Управление персоналом клиентоориентированной организации

Управление персоналом как часть общего управления

Управление персоналом как одна из подсистем управления. В соответствии с традиционным подходом управление организацией в зависимости от вида используемых ресурсов (оперативных, финансовых, рыночных и человеческих) подразделяется на четыре подсистемы: производственный менеджмент, финансовый менеджмент, маркетинг, управление персоналом (рис. 21.1).

Маркетинговый подход к управлению людьми в организации. В современных условиях, когда предложение на рынке товаров и услуг значительно превышает спрос, товароориентированные фирмы становятся неконкурентоспособными. Залог выживания организации - ее ориентация на клиента. Если руководство фирмы считает, что выявление, точное определение и удовлетворение нужд и потребностей клиентов - это наиболее эффективные методы работы и основное условие успеха, то наиболее значимой функцией в управлении такой организацией оказывается маркетинг (рис. 21.2.).

Очевидно, что переориентация фирмы на клиента означает изменение всей системы работы с персоналом, стимулирование его "расположенности" к клиенту. Исследования свидетельствуют, что, например, торговые организации в 70% случаев теряют своих клиентов из-за плохого обращения со стороны персонала и администрации¹.

Этот тезис особенно актуален применительно к сфере услуг. Уникальная особенность человеческих ресурсов в сфере обслуживания заключается в том, что служащие, непосредственно контактирующие с потребителем, рассматриваются как часть товара, поскольку обеспечивают его функциональное качество. Поэтому персонал в сфере услуг выступает не только в качестве объекта управления персоналом, но и объекта маркетингового воздействия. Соответственно, отдел маркетинга должен фокусировать внимание не только на собственно клиенте, но и на коллективе фирмы с целью развивать у каждого сотрудника менталитет, ориентированный на клиента.

Применение маркетинга при работе с наемными сотрудниками, создание условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Таким образом, внутренний маркетинг - это деятельность по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов².

Ф. Котлер подчеркивает³, что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.

В настоящее время, по разным оценкам, эффективность использования человеческих ресурсов не превышает 20%. Низкая эффективность может быть объяснена в том числе и рядом специфических черт, отличающих данный вид ресурсов от всех других и предопределяющих особый характер управления.

Ниже указаны специфические черты человеческих ресурсов⁴.

Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.

Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматриваются не только потребители (так называемые внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди так же важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.

Применение маркетингового подхода дает возможность сформулировать цель управления персоналом в сфере услуг следующим образом: удовлетворение тех потребностей сотрудников, которые способствуют наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов (рис. 21.3).

Такое определение цели нельзя считать в полном смысле уникальным для данной сферы. Имея в виду, что управление персоналом - деятельность по эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения целей организации, следует учесть следующие положения.

Инструменты маркетинга, используемые в сфере управления людьми. Многие инструменты маркетинга могут быть успешно использованы и сфере управления людьми.

Сегментация - разделение персонала на группы с однородными потребностями. В качестве критериев можно использовать степень приверженности организации, тип установок по отношению к работе, искомые выгоды (доминирующие потребности) и пр⁶. Наибольшее распространение получила сегментация по степени важности (заменяемости) персонала.

Выделяют следующие группы⁷:

Очевидно, что программы работы с этими группами сотрудников (карьера, компенсации и пр.) не могут быть идентичными.

Ценностное предложение - еще один эффективный маркетинговый инструмент. Каждая организация помимо чисто рыночных вознаграждений предлагает сотрудникам бренд (имидж организации - успешной, динамичной, сотрудничающей только с высококлассными специалистами и т. д.) и определенный продукт (работу, позволяющую раскрыть свой потенциал, почувствовать свою значимость, характеризующуюся определенными условиями труда и пр.).

Обратная связь - важное условие эффективного взаимодействия. Невозможно эффективно управлять людьми, не владея информацией о том, что они любят, ценят, как относятся к нововведениям и т. д. Механизмы обратной связи, принятые в компаниях, могут быть различными: беседы, опросы, возможность задавать вопросы первым лицам и т. п.

Виды действий по управлению персоналом. Для эффективного использования людей в организации реализуются следующие функции (рис. 21.4).

В качестве объекта управления выступает персонал - люди, работающие в организации (включая собственников, работающих и получающих в организации зарплату).

Классификация сотрудников сферы услуг. Сотрудники сферы обслуживания делятся на ряд групп⁸.

По форме собственности фирмы:

По степени занятости:

По характеру трудовой деятельности:

По степени квалификации:

Персонал организации сферы обслуживания уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким образом, можно выделить следующие группы работников:

Субъект управления персоналом. В качестве субъекта управления персоналом необходимо рассматривать службу управления персоналом и руководителей линейных подразделений. Служба управления персоналом - функциональное подразделение, сотрудники которого не участвуют в основной деятельности фирмы напрямую. Эффективность их работы зависит в том числе и от успешного взаимодействия с линейными руководителями. Задача службы управления персоналом - создать такие условия для менеджеров, чтобы управление стало действительно результативным⁹.

На практике же часто имеет место противостояние функциональных и линейных руководителей. Как правило, линейные руководители более опытны, обладают большей интуицией, более тесно связаны с нижестоящими уровнями; функциональные - моложе, образованнее и являются лучшими аналитиками¹⁰. Разрешение противоречий между ними достигается в рамках концепции совместной ответственности¹¹. При этом определенные полномочия делегируются отделу человеческих ресурсов, а в исключительной компетенции линейного руководителя остаются некоторые наиболее важные вопросы. Таким образом, используются возможности каждой из сторон: экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам, а также понимание специфики организации, опыт и непосредственный контакт с людьми линейных руководителей. Практически концепция совместной ответственности означает принятие практических решений линейными руководителями после профессиональной консультации.

Управление персоналом на различных стадиях развития организации. Содержание деятельности по управлению людьми определяется стадией развития организации.

Организационная структура и численность службы управления персоналом. При формировании структуры службы управления персоналом учитываются стадия развития организации, размер компании, выбранная стратегия, позиция руководства, качественные и количественные характеристики персонала. К сожалению, в литературе отсутствуют данные о всесторонних исследованиях таких проблем, как структура и специфика деятельности служб управления персоналом в сфере услуг. Однако показателен пример определения оптимальной структуры службы в производственных и торговых компаниях¹². На основании проведенного исследования был сделан вывод о наличии общих процедур для компаний, работающих в самых разных областях бизнеса. При одинаковом характере процедур (кадровое делопроизводство, найм персонала, обучение, аттестация, мероприятия по формированию корпоративной культуры) в разных фирмах имеются специфические методы их реализации с учетом характерных особенностей персонала. Согласно данным исследования, численность персонала торговых компаний значительно ниже, чем производственных; средний возраст - до 30 лет, в то время как в производственных - от 47 до 50 лет, уровень образования руководителей и основного персонала в торговых компаниях значительно выше. В связи с этим приоритетные задачи и, что гораздо важнее, процедуры их реализации у фирм, действующих в разных сферах, существенным образом отличаются.

Формальное закрепление функции управления персоналом в структуре организации, ориентированной на клиента, первоначально связано с реализацией функции обучения и отбора¹³ (рис. 21.5).

В рамках традиционных производственных организаций функции рассредоточены между различными службами¹⁴, часто имеющими собственные цели, так как результаты их деятельности оцениваются по различным критериям (отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел организации труда и заработной платы, плановый отдел). Кроме того, большая часть функций не имеет формального закрепления, их выполнение возложено на линейных руководителей.

Производственные организации, стремящиеся выстроить свою деятельность на современных принципах, как правило, сосредотачивают все функции управления персоналом в рамках одного подразделения¹⁵ (рис. 21.6).

Рост профессионализма, повышение статуса службы управления персоналом может привести к ее трансформации из вспомогательного подразделения в центр оказания услуг¹⁶.

Численность сотрудников службы также зависит от размера организации, стадии ее развития, финансового состояния, вида деятельности, квалификации работников. Считается, что потребность в создании системы работы с персоналом возникает, когда численность сотрудников приближается к 50, специалист по управлению персоналом нанимается в компании с числом служащих от 100 до 150, служба образуется при численности работающих более 200 человек. Оптимальное соотношение между общей численностью и численностью отдела человеческих ресурсов не определено. Один специалист приходится на 30-2000 занятых. Принято считать, что численность кадровой службы должна быть равна 1,0-1,5% от общей численности сотрудников организации¹⁷.

