Особенности стратегического менеджмента. Общепринятого определения стратегического менеджмента в современной науке нет. Можно встретить как весьма расплывчатые определения типа: "это непрерывный процесс выработки и реализации долгосрочной политики"1, так и детализированные: "это стиль управления, мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию и методы коммуникации, передачу информации, принятие решений и планирование, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей. Он предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений"2; "это деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям"3; "это реализация стратегии во времени и управление процессом ее реализации с учетом новых обстоятельств"4.
Существование большого количества определений стратегического менеджмента объясняется многообразием среды, в которой функционирует бизнес. Для одних сфер характерна значительная концентрация и монополизация отраслей и рынков, для других - высокий уровень интенсивности конкуренции, быстрая смена используемых технологий в отраслях и смежных сферах деятельности.
Отразить поведение внешней среды можно с помощью эмпирической характеристики - уровня нестабильности. Она отражает темп изменений факторов внешней среды, степень повторяемости происходящих в ней событий и в соответствии с этим - используемые инструменты для прогнозирования внешней среды5.
В стабильной среде, где события являются привычными (например, ежегодный темп роста инфляции - 2-3%, появление новых "аутсайдеров" на рынке с частотой 1 раз в 2 года и т. д. ), а скорость происходящих изменений намного меньше, чем скорость ответных реакций фирмы, стратегический менеджмент может сводиться к пересмотру стратегии один раз в 5-10 лет (смена поставщика или заказчика, новый географический район и др.).
При высоком уровне нестабильности, когда все время возникают новые факторы внешней среды, а события оказываются абсолютно новыми и непривычными (переход на новые технологии производства и сбыта, исчезновение потребительских сегментов и др.), стратегический менеджмент связан с созданием эффективного организационного потенциала, позволяющего фирме постоянно "производить" новые стратегии.
Концепции стратегического менеджмента. В современной науке разработаны и активно используются в практической деятельности три концепции стратегического менеджмента.
Фирмы с низким уровнем нестабильности внешней среды (особенно если присутствует монополизм производителя) успешно работают на рынке, руководствуясь первой концепцией. При высоком уровне конкуренции и постоянной борьбе за долю рынка фирмы предпочитают пользоваться второй концепцией стратегического менеджмента. Фирмы с очень нестабильной внешней средой (преобладание инвестиционной деятельности, разработка и внедрение "высоких" технологий) выбирают третью концепцию.
По мере нарастания нестабильности во внешнем окружении предприятию все больше требуется изменить саму систему управления, т. е. (в данном случае) механизм, позволяющий принимать скоординированные решения. Смена системы управления фирмой - основная проблема стратегического менеджмента.
Виды систем управления. Системы управления отличаются друг от друга способами осуществления и взаимодействием трех следующих подпроцессов:
В системах, основанных на реализации решений, доминирует подпроцесс реализации. Его основная задача - осуществлять действия в соответствии с инструкциями и определять потребности в новых инструкциях. Подпроцесса планирования в этих системах управления нет вообще, а задача менеджмента сводится к составлению четких инструкций для исполнителей (не путать с должностными инструкциями) и контролю за их выполнением. Эффективность подобных систем управления для фирм сферы услуг сомнительна. Сложно представить рынок или отдельный его сегмент с абсолютно нединамичной внешней средой, не нуждающейся в прогнозировании.
Если же внешняя среда изменяется, но в привычном направлении, повторяя прошлое (например, ежегодный рост емкости рынка на 2%), то уже возникает необходимость в планировании. Очевидно, что при реализации плана может возникнуть отклонение фактических результатов от запланированных (в виде стандартов, квот, норм и т. д. ), поэтому доминирующим подпроцессом в системах нормативного управления является контроль. При постоянном отклонении фактических результатов от планируемых пересматриваются стандарты, нормы, квоты, т. е. задача менеджмента состоит не только в том, чтобы разрабатывать необходимые нормативы, но и принимать решения по их изменению.
