Основные проблемы реализации изменений

Записаться

Следующий шаг Коттера известен многим людям, которые пытались сесть на диету. К сожалению, часто так бывает, что человек берет себя в руки, начинает заниматься спортом, ограничивает количество калорий, доходит до какой-то нижней точки, а дальше возникает обратный процесс, и вес снова набирается. Поэтому этот шаг получил название «Не расслабляйтесь». То есть, если вы провели изменения, это не значит, что они закрепятся.

Из грустных историй, которые мы знаем, можно вспомнить проекты внедрения систем менеджмента качества TQM, которые были очень популярны в начале 2000-х годов. Очень большое количество компаний, как российских, так и западных, их внедрило. Но со временем эти внедрения выродились. Фактически многие вещи, которые были привнесены в компанию, перестали выполняться: кружки качества перестали собираться, сертификация процессов стала носить формальный характер. Часть компаний просто за деньги покупала сертификаты. То есть система менеджмента качества оказалась формальностью.

Такое состояние получило название гомеостаз, и оно обычно означает, что система после изменений стремится вернуться в свое исходное состояние.

В чем причина такого положения дел? Во-первых, проводить изменения тяжело, и люди, конечно, устают. Хочется в какой-то момент отказаться от нового и вернуться к исходному состоянию. Второе — это то, что зачастую мы не всегда способны увидеть, что у нас замедляется прогресс. Вроде кажется, что все идет нормально, проект идет, но на самом деле уже есть сигналы о том, что прогресс может приостановиться, и мы потихоньку останавливаем свои изменения.

Следующая серьезная причина, которая мешает любым изменениям, — это текучесть кадров. Зачастую изменения задумываются одними людьми, проводятся другими, а пользуются плодами третьи. Третьи люди, которые уже забыли, в чем была цель и какие проблемы решались при изменении. То есть любая текучка кадров — это враг любых изменений в компании. Люди устают, особенно если это накладывается на ухудшение морального состояния и взаимоотношений между людьми, то тоже возникает зона риска.

И еще одна из причин такого отката может быть связана с затягиванием. То есть когда процесс затягивается, потихоньку он как бы сходит на нет, и мы не видим результата.

Я сейчас расскажу такой псевдопроект. Это нереальный пример, но, я думаю, вы можете узнать в нем что-то знакомое. Например, сейчас очень модно было проводить и внедрять цифровую трансформацию компании. Руководитель, узнав о том, что существует такое модное направление, решил тоже провести цифровую трансформацию в своем бизнесе. Он собрал рабочую группу, назначил руководителя проекта, сказал, что это так модно, современно и актуально, и постановил, что рабочая группа будет собираться каждую неделю по пятницам в 10 часов утра, сразу после планерки.

Первая пятница, 10 часов утра, все собрались в кабинете руководителя, проводят мозговой штурм, флипчарты на стенках, идей много, каждый высказывается. В результате принимается какой-то проект программы, назначаются сроки. Руководителю нужно проверить и утвердить эту программу. И все как бы замечательно.

Наступает вторая неделя. Команда проекта подходит в кабинет руководителя в пятницу в 10 утра. Их встречает секретарь и говорит: «Вы знаете, он срочно улетел в Москву в командировку, но он сказал, что это очень важный проект, идите, собирайтесь, продолжайте работать». Команда работает, она встречается, отрабатывает вопросы, которые обсуждались на прошлой неделе.

Проходит еще неделя. Люди подходят к кабинету руководителя в пятницу в 10 утра. Их опять встречает секретарь: «Вы знаете, тут приехали наши якорные заказчики. Вы понимаете, у нас же заказчики — это самое главное, что у нас есть, и руководитель с ними сейчас встречается. Это очень приоритетно. Поэтому он сказал, чтобы вы перешли в ту переговорку, которая в коморке под лестницей (не Гарри Поттера), идите туда, пособирайтесь». Там, естественно, помещение другое, поменьше, менее удобно.

Еще через неделю к руководителю проекта подходит кто-то из начальства и говорит: «Ты знаешь, у тебя сейчас шесть человек, такого-то ресурса, мы двоих сейчас изымем, нам срочно надо документацию составить, они сегодня не будут на совещании».

Еще через неделю, естественно, руководитель так и не появился на собрании. Все начинают вспоминать о том, что прошло уже несколько недель, а документ по цифровой трансформации лежит у руководителя, и он его даже не посмотрел. И потихоньку народ расползается, и в общем изменения на этом заканчиваются.

Я не случайно рассказал эту историю. Если вы чувствуете и видите, что возникают такие ситуации, это очень серьезные проблемы для тех изменений, которые вы проводите, и нужно что-то делать.

А что делать? Самый первый пункт — вспомните все те шаги, которые мы проходили до этого. Возможно, нужно опять поработать с необходимостью перемен, объяснить, почему и как мы будем проводить изменения, поработать с целевым образом, поработать с командой, воодушевить эту команду. Подумать, может быть, где-то у нас отсутствует информирование о том, что мы делаем. Подумать о том, какие барьеры у нас возникают. И подумать о тех успехах, которые для нас важны, чтобы наш проект поддерживался.

Таким образом, работа, связанная с пиаром, с командой, с успехами, должна проводиться в течение всей длительности проектов изменений и даже после этого.