Таким образом, служба управления персоналом - составная часть общего управления - должна соответствовать потребностям и задачам организации, гибко реагировать на все происходящие как внутри, так и вне организации изменения.

Кадровая политика

Основные характеристики и принципы кадровой политики клиентоориентированной организации. Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, регламентирующих отношения с людьми. Кадровая политика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре¹.

Понятие "кадровая политика" может быть рассмотрено двояко². В широком смысле слова - это система осознанных и определенным образом сформулированных правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Основные характеристики кадровой политики:

Кадровая политика реализуется через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных, общих для всей фирмы документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика связана с отношениями между субъектами организации (группами, личностями) и организацией в целом. Основная проблема в данной области - организация отношений "власть - подчинение" и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от того, как руководство организации смотрит на персонал³.

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений работы с персоналом. Однако сотрудники любой компании могут сформулировать характер кадровой политики в определениях: "поддерживающая" или "подавляющая"; основанная на доверии либо контролирующая; признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная; активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

Основополагающий момент при определении кадровой политики - осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Наделение полномочиями как стратегия кадровой политики. Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями помогает достичь следующих целей⁴.

Вместе с тем делегирование связано с потенциальными проблемами:

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться следующими процедурами:

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, а работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач.

Ниже приведены характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения⁶.

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеют общие интересы. Последнее может произойти лишь тогда, когда сотрудникам предоставлены возможности для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника.

Широко распространено убеждение, что клиентоориентированный подход особенно важен для подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10-50% только за счет более эффективного общения с клиентом⁷.

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Часто их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе - чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем меньше у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс "маленького человека", от которого ничего не зависит. Вместе с тем очевидно, что при решении общей задачи эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективными мерами являются:

Переориентация персонала на интересы потребителя - задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, причем эти технологии включают все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т. д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента.

Планирование работы с персоналом

Цель планирования работы с персоналом - обеспечение наличия персонала (необходимого его качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время. Планирование работы с персоналом представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения, увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала. Таким образом, планирование - необходимое условие эффективного управления персоналом.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) - для крупных организаций и исключительно краткосрочным - для небольших организаций (табл. 21.1).

Согласно данным "Топ-Менеджмент Консалт"², 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом; 9% - составляют план новых вакансий на год; 11% - разрабатывают долгосрочные планы по специалистам; также 11% - формируют годовые планы движения персонала; в 13% компаний составляются прогнозы движения кадров на квартал; 29% фирм разрабатывают планы поиска специалистов.

Принципы планирования работы с персоналом. Эффективное кадровое планирование осуществляется с учетом следующих принципов:

Этапы и методы планирования потребностей в персонале. Процесс планирования включает три этапа:

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе персональной информации о каждом работнике, собранной в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обязательном порядке ведутся личные дела на руководящих работников всех рангов; государственных служащих; специалистов, занимающих основные функциональные должности; на работников, в обязанности которых входит распоряжение материальными и информационными ресурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то организации самостоятельно определяют состав должностных категорий, замещение которых связано с ведением личного дела.

В деле хранятся следующие документы:

Точная, полная и актуальная информация о каждом работнике необходима, но ее недостаточно для полноценного анализа. Важное условие эффективного планирования - наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Статистика человеческих ресурсов составляется на основе следующих параметров³:

Второй этап процесса кадрового планирования - определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и структуре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей определяется на основе штатного расписания, действующей структуры управления, плана замены вакантных должностей. Штатное расписание - это документ, который утверждается руководителем организации и содержит сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каждой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Этот метод основан на том, что единственно важной переменной, от которой может зависеть численность, является время (так называемое планирование "от достигнутого"). Изучив тенденции занятости в фирме за несколько лет, можно предсказать необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, так как на численность оказывают влияние другие, более важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например, объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, можно соотнести будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определить необходимую численность. Разновидность этого метода - так называемая скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменения норм обслуживания и т. п.).

Экспертные оценки представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидность этого метода - опрос по методу Дельфы (многоэтапный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).

Серьезную проблему при планировании представляет определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсутствуют базы данных по нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоятельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, помогающий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т. п.). В состав любой программы входит четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и сотрудников, ответственных за реализацию.

Отбор персонала

Отбор персонала как многоступенчатая процедура. Люди - основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько каждый сотрудник компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей, зависит успех организации в целом.

Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру (рис. 21.7).

Анализ содержания работы - исходный момент эффективного отбора персонала, его предварительный этап. Это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты¹:

Для получения информации о работе можно использовать методы наблюдения, опроса в форме собеседования (интервью) или анкетирования, анализа документов (в качестве которых выступают типовые инструкции, данные саморегистрации и рабочие дневники).

Наименее продуктивный, но в то же время достаточно дешевый метод - это анализ типовых инструкций. Они позволяют получить только самое общее представление о характере работы, поскольку не отражают специфику данной должности в организации.

Отличительная особенность саморегистрации заключается в том, что работник сам отбирает и фиксирует информацию о работе. Данная информация чрезвычайно полезна для установления целей работы, определения критериев и стандартов исполнения.

Рабочие дневники представляют собой ежедневные записи о выполняемой работе и количестве затрачиваемого времени. Они используются в основном для анализа работы высококвалифицированных специалистов и руководителей ввиду нестандартного характера работы последних, наличия необходимой степени ответственности и подготовленности к ведению таких записей.

Метод наблюдения (в том числе фотография рабочего дня) достаточно прост и эффективен при анализе нетворческих работ с высоким содержанием ручного труда, в остальных случаях он может использоваться в качестве вспомогательного метода сбора информации.

Максимального эффекта в большинстве случаев можно достичь при использовании опросов. В качестве интервьюера обычно выступает занимающий данную должность работник либо его непосредственный руководитель. Дополнительную информацию могут предоставить коллеги и подчиненные. Опрос проводится, как правило, в форме интервью либо анкетирования.

Анкета имеет более или менее четко определенную структуру. Чтобы добиться более высоких результатов при опросе большого количества сотрудников, выполняющих аналогичную работу, уместнее использовать структурированную анкету. Анкета может содержать стандартный набор вопросов либо (при использовании метода критических ситуаций) может включать вопросы о критических шагах в процессе успешного выполнения задания, а также действиях, приводящих к провалу. Важно составить анкету так, чтобы получить простые и ясные ответы.

Собеседование представляет собой более дорогостоящий метод, требующий достаточно высокой квалификации интервьюера, однако при тщательной подготовке и квалифицированном применении оно позволяет получить полную информацию о рабочем месте. Разновидность группового интервью - метод мозговой атаки, применение которого оправдано для вновь вводимой должности.

Должностная инструкция составляется после определения функциональных специализаций и подводит итог анализу содержания работы. В каждой организации все должностные инструкции должны быть представлены в едином справочнике работ. Как правило, подобные документы подготавливаются службой персонала (линейным руководителем), визируются юристом и утверждаются руководителем организации.

Должностная инструкция должна включать следующие пункты:

Требования, предъявляемые к соискателям работы, - это критерии отбора, созданные на основе хорошо разработанной должностной инструкции. Критерии должны быть валидными (соответствовать содержанию работы), полными (учитывать все ключевые характеристики), надежными (не быть случайными), необходимыми и достаточными.

Квалификационная карта содержит следующий набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данное рабочее место:

Требования к работнику не должны быть слишком жесткими, т. е. необходимо указывать минимально необходимые, желательные и недопустимые качества.

Среди личностных качеств, обязательных, например, для индустрии гостеприимства, большинство экспертов выделяют доброжелательность, учтивость, отзывчивость, инициативность, способность к обучению и принятию решений. Кроме того, поскольку внешний вид служащих является одним их тех осязаемых элементов, с помощью которых клиент оценивает потенциальное качество услуги, важную роль играет учет физических характеристик.

Для формирования более полного и точного перечня требований полезно сопоставлять мнения руководителей и сотрудников. Следует иметь в виду, что сотрудники, как правило, склонны к завышению уровня требований, предъявляемых к претендентам на должность, однако более посвящены в нюансы работы. Кроме того, такая процедура позволяет косвенно оценить уровень осознания ценностей организации и степень необходимости следования им. Результаты подобного исследования в одном из рекрутерских центров Москвы приведены в табл. 21.2.

Источник: Моргунов Е., Сергеев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8.