Системы управления на основе экстраполяции используют тогда, когда внешняя среда начинает изменяться, но действие внешних факторов можно включить в математические модели и путем экстраполяции рассчитать основные параметры внешней среды: емкость рынка, уровень интенсивности конкуренции, частоту смены и расширения ассортимента услуг у производителей и т. д. В этих системах доминирующим подпроцессом является планирование. Его задача - составление долгосрочного плана развития предприятия с учетом тенденций поведения внешней среды и установление достигаемого уровня целей. В системах управления на основе экстраполяции организуют два вида контроля:
В эту самую большую и разнообразную группу систем управления входят системы, основанные на составлении бюджетов, системы целевого управления, система комплексного плана (система долгосрочного планирования), система финансового планирования и т. д. Выбор системы определяется структурой объекта управления (возможно управление функциями и процессами, а возможно - услугами и отдельными бизнесами), т. е. зависит от организационной структуры предприятия (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и т. д. ) и целей руководства (предпочтение отдается финансовым результатам, таким как уровень дивидендов, рыночная стоимость компании и т. д. , или производственным показателям, таким как уровень загрузки мощностей, расширение производства, уровень использования дефицитного ресурса и т. д. ).
Системы стратегического планирования отличаются от систем управления на основе долгосрочных планов. Если в долгосрочном планировании отправной пункт - утверждение о том, что будущее может быть определено путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, то в системах стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что в ближайшем будущем возможен рост на основе действия благоприятных факторов внешней среды.
Основу управления составляет определение линии возможностей фирмы исходя из:
Если линия возможностей удовлетворяет высшее руководство (позволяет достичь общих целей), то составляется текущий план, если нет (например, набор видов деятельности уязвим или управляющие претендуют на достижение темпов роста, превышающих линию перспектив) - изменяется набор видов деятельности (появляется необходимость в смене действующей стратегии на новую и закреплении ее в стратегическом плане).
В указанных системах управления:
Системы управления выбором стратегических позиций отличаются от систем стратегического планирования тем, что в них планируется не только стратегия, но и изменение организационного потенциала фирмы: способы осуществления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, маркетинга, производства, общего управления, повышение квалификации персонала и т. д.
Эти системы управления рекомендуется внедрять тогда, когда изменения во внешней среде неизбежны, становятся более быстрыми или осуществляются постоянно.
В указанных случаях менеджер уже не может использовать прежние аналогии и экстраполяцию, поэтому происходит обесценивание управленческого опыта. Поскольку изменение возможностей может предполагать изменение организационной структуры, самих внутренних функциональных возможностей, то рекомендуется реализовывать стратегическую цель с помощью программ, осуществляемых специально созданной группой сотрудников. Эта группа (команда) должна подчиняться непосредственно высшему руководству.
Особенность этих систем управления заключается в том, что помимо стратегических целей фирма реализует и текущие цели в рамках текущих (годовых) планов и о необходимости изменения уровня указанных целей сигнализирует опережающий контроль.
На сегодняшний день это наиболее популярные системы управления: периоды относительно долгого развития фирм (3-10 лет) в рамках долгосрочного планирования прерываются относительно короткими радикальными изменениями (стратегические планы).
Теория систем управления на основе гибких решений только формируется. Ее появление вызвано тем, что многие задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Это соответствует наиболее высокому уровню нестабильности внешней среды. Многие зарубежные и отечественные предприятия время от времени интересуются названными системами, когда сталкиваются с трудностями в осуществлении новых стратегий, причем наиболее часто используются системы управления на основе ранжирования стратегических задач (США, Япония). Эти системы целесообразны только в том случае, когда принцип предвосхищения новых задач становится непригодным, а события развиваются так быстро, что невозможно заранее подготовиться и вовремя принять необходимые решения. В такой ситуации выполняется следующий комплекс работ.
Тем не менее часто бывает так, что не все проблемы очевидны и конкретны на данный момент времени (сильные сигналы). Существуют и неточные ранние признаки проблем, иначе называемые слабыми сигналами: нельзя с уверенностью определить, где и когда проблемы возникнут и какую примут форму. Слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные сигналы. Но не всегда фирма может дожидаться сильного сигнала для подготовки к реагированию на проблему. В таких условиях целесообразны системы управления по слабым сигналам. Последовательность действий в этих системах соответствует нарастанию силы сигнала:
Действия, направленные на повышение гибкости и снижение внешней уязвимости, производятся постоянно, чтобы по возможности не допустить наступления событий, требующих дополнительных мер.