Самое сложное — это закрепить изменения, которые произошли, чтобы они уже самовоспроизводились и повторялись. Считается, что одно из определений корпоративной культуры звучит так: это то, как себя ведут люди, когда на них никто не смотрит. По сути, мы должны закрепить изменения в нормах, в отношении людей — они должны воспринимать их хорошо, а не плохо. И мы должны это закрепить в так называемых паттернах поведения, шаблонах поведения, чтобы люди вели себя именно таким образом, а не по-старому.

Здесь нам могут помочь так называемые ритуалы. Хочу рассказать небольшую историю о том, как для закрепления проведения статус-митинга по понедельникам с руководящими сотрудниками, я по утрам покупал виноград. И народ собирался не только на статус-митинг, но и на виноград. Правда, однажды я забыл купить виноград и получил много недовольства от коллег. Но это важно с точки зрения закрепления изменений в корпоративной культуре.

Дело в том, что вначале меняются бизнес-процессы, люди принимают эти изменения, и только потом они закрепляются в корпоративной культуре. Поэтому любое изменение в корпоративной культуре требует серьезной, большой, длительной работы, связанной с популяризацией процессов.

Естественно, если результаты изменений были негативны, если люди воспринимают их как нечто, что приводит к дополнительным трудозатратам, если они были деструктивны для организации, то при первой возможности от них откажутся и вернут все назад.

Обязательно при проведении изменений нужно проводить большую информационную работу, разъяснять: «Смотрите, мы провели такие изменения, и мы решили ту проблему, которая у нас была. Мы получили вот такие позитивные результаты». То есть нужно указывать на связку между изменениями и тем, что мы достигли.

К сожалению, иногда некоторые люди не способны воспринимать изменения, и возможно, нам придется с кем-то расстаться и заменить его на кого-то другого. Именно поэтому хочу обратить внимание на такой момент, связанный с корпоративной культурой. Внимательно относитесь при найме людей к тем принципам, которые они разделяют. Вполне возможно, что потом их культура может помешать тем изменениям, которые вы проводите. То есть лучше отсечь эту ситуацию в самом начале, на этапе собеседования, чем потом расставаться с людьми при проведении изменений.

В некоторых компаниях изменения зачастую связаны с заменой руководства. Иногда специально приглашают новых руководителей для того, чтобы они провели именно те желаемые изменения, которые необходимы. Потому что старое руководство могло просто в силу отсутствия опыта или своих взглядов не поддержать эти изменения.

Вообще, закрепление изменений в корпоративной культуре — это очень сильная вещь. Расскажу вам, наверное, финальную историю этого курса. У меня были клиенты — три сахарных завода, расположенных в различных областях Российской Федерации. Специфика сахарных заводов такова, что если вы находитесь в пяти километрах от завода, вы точно знаете, что вы недалеко от него. Во-первых, ощущение сахара, растворенного в воздухе, который осаждается везде, в волосках внутри носа, специфичный запах сахарной свеклы. Этот сладкий воздух абсорбирует любую пыль. И если не убираться, не поддерживать постоянную чистоту, то стенки будут покрываться этой сладкой пылью.

Эти три завода очень сильно отличались между собой по чистоте. Два завода были хорошими, а один был просто прекрасный. Тот завод, который был особо чистый, отличался визуально с самого начала. Конечно, это было хорошее оформление территории: белые бордюрные камни, побелка на деревьях, голубые ели. Но это только первое впечатление. Когда заходишь внутрь, видишь чистый туалетный блок. Заходишь в цех — цех окрашен в пастельные цвета: розовый, салатовый, голубой. Если кто-то из вас был на пищевом производстве, знает, что это необычные цвета, в которых может скопиться грязь. В цехе огромное количество уборщиц, то есть видно, что люди постоянно убираются.

Самое необычное было внутри цеха: прямо посередине был выложен бассейн, такой аквариум, в котором плавали золотые рыбки кои. Вы можете представить: тут стоят центрифуги, тут стоят чанные кубы, которые чистят сахар (производство сахара — очень специфичный вид пищевой промышленности), а тут плавают рыбки. Естественно, это очень большая ответственность, то есть это тоже один из способов управления людьми.

Таким образом, с точки зрения тех изменений, которые мы обсудили, идея Джона Коттера заключается в том, что, когда мы планируем изменения, нужно продумать восемь шагов. Давайте их повторим.

1. Создать ощущение необходимости изменений, убрать самоуспокоенность, показать, что не все хорошо, объяснить причины.

2. Создать команду, коалицию, найти сторонников, рабочую группу.

3. Разработать стратегию, путь, план проекта.

4. Информировать, информировать и еще раз информировать. Коммуницировать при каждой возможности, говорить о том, зачем нужны изменения, к чему они ведут.

5. Устранять барьеры. Дать людям возможность соучаствовать, устранять неожиданные препятствия, адаптировать план проекта.

6. Создавать и демонстрировать победы. Заранее планировать небольшие успехи, показывать, что проект идет правильным путем.

7.  Не расслабляться. Закреплять достигнутое и не допускать сползания обратно, не допускать гомеостаза.

8. Закреплять изменения в корпоративной культуре. Добиться, чтобы люди поменяли свое отношение на положительное, и закрепить новые паттерны поведения.

Вот такой эффективный рецепт от Джона Коттера.