Чрезвычайно важным представляется определение философии отбора, присущей данной организации. Необходимо решить, какой именно сотрудник необходим фирме: человек, полностью соответствующий организации либо способный внести "живительную струю"; пришедший в компанию на короткий срок или намеревающийся сделать долгосрочную карьеру; уже подготовленный к работе или способный к обучению. Так, например, российские фирмы, действующие в индустрии гостеприимства, предпочитают набирать сотрудников, не имеющих специальной подготовки, но способных к обучению. Это равно справедливо в отношении лиц, располагающих опытом работы в бизнесе и не владеющих им.

Важно учесть не только требования общего характера, направленные на наилучшее выполнение работы (например, ориентация на человека, коммуникабельность), но и специфические требования, которые предъявляет к сотруднику организация и конкретное подразделение. Поэтому в наибольшем количестве случаев важно определить характеристики человека, работающего внутри именно этой организации, носителя данной специфичной корпоративной культуры. Учет данного обстоятельства позволяет организовать процесс отбора значительно более эффективно. При составлении портрета идеального работника можно использовать характеристики наиболее успешных работников организации.

Кроме того, необходимо учитывать возможность изменения характеристик работы в будущем и возможности продвижения работника. Фирмы часто предпочитают набирать энергичных, ориентированных на быстрый рост сотрудников, между тем специфика значительного числа рабочих мест такова, что функции из года в год практически не изменяются, а возможности роста в небольших фирмах весьма ограничены.

Другая форма описания характеристик претендента - карта компетенций². Компетенции можно определить как характеристики бизнес-поведения, приводящие к успеху. Комбинации компетенций зависят от конкретной профессиональной деятельности, однако некоторые из них имеют универсальный характер. Наличие таких компетенций, как предвидение, гибкость, ориентация на достижение, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование, позволяет с высокой степенью точности предсказать успешное руководство в любом типе организаций.

С помощью карт компетенций можно отбирать сотрудников, необходимых для реализации выбранной бизнес-стратегии, и, кроме того, выстроить целостную систему работы с персоналом, поддерживающую и развивающую требуемые образцы поведения.

Привлечение персонала. После определения того, какой именно сотрудник нужен организации, и после разработки требований, позволяющих оценивать кандидатов и сравнивать их между собой, можно перейти к следующему шагу - привлечению персонала, т. е. налаживанию контакта с теми, кто представляет для организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу. Различают опосредованное и непосредственное привлечение персонала³.

Опосредованное привлечение - непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации.

Непосредственное привлечение осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.

Первое решение, которое необходимо принять на этом этапе, - выбор формы привлечения персонала. Этот выбор (исходя из соображений экономической и социальной эффективности) обязательно учитывает следующие моменты⁴:

Внутреннее привлечение персонала может иметь следующие формы.

Для эффективной организации внутреннего набора необходимо, чтобы работники получали сведения о вакансиях ранее остальных претендентов; для принятия решения им должен быть предоставлен достаточный период времени, а отказы со стороны руководства обязательно должны быть обоснованы.

Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и аутсорсингом (от англ. outsourcing - использование внешних источников). Термин "аутсорсинг" в данном случае используется в значении "временное использование наемного персонала".

Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего источников набора персонала зеркально отражают друг друга; очевидно, что ни один из них не является идеальным. Выбор должен быть сделан исходя из ситуации, культуры фирмы и обеспечен соответствующими организационными мероприятиями по снижению отрицательных эффектов (табл. 21.3).

Ниже перечислены источники, за счет которых может быть обеспечен наем персонала.

Подбор с помощью сотрудников. Друзья, знакомые и родственники сотрудников могут оказаться действительно подходящими кандидатами. Однако следует помнить, что работники не всегда владеют информацией о требуемых качествах претендента, не всегда могут быть объективными. Кроме того, поручительство за кого-либо часто означает, что сотрудник берет на себя дополнительные обязательства, поэтому ответственность за принятие решения о найме того или иного человека должен нести руководитель.

Бывшие сотрудники, сохранившие чувство лояльности к организации.

Самопроявившиеся кандидаты (случайные претенденты). Звонки, обращения должны фиксироваться в базе данных компании, таким образом с минимальными затратами создается банк данных.

Контакты с учебными заведениями. Формы взаимодействия могут быть различными: присутствие при защите дипломных работ, отбор по рекомендациям кафедр, собеседование со студентами. Следует иметь в виду, что среди студентов можно найти перспективного работника, но едва ли готового профессионала. Наиболее рациональный путь - приглашение студента на практику, предоставление ему возможности проявить себя и принятие решения по результатам работы.

Государственная служба занятости. Следует помнить, что, как правило, более низкие издержки на поиск нового сотрудника сопряжены с невысокой квалификацией претендентов.

Частные агентства занятости (при отборе высокопрофессионального специалиста).

Клиенты и поставщики. Использование данного источника способствует установлению хороших деловых контактов.

Переманивание сотрудников из конкурирующих фирм (head-hunting - executive search) - источник достаточно дорогостоящий, кроме того, возможно возникновение проблем с интеграцией такого сотрудника в организацию.

Рекламные объявления. При составлении объявления следует помнить, что публикуемая информация должна быть нацелена не на привлечение внимания наибольшего количества кандидатов, а на разумный выбор. Поэтому в объявлении должны указываться (если нет веских причин не указывать этого) название организации, причины появления вакансии, задачи сотрудника и возможности карьеры, требования к соискателю, система стимулов, а также особенности процесса отбора (предварительное собеседование по телефону, адрес для отправки резюме и т. п.). Важный момент - правильный выбор средства массовой информации.

Методы отбора персонала. Следующий шаг - определение методов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя. При этом следует иметь в виду, что необходимо оценить:

Чем большее влияние на деятельность организации сможет оказывать сотрудник в соответствии со своим официальным статусом, тем более многоступенчатой должна быть процедура отбора. Объективность при принятии решения обеспечивается анализом работы, продуманной системой оценки качеств претендента, грамотным проведением процедуры отбора.

Наиболее распространенные методы отбора персонала представлены на рис. 21.8.

Пакет заявительных документов может включать:

При анализе резюме важно руководствоваться набором характеристик, присущих идеальному кандидату на должность. При этом следует обращать внимание на четкость и ясность изложения, стиль написания (активный - пассивный), наличие пробелов в изложении.

Анкеты - достаточно популярный метод отбора. Можно выделить два основных вида анкет:

Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информацию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное положение, образование, практический опыт, основание ухода с последнего места работы и т. п. Личностная анкета позволяет получить информацию не только о прошлом человека, но и о его социальном фоне, интересах, жизненной позиции (например, об успехах в учебных заведениях, мотивах выбора профессии, оценке успешности профессионального роста, основных достижениях, образе жизни в свободное время, мотивах нынешней деятельности, интересах, самооценке).

При составлении анкеты необходимо помнить, что узнать о человеке все невозможно, но очень важно собрать наиболее важную информацию в стандартном виде. Анкета не должна быть слишком объемной (идеальный вариант - не больше четырех стандартных листов), в нее нельзя включать вопросы, ущемляющие достоинство претендента, следует гарантировать конфиденциальность предоставляемых претендентом сведений.

Проверка рекомендаций способствует получению более полной информации о претенденте. Считается, что объективность рекомендаций, предоставленных претендентом, может быть подвергнута сомнению, однако часто простой телефонный звонок руководителю на прежнее место работы претендента может помочь оценить его, особенно при условии личного знакомства. Эффективность данного метода отбора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Основные причины:

Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации. Наиболее распространены следующие типы тестов:

Точность прогнозов, по разным оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, а предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (например, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать его успешную работу.

Все большее число экспертов склоняются к тому, что не следует проводить длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности и способности претендентов. Психофизиологический отбор уместно использовать в следующих случаях:

В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоциональной неустойчивости в стрессовой ситуации и т. п.

Анализ документов и тестирование обычно относят к предварительным методам отбора, позволяющим сформулировать первоначальное представление о кандидате. Все неясные данные должны быть уточнены при собеседовании.

Собеседование считается более реальным методом отбора. Более того, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффективных. По оценкам экспертов, точность прогнозов составляет около 30%. Относительно малая эффективность связана в первую очередь с недостаточно высокой квалификацией интервьюеров, которые не способны адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием продуманной системы организации собеседований.

В зависимости от количества участников выделяют следующие типы собеседования.