В этих системах управления обосновано использование сценарного планирования. При появлении ранних признаков по слабым сигналам формируются варианты развития событий - сценарии (очень часто для этого используются макроэкономические модели). Для каждого сценария разрабатывается своя стратегия. По мере усиления сигнала и выявления конкретного варианта развития событий реализуют необходимую (заранее разработанную) стратегию. Таким образом, у фирмы в каждый момент времени имеется портфель сценариев и стратегий.
Теория управления по слабым сигналам только формируется, и практический опыт ее применения имеется только у крупных концернов (чаще всего работающих в нефтеперерабатывающей отрасли). В рамках компаний средних размеров эти системы практически не востребованы из-за ограниченности финансовых ресурсов и, следовательно, невозможности диверсификации бизнеса.
Ряд сигналов по тем или иным объективным или субъективным причинам может ускользать от наблюдения. В результате возникает стратегическая неожиданность. Условия считаются неожиданными, если:
Для таких условий пригодны только системы управления в условиях неожиданностей. Их основу составляют коммуникационные сети для чрезвычайных ситуаций: внутренняя структура предприятия временно разрушается и осуществляется управление оперативными группами. Они формируются заранее из сотрудников различных подразделений. Координация работ при этом возлагается непосредственно на высшее руководство. Управление в условиях неожиданных событий часто используется как обязательная составляющая проектного менеджмента.
Выбор системы управления зависит от уровня нестабильности внешней среды бизнеса (табл. 22.1), в которой работает фирма. Если видов деятельности несколько, то выбор определяется либо по ведущему направлению (более 60% общего объема продаж или 50% валовой прибыли), либо по тому бизнесу, внешняя среда которого наиболее нестабильна.
| Внешняя среда | Вид системы управления | Доминирующий процесс |
| Все факторы внешней среды абсолютно стабильны | Системы, основанные на реализации решений | Реализация |
| Все факторы внешней среды структурируются, и их изменение является повторяющимся | Системы нормативного управления | Контроль |
| Определяющие факторы внешней среды структурируются и изменяются в пределах экстраполяции | Системы долгосрочного планирования (и их разновидности) | Планирование |
| Определяющие факторы внешней среды экстраполируемы только частично, так как возможны частые отклонения. Прогнозируется смена используемой технологии в отрасли | Системы стратегического планирования | Планирование |
| Частичная предсказуемость определяющих факторов внешней среды. Скорость изменения факторов не превышает скорость реакции фирмы | Системы управления на основе ранжирования стратегических задач | Контроль |
| Частичная предсказуемость определяющих факторов внешней среды. Скорость изменения факторов превышает скорость реакции фирмы | Системы управления по слабым сигналам | Реализация |
| Непредсказуемое поведение определяющих факторов внешней среды. Появление новых определяющих факторов внешней среды | Системы управления в условиях неожиданностей | Реализация |
Исторически первой системой, которая сочетает планирование стратегии с планированием изменений возможностей фирмы и относится к системам стратегического менеджмента, является система управления посредством выбора стратегических позиций. Такому подходу к стратегическому управлению соответствует следующее определение: "Это системы управления, направленные на планирование стратегии предприятия, его возможностей и преодоление внутреннего сопротивления процессу управления". Тогда понятие "стратегический менеджмент" будет распространяться на следующие системы управления:
Внешняя среда предприятия очень сложна для понимания и предвидения. Стратегический менеджмент как система управления - это альтернатива простому ожиданию, движению по течению. Он позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но и предвосхищать и создавать изменения, желательные для фирмы.
| 1 Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2002. С. 29. |
| 2 Виссема Х. Стратегическое управление. М.: Финпресс, 2001. С. 37. |
| 3 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2001. С. 116. |
| 4 Виссема Х. Стратегическое управление. М.: Финпресс, 2001. С. 30. |
| 5 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 16-21. |
| 6 Обер-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Сирин, 1997. С. 128. |
| 7 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2001. С. 22-27. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Вильямс, 2004. С. 13-29. |
| 8 Виссема Х. Стратегическое управление. М.: Финпресс, 2001. С. 38-42. |
Сущность стратегии. К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Так, можно увеличить прибыль фирмы либо снижая себестоимость услуг, либо улучшая их качество (и, следовательно, увеличивая спрос на них), либо просто повышая расценки (при наличии устойчивого спроса и слабой конкуренции). Выбор решения закрепляется стратегией.
