стандарты корпоративной культуры, необходимые для движения вперед: пунктуальность, аккуратность, клиентоориентированность. Мы должны культивировать эти ценности для достижения успеха.
Модель 7S состоит из двух видов элементов. «Жесткие» элементы — это стратегия, структура и системы. Они прописаны формально. «Мягкие» элементы — это ценности, навыки, сотрудники и стиль взаимоотношений. Планируя изменения в компании, недостаточно поменять что-то одно; зачастую приходится затрагивать все элементы вместе.
Теперь я хочу дать небольшое задание, которое выполню самостоятельно. Я опишу кейс и на его примере покажу, как применять метод 7S. Предположим, у нас есть интернет-агентство, только что созданное, с небольшим количеством людей. Стратегия компании на этот момент — увеличение доли рынка. Компания растет.
Организационная структура несложная: несколько руководителей с подчиненными. Сложных формальных систем управления пока нет. Как применить метод 7S? Мы рисуем таблицу, выписываем элементы 7S и описываем текущее состояние по каждому элементу, а затем задаемся вопросом, есть ли противоречие с текущей фазой роста.
Давайте посмотрим:
-
Стратегия: Постепенный охват рынка текущим ассортиментом. Противоречий нет. Компания только вышла на рынок.
-
Структура: Несложная вертикальная структура. Противоречий нет. На начальных этапах это норма.
-
Системы: Есть несколько формальных систем для взаимодействия с клиентами. Нет систем стратегического планирования и управления персоналом. Противоречий нет, компании пока не до этого.
-
Навыки: Персонал с узкоспециализированными навыками. Опытные руководители направляют подчиненных. Противоречий нет.
-
Сотрудники: Несколько рабочих мест, мотивация построена на вознаграждении от роста компании (бонусы, доли). Противоречий нет, так растут стартапы.
-
Стиль: Демократичный, частично хаотичный. Противоречий нет, компании на этом этапе часто хаотичны.
-
Ценности: Люди мобильны, ценят работу в компании и доверяют друг другу. Противоречий нет.
Прошло несколько лет. Наша компания выросла в большой бизнес с 500 сотрудников и 70% долей рынка. Она превращается в бюрократическую машину со специальной системой мотивации. Главными ценностями объявлены энтузиазм и высокий профессионализм, а прежние ценности перестали быть актуальны.
Теперь ваше задание — подумать, какие элементы модели 7S вступают в противоречие с новым этапом развития компании.
-
Стратегия: Осталась прежней — охват рынка текущим ассортиментом. Но рынок уже захвачен на 70%.
-
Структура: Бюрократическая машина выстроена.
-
Системы: Развиты системы обработки заказов, работы с клиентами, контроля отделов и управления персоналом. Достаточно ли этого?
-
Навыки: Есть прекрасные навыки продаж, но не хватает управленческих и аналитических навыков.
-
Сотрудники: Много человек, сложная система мотивации.
-
Стиль: Остался демократичным и частично хаотичным. Подходит ли это для компании на 500 человек?
-
Ценности: Энтузиазм и высокий профессионализм. Хорошие ценности, но достаточно ли их и легко ли поддерживать в большой компании?
Попробуйте проделать это упражнение и составить план, что нужно поменять в этой организации на основе проведенного анализа.