Один представитель организации - один претендент. Такая форма позволяет провести интервью достаточно обстоятельно, однако слишком высок риск субъективной оценки. Поскольку каждый человек имеет определенные стереотипы, склонен отбирать людей, похожих на себя, то достаточно эффективно использовать в качестве интервьюера лучших сотрудников (руководителей) подразделения, на должность в котором претендует кандидат, а также руководствоваться четко определенным набором характеристик, наличие которых должно быть установлено в процессе собеседования.

Один представитель организации - несколько претендентов. Преимущество такой формы - возможность непосредственного сравнения претендентов между собой (а не после серии индивидуальных интервью, как в предыдущем случае), а также их оценки в условиях стрессовой ситуации, что особенно важно, если продиктовано характером будущей работы.

Панельное собеседование (несколько представителей организации - несколько претендентов). Этот процесс позволяет получить более объективную оценку претендента в ситуации стресса при значительно меньших затратах времени. Так, возможно участие непосредственного руководителя, психолога и руководителя организации.

Несколько представителей организации - один претендент. В этом случае оценка наиболее объективна, однако проведение такой формы собеседования ограничено ввиду значительных затрат времени.

По степени формализованности собеседования делятся следующим образом:

В зависимости от содержания говорят о следующих видах собеседования:

Еще один способ оценить творческий потенциал работника - написание проекта решения сложной практической задачи.

Основной недостаток собеседования заключается в том, что по его результатам невозможно дать общую оценку способностей претендента. Для разносторонней оценки необходимо использовать элементы всех видов собеседования.

Возможные ошибки при оценке:

Весьма эффективный метод отбора - ассессмент-центры, обеспечивающие 80%-ную точность прогнозов. Однако из-за высокой стоимости и трудоемкости этот метод применяется в основном для отбора руководителей и ведущих специалистов (подробнее см. параграф 6.6).

Окончательное решение относительно приема кандидата на работу принимает руководитель. Выделяют три стратегии принятия окончательного решения:

Заключение трудового договора. Претендент становится сотрудником организации после заключения трудового договора⁵, который состоит из следующих пунктов:

Кандидат, как правило, принимается на работу с испытанием, которое является наиболее эффективным методом отбора. Для повышения объективности оценки рекомендуется определить претенденту цели и оценить их выполнение. Испытательный срок обычно устанавливается на три месяца. После его окончания кандидат считается принятым на работу.

Эффективность процесса отбора персонала. Подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс, поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу кандидат не уволился. Основная причина ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.

Показатели эффективности процесса отбора кадров:

Принципы формирования эффективной системы отбора:

Адаптация персонала

Направленность и уровни адаптации сотрудников. Адаптация - важный этап процесса интеграции сотрудника в организацию, в ходе которого происходит взаимное приспособление человека и организации.

По направленности адаптация может быть:

По уровням адаптация делится на:

Цели адаптации персонала. Вхождение нового человека в организацию, переход в другое подразделение - ответственные и важные периоды не только для самого сотрудника, но и для организации. Стремясь оказать помощь новичку, руководство компании преследует следующие цели:

Достижение этих целей возможно при условии управления процессом адаптации. Для этого разрабатываются и осуществляются специальные программы, в которых учитывается разный характер проблем, возникающих у сотрудника. Управление адаптацией персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

Эффективный менеджмент должен обеспечить:

Ориентация как часть адаптации персонала. Ориентация - получение сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Различают общую и специальную ориентацию.

Общая ориентация, как правило, является функцией службы управления персоналом. Она может осуществляться самыми разными способами: видеофильмы, специально подготовленные брошюры (например, справочник сотрудника), тренинги, лекции и т. д. Цель общей ориентации - познакомить сотрудника со следующими аспектами:

Безусловно, значительную часть этой информации заинтересованный сотрудник узнает до момента зачисления в организацию (в процессе поиска работы от знакомых и родственников, во время собеседования, путем наблюдения за сотрудниками во время визитов в компанию). Чаще всего информация, получаемая в процессе неформальных контактов, более полная и доходчивая. Однако формально организованные процедуры имеют свои преимущества: вновь принятому сотруднику важна обстановка внимания и заботы. Недостаток внимания в процессе адаптации новых служащих приводит к тому, что 50% работников ощущают неудовлетворенность, и это сказывается на результатах их деятельности¹.

Специальная ориентация проводится руководителем подразделения. Современные корпорации обучают линейных руководителей эффективным приемам введения в должность. Руководитель знакомит нового сотрудника с целями подразделения, технологиями и особенностями работы, внутренними и внешними связями, представляет его коллегам, объясняет распорядок работы, персональные обязанности и ответственность. От того, как принят сотрудник на рабочем месте, зависит успешность интеграции. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он испытывает доверие к руководителю, комфортно себя чувствует, эффективно и с желанием работает.

Принципы организации эффективной ориентационной программы:

Условия эффективности адаптации. Необходимое условие успешной адаптации - наличие обратной связи. В период адаптации следует установить цели деятельности и проводить анализ работы сотрудника (промежуточный и итоговый) для определения сильных и слабых сторон последнего. Нужно обсудить с работником то, что необходимо улучшить, понять, не нуждается ли он в помощи со стороны организации и т. п.

Наставничество - эффективный инструмент успешной адаптации. Наставник (высококвалифицированный специалист, способный передать свой опыт) помогает новому сотруднику осваивать должностные обязанности и адаптироваться в коллективе, участвует в формировании необходимых навыков.

Продолжительность адаптационного периода зависит от значительного количества моментов: культуры организации, индивидуальных особенностей, уровня профессиональной подготовки и т. п.

Сотрудник может ускорить процесс адаптации на новом месте работы, если будет руководствоваться следующими правилами²:

Большое значение для оценки эффективности процесса адаптации имеет определение предела адаптации - того срока, который характеризуется достижением определенных показателей. Среди этих показателей можно выделить:

Как правило, подведение итогов адаптационного периода происходит в конце испытательного срока. Однако, для того чтобы полностью раскрыться, человеку требуется около девяти месяцев, процесс полной адаптации занимает до двух лет, а уровень текучести среди вновь принятого персонала значительно сокращается после трех лет работы в компании.

Степень интеграции сотрудника в организацию не может рассматриваться как нечто достигнутое и поддерживаемое на одном уровне без постоянных усилий со стороны компании.

Человеку часто приходится адаптироваться, даже когда он не меняет место работы. Так бывает при значительных изменениях в личной жизни и условиях труда (например, возникший конфликт между работой и личной жизнью, естественное снижение мотивации после 2-3 лет работы в одной должности и т. п.). Компания должна постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников для своевременного воздействия на мотивацию (предоставление консультаций, гибкие рабочие задания, гибкий рабочий день, учет индивидуальных особенностей при планировании карьеры и пр.).

Оценка результативности персонала в организации

Понятие и функции оценки результативности работы персонала. Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и их вклада в достижение целей организации.

Оценка персонала должна выполнять три функции:

Только совместная реализация всех функций позволяет обеспечить эффективность процедуры оценки персонала организации (информация, используемая для принятия административного решения, должна положительно мотивировать сотрудника к работе).

Принципы эффективной оценки персонала:

Оценка сотрудников - наиболее уязвимая область в управлении персоналом организации. Полностью исключить субъективизм в оценке - задача едва ли достижимая, однако грамотно выстроенная система позволяет значительно снизить влияние этого фактора на оценку деятельности сотрудника.

Разработка системы оценки персонала. Система оценки должна соответствовать философии организации, ее стратегии, характеру деятельности и пр. Разработка такой системы представляет собой задачу, уникальную для каждой организации.

Выделяются следующие этапы проектирования системы оценки персонала.

1. Определение целей системы оценки (для чего проводится оценка деятельности?).

Выделяют три основные группы целей¹:

2. Определение категорий сотрудников, подлежащих оценке (кого оценивать?). Как правило, оценке не подлежат сотрудники, стаж работы которых в компании меньше года (аттестация по результатам испытания при приеме на работу в данном разделе не рассматривается), беременные женщины и женщины, имеющие детей до года. Составляются списки сотрудников, подлежащих оценке (по подразделениям).

3. Определение субъектов оценки (кто будет оценивать?). В качестве оценивающих чаще всего выступают непосредственные руководители сотрудника (группа экспертов), а также коллеги, подчиненные, клиенты (рис. 21.9). Важна также самооценка работника. Наибольшее количество субъектов оценивания (следовательно, возможность получения максимально объективной оценки) используется при проведении процедуры "Аттестация 360°". Сотрудник оценивается руководителем, коллегами, подчиненными. Конкретные механизмы могут быть различными: все заполняют ту же форму оценки либо различные формы; но суть одна - получение всесторонней оценки аттестуемого. Однако использование такой процедуры возможно лишь при соответствующей культуре организации, поскольку расширение состава сотрудников может стать причиной конфликтов, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим сотрудником ("сведение счетов", боязнь выражения собственного мнения).