Существует множество определений сути стратегии. Общим для всех авторов является одно: "Стратегия - это средство для достижения цели".
К настоящему времени сложились два подхода к формированию стратегии1.
Первый подход базируется на точном определении конечного состояния, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Действия осуществляются посредством составленного плана на несколько лет, год, квартал. Данный подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, происходящие во внешней среде процессы детерминированы и поддаются контролю и управлению. Примером такой стратегии может служить следующая формулировка: "Увеличить предоставление услуг типа "А" на 20% к концу 20** года". Стратегия рассматривается как долгосрочный план. Это характерно для тех фирм, которые ориентируются на первую и вторую концепцию стратегического менеджмента (см. параграф 7.1).
Второй подход рассматривает стратегию как направление развития. Он исключает детерминизм в поведении фирмы, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. "Увеличить долю услуг вида "А" на рынке до 20%", - это пример формулирования стратегии второго типа. В данном случае учитывается, что при положительной динамике развития рынка необходимо, во-первых, не отставать от общего темпа роста, а во-вторых, увеличивать при этом рыночную долю. Если же спрос на рынке будет падать, то следует уменьшать и объем предложения, но в таком размере, чтобы доля фирмы на рынке соответствовала 20%. В этом случае стратегия рассматривается как модель действий. Подобный подход используется в рамках второй и третьей концепций стратегического менеджмента.
Практические результаты успешной реализации стратегий позволяют сделать следующие выводы:
Составные части стратегии. Независимо от того, будет ли стратегия долгосрочным планом или моделью действий, она должна включать несколько составляющих2.
Формы стратегий. За успехами фирм всегда можно различить ту или иную оригинальную стратегию. Хотя в большинстве случаев эти стратегии понятны, обычно их стараются не обнаруживать - они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей, либо как размытое представление общей цели, разделяемое всеми сотрудниками, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Такой подход к формулированию стратегии базируется на принципе: стратегию, дающую фирме преимущества в конкурентной борьбе, следует держать в секрете. Но существует и противоположная точка зрения - стратегия должна быть открыто сформулирована, чтобы она реализовывалась не только высшим руководством, но и многочисленными работниками, так или иначе к ней причастными.
У многих компаний процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Реализация стратегии может нарушить сложившийся в фирме тип взаимоотношений и подорвать политику руководства, поэтому требуется формализация стратегии и доведение ее до подчиненных. Это помогает избежать борьбы между новыми и традиционными направлениями действий.
На практике известны случаи успешной реализации и открытых, и внешне не обнаруживаемых стратегий. Многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но постоянно растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой. Так, например, российская фирма "Партия" открыто заявила на пресс-конференции об изменении своей стратегии. Если раньше она продвигала через розничную сеть только легкую ("коробочную") технику, то теперь через эти же каналы будет продаваться и тяжелая (техника, предназначенная не для персонального, а для корпоративного и профессионального использования). При этом, однако, оперативные приемы (ноу-хау продаж) остаются скрытыми от конкурентов.
В настоящее время выявлены следующие закономерности3, которые можно использовать при выборе формы стратегии.
Координация по реализации стратегии достигается путем постепенной адаптации управления, его структуры, навыков работы.
На крупных фирмах управленческие решения в области стратегий принимаются на следующих уровнях:
Для небольших однопрофильных фирм сферы услуг характерны только три уровня: корпоративный уровень совпадает с высшим производственно-хозяйственным.
Уровни и виды стратегий. В зависимости от уровня разработки различают корпоративные, предпринимательские, функциональные и оперативные стратегии. В литературе вместо термина "предпринимательская стратегия" также можно встретить термины "деловая", или "конкурентная", стратегия.
Корпоративная стратегия составляет общий план управления и распространяется на всю фирму. Она определяет объем и характер деловой активности компании, тип организации, к которой предприятие стремится. К настоящему времени из практики известны следующие виды корпоративных стратегий:
Стратегия стабилизации применяется зрелыми фирмами, имеющими прочные позиции на рынке. Обычно их руководство и акционеры удовлетворены существующим положением. В таком случае руководству фирмы достаточно придерживаться старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя устанавливаются цели, исходя из уже достигнутого.