4. Определение оценочных процедур и их периодичности (как будет организована процедура оценки?).

5. Разработка необходимых оценочных форм, включающих показатели оценки для каждой должности и способы их измерения (что и каким образом оценивать?).

4-й и 5-й этапы подробно рассмотрены ниже.

Методы проведения оценочных процедур. Наиболее распространенной формой оценки является аттестация. В самом общем виде это процедура, позволяющая установить соответствие сотрудника занимаемой должности. Однако в последнее время значительно изменилось представление о предназначении аттестации и методах ее проведения. На практике существует два подхода к аттестации.

1. Смысл аттестации состоит в контроле и оценке деятельности работника, имеющих следствием наказание, вознаграждение и продвижение по службе. Это своеобразный периодический отчет с вынесением приговора, когда аттестующие играют роль судей. Именно такую форму аттестации Э. Деминг считал одним из семи смертельных недугов современного управления. Этапы аттестации:

2. Аттестация - средство, необходимое для улучшения взаимодействия менеджера и подчиненных, которое должно привести к повышению эффективности их действий. Цель аттестации - не накопление информации, а совместный поиск путей решения стоящих перед подчиненным задач, совершенствование работы. Аттестующие выступают в роли советников, консультантов.

В последнее время организации побуждают менеджеров к проведению регулярных собеседований для обсуждения прогресса в работе и выявления возникающих проблем. При таком подходе проводится большое количество аттестационных собеседований различной степени формальности, а оценка деятельности становится непрерывным процессом. Это приводит к расширению роли и ответственности линейных менеджеров, отвечающих за оценку деятельности работников.

При проведении аттестационного собеседования менеджер должен:

В свою очередь, аттестуемый должен:

В последнее время все большее распространение получают психологические методы оценки. С их помощью можно оценить потенциал сотрудника (наличие и степень развития определенных характеристик), однако нельзя гарантировать успешность карьеры. Такая оценка может быть проведена:

Результативность применения таких методов зависит от квалификации психологов организации. Для регулярной оценки сотрудников могут быть использованы методики, позволяющие определить соответствие работника психограмме должности, а для оценки уровня напряженности в коллективе - методики, помогающие определить соответствие сотрудника требованиям социального окружения.

Для оценки потенциала могут применяться специальные программы - так называемые ассессмент-центры (Assessment Center). Они предназначены для системного наблюдения и оценки эффективности поведения сотрудников в моделируемых рабочих ситуациях², а также для определения сотрудников, обладающих потенциалом роста, для разработки целевых планов их развития (преимущественно для отбора молодых менеджеров). Данная процедура позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли.

Тесты проводятся в течение 2-3 дней, в их состав входят дискуссии в группах, ролевые игры, пробные ситуации, презентации.

Преимущества ассессмент-центров:

Недостатки ассессмент-центров:

Метод ассессмент-центра позволяет спрогнозировать успешное продвижение по службе, но не дает возможности предсказать степень успешности выполнения производственных функций.

Критерии оценки; способы измерения показателей оценочных норм. Основная трудность при формировании системы оценки персонала состоит в разработке сквозной системы показателей, с помощью которой можно было бы оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей организации. Невозможно определить единые, подходящие для всех организаций показатели, однако в каждом конкретном случае их можно выбрать на основании перечисленных ниже критериев³.

Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.

Показатели оценки определяются с учетом специфики рабочего места, характера выполняемой работы на основе стандартов исполнения (модели идеального сотрудника). Количество показателей должно быть необходимым и достаточным (они должны охватывать все стороны и не перегружать оценку). Для обеспечения объективности оценки можно определить вес каждого показателя в общей системе и учитывать его при подсчете общего числа баллов. Все показатели могут быть объединены в три группы.

Основное внимание должно быть уделено конкретным, поддающимся количественному определению результатам, если это возможно. Если нет, то оценивающий концентрируется на поведенческих реакциях, в крайнем случае - на личностных чертах.

В качестве показателя при использовании концепции управления посредством установки целей (Management by Objectives, МВО) могут быть рассмотрены цели деятельности сотрудника.

Процедура оценки начинается с совместного (сотрудником и руководителем) определения ключевых задач на определенный период (шесть месяцев, один год). Единовременных целей должно быть не больше шести. Причем цели всегда относятся к исполнителю, но не к работе.

Требования к целям:

Оценка степени достижения целей обладает следующими преимуществами:

К недостаткам относится то, что оцениваются не все аспекты, а степень выполнения ключевых задач, и это может ограничить объективность оценки.

Важный вопрос - определение способов измерения показателей оценки. Рассмотрим наиболее часто используемые разновидности шкал.

Балльная шкала предполагает оценку в баллах по каждому из показателей. Например, для измерения показателя "качество выполнения поставленных задач" могут быть выставлены оценки от 1 до 5. Такая шкала знакома и понятна всем с детства, однако результаты оценивания могут сильно колебаться в зависимости от личностного восприятия (ошибки "излишней строгости" или "снисходительности"), поэтому шкала имеет широкое поле интерпретации.

Шкала с описанием каждой позиции:

3 балла - уровень проявления качеств выше нормы;

2 балла - норма;

1 балл - ниже нормы.

Шкала с описанием каждой позиции по каждому показателю (может использоваться, например, для оценки качества работы):

3 балла - работа выполняется с безукоризненной точностью и тщательностью;

2 балла - в работе допускаются незначительные ошибки, не приводящие к отрицательным последствиям;

1 балл - допускаемые неточности и ошибки приводят к задержкам и необходимости корректировки результата;

0 баллов - допускаемые ошибки и неточности приводят к невозможности использовать результат.

Ранговая шкала позволяет распределить всех сотрудников от лучшего к худшему. Ряды распределений, создаваемые на основе этой шкалы, представляют собой порядковые шкалы с позициями: лучшие работники, хорошие, средние, отстающие, худшие.

Интервальная шкала используется для оценки результатов работы (объемы продаж, количество жалоб и т. п.):

В качестве методов сбора информации чаще всего применяются опросы самих работников, непосредственных руководителей, руководителей вышестоящего уровня, руководителей смежных подразделений. Кроме того, может быть проведено наблюдение за работой сотрудника (поведение в стандартной ситуации, в том числе метод "таинственного покупателя").

Характеристики эффективной системы оценки:

Профессиональное обучение

Характеристики самообучающейся организации. Обучение персонала - важнейшая задача организации, ориентированной на клиента. Услуги - это только средство для обмена покупательной способности потребителя на знания, которыми обладает бизнес. В этих условиях определяющим фактором существования или разрушения компании становится квалификация ее сотрудников¹.

В ведущих фирмах мира до 10% рабочего времени отводится на повышение профессионального уровня сотрудников, а затраты на обучение являются второй по величине статьей расходов на персонал после затрат на оплату труда и составляют от 2 до 10% фонда заработной платы. Обучение персонала следует рассматривать как один из способов достижения стратегических целей организации, а затраты на обучение - как капиталовложения, увеличивающие ценность человеческих ресурсов организации. По данным исследований, повышение квалификации персонала обеспечивает 55% роста объемов производства, формальное образование - 26%, капитальное оборудование - 20%. Успешное участие в различных формах повышения квалификации влияет на уровень заработков на протяжении большего времени, чем получение университетского диплома: влияние диплома об образовании прослеживается на протяжении восьми лет, внутрифирменного обучения - тринадцати лет. В связи с этим профессиональное обучение необходимо рассматривать не только как персонал-технологию, но и как философию организации. Клиентоориентированная компания - организация самообучающаяся. Развитие персонала происходит в атмосфере поддержки, а сотрудники ищут возможности для развития.