Данная стратегия характерна для крупных предприятий отрасли общественного питания США, поскольку, в целом, отрасль относится к числу экономически устойчивых: ее состояние определяется уровнем занятости и доходов населения в большей степени, чем кредитной, налоговой политикой государства, технологиями и прочими внешними факторами.
Источник: США: экономика, политика, идеология. 2005. № 2.
Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост возможен путем расширения ассортимента товаров и услуг, увеличения их объема; внешний рост заключается в слиянии компаний. Стратегия роста часто приводит к созданию конгломератов (холдингов).
Примером внешнего роста может служить приобретение "Диджитэл Эквипмент" компанией "Компак Компьютер". За данную стратегию голосовали держатели акций "Диджитэл" (11 июня 1998 г.). В результате каждый акционер получил 30 долларов США и 0,945 акции "Компак Компьютер" за каждую акцию своей компании. "Диджитэл" создавала уникальные технологии, но не могла в последнее время их эффективно продавать: объемы продаж и прибыли стали падать. Высшее руководство пришло к выводу о необходимости стратегии поворота - ликвидации. Компания "Компак" же являлась на тот момент времени крупным производителем персональных компьютеров, а не технологий (т. е. по своей сути это была фирма-сборщик). Приобретение "Диджитэл" автоматически означало покупку и новых технологий, и сервисной сети этой компании. Таким образом, благодаря стратегии внешнего роста "Компак" из поставщика компьютеров превратилась в компанию с передовыми технологиями, обширной консультационной и сервисной сетью, исследовательскими подразделениями.
Источник: Составлено по материалам журнала "Мир компьютера", 1999-2006.
Стратегия поворота преследует установление целей ниже достигнутого. Это означает, что руководство предприятия прибегает к сокращению. Возможны следующие варианты сокращения:
Следует отметить, что стратегию сокращения, отсечения лишнего используют даже в том случае, когда все показатели хозяйственной деятельности фирмы являются удовлетворительными, но интуиция подсказывает: опасно браться за новые сферы бизнеса, но еще опаснее остаться не у дел.
Так, крупнейший концерн "Кемира" (Финляндия) занимал в начале 1990-х гг. первое место по продаже агрохимических средств в Европе. Однако в конце 90-х гг. была принята стратегия - сокращение данного вида деятельности. Причина: после вхождения Финляндии в ЕС сельскохозяйственная продукция страны стала неконкурентоспособной по ценовому фактору. Прогнозировалось сокращение объемов сельскохозяйственного производства и угодий в целом. Это привело бы к уменьшению объемов закупок агрохимических средств в Финляндии. Возможность же компенсировать данное падение ростом продаж в других европейских странах не просматривалась.
Источник: Составлено по материалам годовых отчетов 1996-2004 гг. концерна "Кемира", Хельсинки, Финляндия.
Предпринимательские стратегии ориентированы на реальные варианты действий, с помощью которых предприятию удается занять прочное положение на рынке.
В настоящее время устойчивой классификации предпринимательских стратегий не существует. В зависимости от используемых методов при разработке стратегий можно выделить:
Функциональные стратегии - необходимы для реализации предпринимательских стратегий в таких областях деятельности фирмы, как производство, маркетинг, финансово-инвестиционная сфера, планирование, материально-техническое снабжение, кадры, управление, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и др. Выбор стратегии в данном случае определяется не только внешними условиями деятельности, но и внутренними особенностями фирмы (накопленный потенциал каждой из функций). Каждая фирма как система по своей сути уникальна, ведь абсолютно одинаковых систем не существует. Каждая компания обладает своим организационным потенциалом и потенциальными конкурентными преимуществами (например, сильный отдел маркетинга, готовый самостоятельно принимать решения на региональных рынках сбыта; мощная исследовательская база и т. п.). Вот почему в рамках каждой из функций существует большое разнообразие видов стратегий.
Часто можно встретить следующие формулировки функциональных стратегий:
Операционная стратегия формирует конкретные стратегические инициативы в руководстве оперативными единицами (филиалами, отделами), при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (например, рекламная кампания, закупка сырья, управление запасами, транспортировка и т. д.).
Несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, операционные стратегии дополняют и завершают процедуру разработки стратегии фирмы. Важность данного уровня велика. Например, неудовлетворительный результат одного из филиалов по достижению заданного объема выручки, качества могут снизить показатели всей фирмы и поставить вопрос о необходимости смены всей стратегии фирмы.
Проиллюстрируем на условном примере, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня. Фирмой сформулирована предпринимательская стратегия: "Низкие цены и большой объем оказываемых услуг". Ей может соответствовать такая функциональная производственная стратегия: "Рост производительности труда". Тогда в качестве операционных целей могут выступить:
Реализация данных целей предполагает вариантность при разработке стратегий. Но ответственность за разработку конкретной операционной стратегии ложится на руководителей среднего звена. Сформулированные ими стратегии должны быть рассмотрены и приняты на вышестоящих уровнях.
В общем виде классификация стратегий представлена в табл. 22.2.
| Уровень стратегии | Вид стратегии | Тип стратегии | Форма стратегии |
| Корпоративный | Ограниченного ростаРостаПоворотаКомплексная | Открытые | Формальные |
| Предпринимательский | СтандартизируемыеНестандартизируемые | ОткрытыеВнешне не обнаруживаемые | ФормальныеНеформальные |
| Функциональный | Нестандартизируемые | ОткрытыеВнешне не обнаруживаемые | ФормальныеНеформальные |
| Операционный | Нестандартизируемые | Внешне не обнаруживаемые | Формальные |
| 1 Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2002. С. 87-89. |
| 2 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 68-69. |
| 3 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 69-70. |
Желание свести в систему, классифицировать и упростить процесс разработки предпринимательских стратегий вызвало многочисленные попытки применения матричных методов со стороны внешнего консалтинга. В результате появились, в частности, метод Бостонской консультационной группы, метод "Дженерал Электрик" ("МакКинси"), модель "Шелл", метод Ч. Хофер - Д. Шендел, модель "АДЛ", модель М. Портера и др.1
Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) представляет собой матрицу 2 х 2. Чтобы определить, смогут ли дополнительные инвестиции перевести бизнес в категорию успешного, выбирается одна из четырех возможных стратегий:
Выбор стратегии зависит от двух характеристик: прироста рынка и отношения продаж фирмы к продажам ведущего конкурента. В практике применения модели вторую характеристику стали заменять относительной долей фирмы на рынке.
Основная проблема использования метода - определение серединных линий: необходимо решить, во-первых, что отделяет высокий прирост рынка от низкого (3, 5, 10% или другое), во-вторых, какую долю на рынке считать высокой, а какую низкой. В сфере услуг, где отсутствуют тенденции монополизации, такой долей может быть и 5, и 10, и 15%.
Модель "Дженерал Электрик" ("МакКинси") имеет вид матрицы 3 х 3. Она принципиально отличается от метода БКГ тем, что осями являются эмпирические характеристики: привлекательность отрасли и конкурентные позиции фирмы. В зависимости от сочетания этих параметров предлагается шесть конкретных стратегий и три пограничных (по диагонали матрицы). Выбор стратегии определяется возможной отдачей от инвестиций. В пограничных квадратах для выбора стратегии требуется дополнительный анализ.
При практическом использовании характеристику "привлекательность отрасли" стали заменять привлекательностью рынка, не особо задумываясь о различиях этих понятий. Большинство предприятий сферы услуг работает на узком сегменте рынка, и остается открытым вопрос: можно ли привлекательность отрасли заменить на привлекательность сегмента?
В модели "Шелл", на первый взгляд не отличающейся от модели "Дженерал Электрик", характеристика "конкурентные позиции" заменяется характеристикой "конкурентоспособность фирмы". Тем самым внимание переносится на потенциал фирмы. Пограничных областей в матрице нет. Выбор стратегии определяется не только конкурентоспособностью фирмы и привлекательностью отрасли, но и приоритетом при принятии решения. Это может быть поток денежной наличности или жизненный цикл бизнеса. Таким образом, используя данную модель, можно выбрать одну стратегию уже из 18 возможных.