Таким образом, понятие "обучающая организация" (англ. learning company) означает:

Обучающая организация²:

Этапы и виды профессионального обучения. В узком смысле профессиональное обучение определяется как процесс формирования у работников новых профессиональных навыков или знаний. Профессиональное обучение - непрерывный процесс, включающий последовательность периодически повторяющихся этапов:

При определении проблем, для решения которых необходимо обучение, следует руководствоваться потребностями развития компании, ее стратегическими целями, перспективными потребностями и планами подразделений, стандартами выполнения работы и нуждами сотрудников. Сопоставление требуемой и фактической результативности позволяет определить проблемные зоны. Однако эти зоны несоответствия могут быть вызваны не только уровнем знаний и навыков сотрудников, но также плохой организацией работ и недостаточной мотивацией персонала, т. е. связаны с необходимостью принятия нетренинговых решений. Поэтому информация, влияющая на выбор решения, должна быть полной и достоверной. Среди методов определения потребностей наиболее важны следующие:

При определении источников финансирования обучения необходимо решить, будет ли оно полностью оплачиваться за счет организации, за счет ссуды или частично за счет самого сотрудника. Важные факторы, влияющие на принятие решения, - критерий полезности обучения для данной фирмы (будет обучение общим или специальным) и финансовое состояние организации. Существует два подхода к составлению бюджета на обучение³: на основе целей обучения (без ограничения общей суммы) и с учетом бюджетных ограничений. В условиях ограниченности ресурсов следует сопоставить потребности и возможности организации, установить приоритеты. Важное условие эффективных вложений - мониторинг рынка образовательных услуг: оценка их качества, а также прямых и косвенных затрат.

В процессе определения состава участников обучения нужно ответить на следующие вопросы: будет ли обучение обязательным для всех или отбор будет вестись на конкурсной основе, каковы критерии отбора, каковы стимулы для обучения. При планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а также специфические категории: наставники, внутренние преподаватели, резерв на продвижение.

При определении целей и критериев оценки обучения важно помнить, что цели должны быть конкретными и специфическими, ориентированными на получение практических навыков, поддающимися оценке.

Следующий этап - определение содержания программ, выбор формы и методов обучения. Классификация форм обучения представлена в табл. 21.4.

Преимущества внутрифирменного обучения, разрабатываемого и реализуемого исключительно для своих сотрудников, состоят в лучшем учете потребностей в специфическом виде повышения квалификации, активизации внутрифирменного взаимодействия за счет обмена опытом, относительно однородном составе участников, меньших расходах (в случае внутреннего поставщика) и лучших возможностях контроля.

Внешнее обучение необходимо, если число участников мало, нужны идеи извне, важна атмосфера непринужденности для отработки новых умений и навыков.

Кроме того, возможно межфирменное обучение, которое совместно организовывают заинтересованные фирмы.

Обучение на рабочем месте заключается, как правило, в целенаправленной передаче опыта. Ниже перечислены наиболее важные методы обучения на рабочем месте.

Инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте - проводится как сотрудником, выполняющим данные функции, так и специально обученным инструктором. Это непродолжительный процесс, ориентированный на изучение конкретных операций, процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей; недорогое, эффективное средство развития простых технических навыков.

Ученичество (наставничество) - работа под руководством более опытных коллег ("сидя рядом с Нелли"). Широко распространен там, где большую роль играет практический опыт.

Ротация - планомерная и систематическая смена рабочего места, перевод с одной должности на другую. Ротация способствует возникновению так называемой "конусовидной методологии формирования знаний" - мышления, ориентированного на интересы организации в целом, в то время как длительная работа на одном месте формирует так называемую "колодцевидную методологию", более ориентированную на интересы конкретного подразделения. Кроме того, ротация способствует снижению стресса, вызванного монотонным характером труда, повышает производительность труда, формирует команду взаимозаменяемых работников.

Поручение особых задач и предоставление права представлять фирму. Ценность людей возрастает, если они обретают возможность выполнять более ответственную работу.

"Обучение на инциденте" - обучение неформальными средствами в процессе деятельности также важно для организации, поскольку способствует обретению необходимого опыта, компетенций.

Достоинства обучения на рабочем месте: практическая направленность, связь с производством. Эта форма обучения оптимальна для выработки навыков, требующихся при выполнении текущих производственных задач, но она не дает возможности выйти за рамки конкретного предприятия, абстрагироваться от конкретной ситуации на рабочем месте.

К формам обучения вне рабочего места относятся семинары и курсы, среди используемых методов: лекции, кейсы, деловые игры, самостоятельное обучение.

При выборе методов обучения важно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степени включенности слушателя в этот процесс. Попытка классификации методов обучения в зависимости от роли обучаемых лиц представлена в табл. 21.5.

Источник. Волкова Т. Внутрифирменное обучение: как сделать так, чтобы желания руководителя совпали с возможностями сотрудника // Консультант директора. 1999. № 6.

Очередной этап - проведение обучения. Принципы обучения взрослых:

При отборе группы важно учесть уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации, тестирования для обеспечения однородности группы.

Оценка эффективности обучения может быть выполнена при помощи косвенных и прямых методов, на рабочем месте и во время обучения, по результатам работы, изменению поведения, изменению объемов знаний и навыков (табл. 21.6).

В процессе обучения реакцию слушателей можно оценить методом наблюдения (степень активности, заинтересованности) либо опроса (наиболее запомнившиеся моменты, идеи, выводы). Степень усвоения знаний, как правило, определяется на основе тестирования, о характере изменений установок и навыков лучше всего свидетельствуют ролевые игры и презентации.

На рабочем месте эффективность может быть оценена путем наблюдения за поведением сотрудника, а также на основе анализа результатов работы (улучшение качества работы, уменьшение жалоб клиентов, уменьшение сроков исполнения и т. п.). Эффективны анкетирование или групповые интервью, проводимые в организации и позволяющие оценить качество программ по следующим показателям: практическая полезность курса, приемлемость методов, профессиональный уровень тренера, уровень организации занятий, общая оценка.

На оценку эффективности программ обучения средний работодатель в промышленно развитых странах тратит около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Полезным может быть анализ статистики: доля сотрудников, прошедших обучение в текущем году, затраты на обучение, доля затрат на обучение в общей величине расходов на персонал, доля расходов на персонал в общей величине доходов.

Управление карьерой

Характеристики эффективной карьеры. Карьера - последовательность видов деятельности, определяющая поведение и отношение личности к работе¹.

Характеристики эффективной карьеры:

С точки зрения индивида, карьера представляет собой серию выборов из различных предоставляемых возможностей, при этом важно понять, во-первых, к чему данный индивид имеет склонность и какими способностями обладает; во-вторых, что хорошо для него, что он любит и ценит.

Типы личности. Джон Холланд² выделил шесть типов личности, склонных к различным видам деятельности:

Типы якорей карьеры. Определение того, что любит и ценит конкретный индивид, на что он ориентируется в своем росте на каждом этапе жизненного цикла, отражено в понятии "якорь карьеры". Выделено восемь типов якорей карьеры:

Виды и этапы карьеры. В зависимости от того, в рамках одной или нескольких организаций складывается карьера, она может быть:

Другая характеристика - протекает ли карьера в рамках одной специальности или нескольких, т. е. карьера бывает:

По направлению продвижения карьеру делят на четыре типа.

Выделяют шесть этапов карьеры³.

Управление карьерой в организациях сферы услуг. В последние годы увеличивается интерес к планированию карьеры как со стороны самих работников, которые могут использовать различные организации для построения своего карьерного пути, так и со стороны компаний, осознающих важность этого вида деятельности с учетом изменяющегося характера отношений между сотрудником и организацией.

Для успешного построения карьеры необходимо:

Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры⁴. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, т. е. является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Для успешного развития карьеры работника необходима поддержка со стороны руководителя, поскольку последний распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т. д. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Системы управления карьерой отличаются разной степенью открытости и регламентированности.

Например, в консалтинговой компании "МакКинси", использующей систему "up or out", четко определена последовательность позиций, которые может пройти сотрудник, требования к каждой должности и период возможного пребывания на каждой из позиций⁵. При значительных социально-психологических издержках эта система является понятной и привлекательной. В "МакКинси" шесть ступеней роста, и на каждой следующей ступени зона ответственности и одновременно зона независимости сотрудника расширяется в строгом соответствии с расширением его профессионального "познавательного" ресурса. Компаньон (аssociate) в отличие от бизнес-аналитика не должен ограничиваться лишь своей темой - ему надо принимать участие в обсуждении смежных и общих проблем проекта, консультировать бизнес-аналитиков, управлять субпроектом. В компетенцию менеджера проекта входит не только управление знанием команды, но и поиск лучших методических подходов. Младший партнер - типичный многостаночник: он управляет несколькими проектами, работает с клиентом, определяя цели для новых проектов, участвует в отборе нового персонала, готовит научные статьи, анализирует и описывает выполненные проекты для базы данных компании. Партнеры занимаются развитием клиентуры, заводят связи с потенциальными заказчиками и курируют их, стараются понять все их проблемы, определяя последовательность проектов. Чтобы достигнуть этой позиции, надо проработать не менее (но и не более) 6-7 лет. Важной способностью, которой должен обладать партнер, является эмпатия, иначе клиент не будет откровенен в раскрытии своих слабых сторон. Партнер-директор - это магистр ордена, который подсказывает партнерам наиболее перспективные направления развития бизнеса, поддерживает отношения с самыми крупными и важными клиентами. Больше всего времени у него уходит на развитие офиса, т. е. на многочасовые беседы с сотрудниками, когда обсуждаются результаты работы.