В основе метода Хофера - Шендела лежит идея зависимости стратегии от цикла развития рынка. Для этого необходимо выполнить анализ эволюции рассматриваемого рынка, чтобы определить его стадию: развитие рынка; рост; вытеснение с рынка старого продукта; зрелость; насыщение; сокращение. Второй параметр, определяющий стратегию, - эмпирическая характеристика "конкурентные позиции". В зависимости от сочетания этих характеристик возможны следующие стратегии:
Авторы модели предлагают ряд параметров, которые помогают определить стадию развития рынка (темп роста, изменения в темпах роста, число сегментов, технологические изменения в продукте, технологические изменения в процессах). Чтобы определить, возможно ли использование этого метода для сферы услуг, требуется дополнительный анализ (необходимы уточнения характеристик стадии развития жизненного цикла услуг).
Модель "АДЛ" (разработана консультационной фирмой "Артур Д. Литл") представляет собой модификацию предыдущего метода. Отличительные признаки: во-первых, рассматривается не стадия развития рынка, а отрасли (рождение, рост, зрелость, старость); во-вторых, конкурентные позиции рассматриваются как доминирующие, сильные, благоприятные, прочные или слабые. Сочетание этих параметров формирует 20 ячеек матрицы. Для каждой ячейки предлагается не только своя стратегия в отношении доли рынка, стратегического положения и необходимых инвестиций, но и варианты в принятии решений. В итоге возможны 32 стратегии.
К ограничительным моментам использования моделей "АДЛ" и Хофера - Шендела относится отсутствие четкого разграничения понятий "отрасль" и "рынок". Вместе с тем известно, что один и тот же рынок может включать различные отрасли, каждая из которых будет находиться на своей стадии развития. Например, рынок передачи сообщений включает и почтовую связь (авиатранспорт, железнодорожный транспорт, водный транспорт), и телефонную (электросвязь, мобильная связь).
Большой популярностью в последнее время пользуется модель М. Портера. Согласно этой модели, существует только три стратегии:
Выбор стратегии определяется конкурентными преимуществами (низкие издержки или дифференциация) и масштабом конкуренции (весь рынок или сегмент рынка). На первый взгляд метод очень прост, но его использование осложняется отсутствием правил, по которым следует выбирать ту или иную стратегию. А практика показывает, что многие фирмы после стратегии низких издержек переходят к стратегии дифференциации.
В противоположность матричным, в аналитических методах (SWOT-анализ, SNWOT-анализ, PIMS, PEST-анализ и др.) для каждой фирмы разрабатывается уникальная стратегия, а не выбирается одна из возможных.
Наибольшей популярностью пользуется SWOT-анализ. Идея метода заключается в рассмотрении сильных и слабых сторон фирмы, определении открывающихся возможностей и возможных угроз во внешней среде и формулировании стратегии фирмы на основании установленных связей. Поскольку нет абсолютно одинаковых фирм (каждая имеет свои особенности), то и стратегия любой фирмы - уникальна. Классификация и унификация стратегий невозможна.
Внешние факторы или тенденции внешней среды, с точки зрения К. Эндрюса2, определяют возможности (положительные тенденции) или угрозы (отрицательные тенденции) для получения объема выручки и прибыли. Эти факторы относятся к пяти областям: социальной (государственной), экономической, конкурентной, снабженческой, рыночной. Изменение каждого фактора влияет на спрос, масштаб и объем деловой активности, уровень издержек, эффективность и т. д.
Известны и другие предложения по определению факторов внешней среды. Их недостаток - отсутствие сформулированного влияния, как это сделано у К. Эндрюса.
Вместе с тем существует и такая точка зрения, что классифицировать факторы внешней среды не обязательно, можно просто перечислить наиболее важные для данного рынка или его сектора.
Аналогичным образом либо классифицируют (например, по областям - маркетинг, операции, финансы, человеческие ресурсы, управленческая команда, исследования и разработки), либо нет сильные и слабые стороны фирмы.
В настоящее время российские фирмы полностью отошли от предлагаемых классификаций факторов и внешней, и внутренней среды и определяют их перечень исходя из собственных представлений и знаний.
После определения списка факторов необходимо установить между ними взаимосвязи. Для этого составляется таблица, состоящая из четырех блоков.
Основная проблема в использовании метода - нахождение взаимосвязи между факторами, на основе которых и формулируется стратегия.