Для небольших компаний характерен неформализованный подход к планированию карьеры. Поскольку вертикальный рост в таких компаниях ограничен, могут быть предусмотрены возможности для горизонтального роста, связанные с расширением задач, увеличением вознаграждения по мере повышения квалификации. В ряде случаев возможно и вертикальное продвижение, вызванное расширением сферы деятельности организации.

Работа с кадровым резервом. Крупные компании сферы услуг в последнее время уделяют все большее внимание планированию карьеры менеджеров, формализуют работу с кадровым резервом, так как осознают, что игнорирование подготовки управленческих кадров несет серьезные риски.

Резерв - специально сформированная группа руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

В теории⁶ выделяют два направления работы с резервом:

В практике российских компаний большее распространение получает второе направление работы.

Например, в "РосЕвроБанке" работа с кадровым резервом организована следующим образом⁷. В основном сотрудники попадают в резерв по итогам аттестации, которая проводится каждый год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами "РосЕвроБанка". В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, в валютном подразделении - из 20 конкретных задач. Кроме того, для оценки сотрудников каждого управления выделены 15 ключевых характеристик, которым они должны соответствовать.

По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл. После обработки результатов специалистов делят на три категории: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. Помимо результатов аттестации, на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. В итоговом списке остается около 5% общего числа сотрудников. Вопрос о том, сообщать или не сообщать сотруднику о его зачислении в резерв, в каждом случае решается по-разному: с одной стороны, человек должен знать об этом и активно участвовать в планировании карьеры, с другой - у некоторых резервистов может излишне повыситься самооценка, и они начнут шантажировать руководство своим возможным уходом.

Дальнейшая подготовка строится по двум направлениям: тренинги и семинары. "Резервистам" банк частично оплачивает обучение на длительных программах (например, МБА в России), в этом случае с сотрудником составляется договор. Примерно 90% сотрудников, зачисленных в резерв, продвигаются наверх.

По данным "Топ-Менеджмент Консалт", только 10% крупных российских компаний не имеют документов по кадровому резерву, у 17% компаний имеются положения о работе с кадровым резервом, у 24% - программы развития "резервистов", у 3% - программы удержания персонала, 20% компаний составляют списки на случай замещения, 24% - используют практику представления руководителя о замещении кадров⁸.

Этапы процесса подготовки руководителей⁹:

Эффективность процесса подготовки руководителей может оцениваться по следующим показателям:

Длительное пребывание в резерве имеет демотивирующий эффект, но и зачисление в резерв не может гарантировать успешную карьеру для 100% сотрудников. Однако формирование резерва - это полезный инструмент, позволяющий минимизировать расходы на привлечение и адаптацию руководящего персонала.

Оценка эффективности управления персоналом

Уровни оценки эффективности управления персоналом. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом, или, как ее часто называют, HR-службы (от англ. human resources - человеческие ресурсы), - один из наиболее дискуссионных вопросов, не имеющих однозначной трактовки. В российских источниках этой проблеме в последнее время уделяется все больше внимания, причем часто данные исследования инициируются не акционерами или менеджментом компаний, а руководителями HR-подразделений, заинтересованных в максимально объективной (насколько это возможно) оценке их работы. Дело в том, что в большинстве случаев оценка деятельности данных служб осуществляется на основе мнений первых лиц компаний. Это отчасти оправдано, поскольку служба управления персоналом оказывает услуги, получателями которых являются руководители. Однако отсутствие четко определенных (и по возможности измеряемых) критериев снижает мотивирующий эффект подобного рода процедур.

При оценке эффективности управления персоналом должны быть учтены экономические и социальные аспекты. Экономическая эффективность означает достижение больших результатов при тех же затратах либо снижение затрат при получении того же результата. Социальная эффективность достигается путем удовлетворения потребностей персонала, формирования чувства удовлетворенности трудом.

Анализ может быть проведен на двух уровнях.

Показатели должны анализироваться в динамике по отношению к принятым нормативам и в сравнении с показателями аналогичных организаций.

Полезным представляется рассмотрение подхода, изложенного Р. Капланом и Д. Нортоном в рамках системы сбалансированных показателей¹. Авторы считают, что существуют три общих показателя, оценивающих кадровую ситуацию в целом:

Определенную практическую ценность может иметь использование подхода, изложенного Д. Гестом и Р. Пексеем². Авторы полагали, что эффективность управления персоналом можно измерить относительно:

Интерес может представлять рассмотрение следующих статистических показателей эффективности управления персоналом:

Конкретный набор таких показателей определяется организацией самостоятельно, исходя из стратегических целей компании, полномочий службы управления персоналом, степени ее участия во внутриорганизационных процессах.

Удовлетворенность трудом как показатель социальной эффективности управления персоналом. Социальная эффективность управления персоналом может быть оценена при помощи показателя удовлетворенности трудом. Очевидно, что он приобретает значение для анализа лишь при систематическом его отслеживании и целенаправленном воздействии на его составляющие со стороны менеджмента.

Длительное время большинство исследователей полагали, что удовлетворенный работник - результативный работник. Именно это устойчивое предубеждение способствовало поддержанию интереса менеджеров к данному направлению исследований.

Однако более поздние исследования не подтвердили наличия устойчивой связи между удовлетворенностью с одной стороны и качеством и количеством труда - с другой стороны. Причем неверными являются как утверждение: "Удовлетворенность вызывает результативность", так и противоположный ему тезис: "Результативность означает удовлетворенность". Более точно данная взаимосвязь может быть описана следующим образом. Улучшение результатов труда приводит к более высокому вознаграждению (экономическому, социальному, психологическому), которое, будучи воспринято как адекватное, формирует чувство удовлетворенности и определяет большие усилия работника по выполнению своих обязательств перед организацией. Однако прежде чем принять решение относительно важности исследований уровня удовлетворенности, нужно иметь в виду следующие моменты.

Учет данных обстоятельств позволяет сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудника - важная характеристика, влияющая на его поведение в организации и требующая соответствующего воздействия со стороны менеджмента. Удовлетворенность сотрудника организацией так же важна, как и удовлетворенность организации сотрудником.

Содержание мотивов трудовой деятельности не является тайной для менеджеров, знакомых с теориями А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и др. Поэтому чаще всего руководители сами решают, что необходимо сотрудникам в данный момент. Для большинства линейных менеджеров этот аспект управленческой работы кажется слишком теоретизированным и не имеющим отношения к практической деятельности. Возможно, этот подход рационален для небольших организаций, имеющих хорошие коммуникационные каналы, встроенные в повседневную деятельность организации. Однако его эффективность кажется весьма сомнительной для больших организаций, заинтересованных в максимальной отдаче от сотрудников.

Исследование уровня удовлетворенности трудом предоставляет организации следующие преимущества:

Информация, необходимая для оценки уровня удовлетворенности трудом, может быть получена при помощи:

Опрос может быть проведен как в форме анкетирования, так и в виде интервью. Однако беседа с каждым работником требует, помимо высокой квалификации интервьюера, значительных затрат времени (от 1 до 2 часов), что существенно повышает стоимость исследования. Более рациональный подход - разработка опросников. Существенным недостатком данного метода является возможное несоответствие между идеальными представлениями и поведением в реальной ситуации. Впрочем, использование опросов наряду с наблюдением и анализом внутренней информации позволяет сформировать обоснованные заключения. Оценка удовлетворенности трудом проводится при помощи шкал суммарных оценок (шкалы Р. Лайкерта), в том числе с использованием шкал с изображением лиц.

Весьма важен вопрос о значимых характеристиках трудовой среды, определяющих общий уровень удовлетворенности трудом. По мнению ряда исследователей, среди многочисленных измерений, описывающих степень удовлетворенности работой, приоритетными считаются следующие пять:

В социологии труда традиционно рассматриваются следующие показатели:

Наиболее полный перечень факторов приведен в теории Ф. Герцберга. Применение ее атрибутов в ходе анализа "важность - исполнение" позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудников. Данный подход по сравнению с другими методиками имеет следующие преимущества.

При проведении исследования должны быть выполнены следующие условия:

Анализ и использование полученной информации - чрезвычайно важный вопрос, нуждающийся в более подробном рассмотрении. Информация может быть использована в обобщенном виде для общей характеристики уровня удовлетворенности работой в организации.

Весьма ценным представляется сравнение отдельных подразделений компании по аналогичным показателям - это серьезный стимул для менеджеров, заинтересованных в высокой оценке своей деятельности. В качестве критериев сравнения уровня удовлетворенности могут выступать возраст, занимаемая должность, семейное положение, образование, характер работы.

Очень важно систематически получать подобную информацию, поскольку динамика изменения показателей может быть использована для установления взаимосвязей между отдельными характеристиками и, главное, для прогноза установок.

Решающее значение для успеха подобных исследований имеет твердое намерение руководства осуществлять корректирующие программы по его результатам. Работники, высказывающие свое мнение, ожидают, что руководство учтет все предложения либо по крайней мере объяснит причины невозможности практического их использования. В противном случае невозможно рассчитывать на активное участие персонала и повышение эффективности деятельности компании.

Лояльность персонала - еще одна важная характеристика, определяющая эффективность управления. В последнее время лояльность персонала рассматривается в качестве одного из ключевых факторов процветания компаний. "У вас может быть прекрасный бренд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брендом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то все ваши усилия пригодятся как помада горилле", - так образно профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон обозначил важность формирования лояльности персонала³.

Лояльность (от англ. loyal - верный) демонстрирует силу связи между человеком и организацией, степень, в которой сотрудник идентифицирует себя с организацией, стремится к активному участию в ее деятельности. Лояльность непосредственно связана с такой установкой персонала как преданность организации. Преданность же чаще всего означает:

Следует отметить, что существует также связь между преданностью и удовлетворенностью персонала, однако направленность этой связи до сих пор однозначно не определена. Можно привести еще одно высказывание К. Томпсона: "Вовлеченный работник действует. Удовлетворенный может оставаться пассивным".

Лояльный сотрудник, по мнению работодателей, тщательно сохраняет коммерческие секреты компании, использует все резервы и ресурсы компании для достижения максимальных результатов в работе, ответственен и дисциплинирован, готов переждать трудные времена вместе с компанией, доверяет руководству и сконцентрирован на работе, быстро адаптируется в изменяющихся условиях, заинтересован в получении новых знаний, доброжелателен по отношению к коллегам и руководству, соблюдает все формальные и неформальные правила поведения и т. п. Список может быть продолжен, но вывод напрашивается сам собой: лояльные сотрудники - это золотой резерв компании, люди, имеющие психологию собственника и идентифицирующие себя с данной организацией.

В настоящее время существует два подхода к описанию модели преданности.

Один из них сформулирован Дж. П. Мейером и Н. Дж. Алленом⁴. По их мнению, преданность является трехкомпонентным понятием и включает в себя:

Другой подход, широко используемый "Энтерпрайз И-Джи" и являющийся основой для масштабных исследований в Великобритании⁵, опирается на две составляющие: рациональное понимание и эмоциональную вовлеченность. В соответствии с этим подходом весь персонал можно разделить на четыре группы:

Интересен факт, что соотношение между этими группами, по данным исследований английских компаний, с небольшими отклонениями остается неизменным от компании к компании: "наблюдатели" - 4%, "слабые связи" - 37%, "молчащие пушки" - 30%, "чемпионы" - 29%.

По мнению Питера Сенге, в зависимости от возможного отношения людей к общей цели можно выделить следующие группы сотрудников.

Только представителей первых двух групп можно отнести к преданным организации сотрудникам, остальные 90% - так называемые формально согласные.

Согласно данным Т. Соломанидиной⁶, полученным на основе исследований корпоративной культуры ряда крупных предприятий Москвы, лояльный персонал составляет от 29 до 35% сотрудников. Примерно такой же процент составляют нелояльные работники. Остальных автор отнесла к благонадежным.

Интересны результаты исследований компании "Келли Сервисиз" и австралийского агентства статистических исследований "Статистикс Уоркшоп", проведенных в России в 2002 г. на тему "Развитие карьеры". Среди прочих вопросов были заданы два, имеющие отношение к определению лояльности.

Таким образом, даже принимая во внимание самые оптимистичные оценки, только треть организации ведет компании к успеху, остальные две трети тянут их назад.

Разработка программ лояльности персонала - одна из актуальных задач управления. При разработке плана по изучению и повышению лояльности следует обратить внимание на следующие моменты:

Различают несколько уровней лояльности:

Требуемый для организации уровень лояльности должен быть определен до начала разработки программы.

Как правило, программы включают в себя построение систем профессионального и служебного роста, материальной мотивации, вовлечения в принятие решений, создание возможностей для обучения и совершенствования навыков. Одной из популярных технологий формирования лояльности является энгейджмент (англ. engagement)⁷. Энгейджмент отличается и от внутреннего маркетинга, и от коммуникаций. Если внутренний маркетинг направлен на выявление потребностей и их удовлетворение, то энгейджмент выявляет рациональные и эмоциональные мотивы, обуславливающие поведение работника.

Технология разработки данной программы формирования лояльности включает ряд этапов:

Важный момент при составлении программ - оценка эффективности проводимых мероприятий. Безусловно, компания должна быть готова к значительным инвестициям в поддержание лояльности. Однако эффективность этих вложений должна оцениваться систематически. Традиционно среди показателей, отражающих степень лояльности персонала, рассматривают уровень текучести, в том числе потенциальной, стаж, профессиональную эффективность сотрудников, степень удовлетворенности сотрудничеством с организацией и т. п.

Можно привести ряд данных, свидетельствующих о необходимости (и эффективности) вложений в программы лояльности.

Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% клиентов лоялен фирме, если чувствует хорошее отношение к себе. 70% формируют мнение о продукте, основываясь на общении с другими людьми. Клиенты покупают товар не из-за упаковки, а на основе опыта, который получают от общения с персоналом. Вот почему компании с глубоко преданными сотрудниками за 3 года - с 1999 по 2001 - обеспечили совокупный доход акционеров втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом. Когда главный ритейлер Великобритании показал увеличение лояльности на один пункт, это привело к 9%-ному увеличению ежемесячных продаж в каждом магазине - рост, стоящий 200 тыс. фунтов стерлингов. За последние 5 лет компании, чьи сотрудники назвали их лучшим местом работы, показали 25%-ный прирост стоимости акций и дивидендных выплат, в то время как остальные - 6,3%.

Чаще всего при разработке программ лояльности рассматривают следующие факторы: интересное содержание работы, психологический климат в коллективе, уровень заработной платы и система материальной помощи, корпоративная культура. Однако следует иметь в виду, что лояльность - это личная установка работника и она формируется также под воздействием личной жизненной позиции, психофизиологического состояния сотрудника, а также под воздействием внешних по отношению к организации факторов: ситуации на рынке труда, характера сложившейся в обществе культуры взаимоотношений между работниками и работодателями и т. п.

Общая приверженность персонала своей организации - дело крайне желательное, но труднодоступное. Программы создают предпосылки, но не гарантируют безусловной постоянной приверженности всех сотрудников.

Повышение лояльности становится одной из мощных управленческих доктрин современности. Если 60-е гг. ХХ в. были посвящены развитию производства, 70-е гг. - эффективным продажам, 80-е гг. - изощренному маркетингу, 90-е гг. - выверенным стратегиям, то главный ресурс повышения эффективности этого десятилетия придется на развитие персонала и вовлечение его в бизнес и бренд. По мнению К. Томпсона, организации уйдут от манипулирования интеллектуальным капиталом людей без их искреннего на то желания. Компании должны адресовать свои коммуникации обеим группам потребителей - и внешней, и внутренней.

Удовлетворенность трудом и лояльность - это личные установки, которые формируются в течение длительного времени. Невозможно создать условия, гарантирующие высокую степень удовлетворенности раз и навсегда. Изменение установок - задача весьма сложная, однако потенциальные выгоды превосходят затраты.