Процедурные методы разработки стратегий основываются на прогнозировании поведения внешней среды и эффективности реализуемой стратегии. При прогнозировании используются как формализованные методы (экономико-математические), так и эмпирические (отраслевой, конкурентный, экспертный анализ). Для оценки эффективности используется или вероятностный метод, или финансовый.
Вероятностный метод базируется на построении имитационной модели реализации стратегий с использованием альтернативного стохастического графа. Данный граф отражает уровневый подход к составлению стратегии, когда корпоративные стратегии реализуются за счет предпринимательских, а те - за счет функциональных. Каждая из стратегий может быть разбита на задачи; ей присваивается вероятность. Граф может быть построен и по другому принципу: вероятность реализации стратегии увязывается с доходом в случае успеха.
Суть финансовых методов заключается в приложении методов финансового анализа к потребностям стратегического анализа. Эти методы являются количественно определяемыми и широко используются в настоящее время в российской практике при определении эффективности инвестиций (например, в составе бизнес-плана). Однако в чистом виде для оценки стратегии они непригодны и должны учитывать ряд особенностей.
Для реализации стратегии необходимы затраты, частично или полностью преобразуемые в эффект. Соотношение затрат и эффекта отражается экономической эффективностью. Особенность оценки эффективности затрат на стратегию заключается в том, что она должна учитывать возможные потери, если стратегия не будет реализована. Поэтому в основе оценки должно лежать сопоставление затрат на составление и реализацию стратегии, возможных потерь от отсутствия стратегии для фирмы и вероятности успеха стратегии при данном уровне затрат.
В общем виде оценка может быть представлена следующим образом:
$$Э = (U - C) x (1 - F_{(r)}) - C x F_{(r)},$$где Э - ожидаемая экономия от затрат на стратегию;
С - расходы на создание и реализацию стратегии;
U - потери от отсутствия стратегии;
F(r) - вероятность того, что данных расходов достаточно для адекватной реакции на действие внешней среды.
Таким образом, сумму расходов целесообразно увеличивать до тех пор, пока ожидаемая экономия затрат на стратегию остается неотрицательной величиной.
Целевая функция, отражающая ожидаемые потери от недостатка или избытка средств, направляемых на стратегию, выглядит так:
$$Э = С x r + U r (E - r) f (E) dE, $$где Э - ожидаемая экономия от затрат на стратегию;
С - расходы на создание и реализацию стратегии;
r - норма прибыли;
U - потери от отсутствия стратегии;
Е - превышение реальной потребности в затратах на стратегию.
Определим, что понимается в данном случае под расходами, убытками и потерями в ходе реализации стратегии.
Прежде всего, для реализации стратегии требуются финансовые расходы. Они имеют характер инвестиционных и включают не только капитальные вложения, но и расходы на проведение рекламной кампании, маркетинговые исследования, затраты на патентование и другие, необходимые для практического внедрения стратегии.
Убытки при реализации стратегии связаны с уже имеющимися у фирмы затратами. Но впоследствии они считаются неэффективными: из-за изменений во внешней среде требуется уже другая система корпоративной, предпринимательской, функциональных стратегий. Убытки должны быть уменьшены на сумму финансовых потерь, обусловленных возможностями использования этих средств на других направлениях деятельности.
Потери представляют собой выгоду упущенных возможностей из-за отсутствия стратегии. Они рассчитываются как дополнительные расходы сверх намеченных при неблагоприятной комбинации внешних факторов или в виде упущенной доли рынка, объема продаж, которые удастся захватить конкуренту.
Если формировать стратегию на отдаленное будущее, то издержки и выгоды становятся незначительными по сравнению с издержками и выгодами сегодняшнего дня и даже ближайшего будущего. Поэтому даже в дисконтированном виде затраты и результаты могут оказаться несущественными по сравнению с решениями, принимаемыми в настоящее время. Выгоды, связанные с вновь разрабатываемой технологией, могут начать проявляться через 5-10 лет. Такие решения могут оказаться нерациональными с чисто экономической точки зрения. Это противоречие можно разрешить, если необходимые затраты на реализацию стратегии, вероятность ее реализации в будущем приводить в соответствие с критической вероятностью такого события и сравнивать с оценкой возможного изменения внешней среды.
В то же время фирме небезразлично, когда осуществлять затраты и когда получать доход. С одной стороны, любое решение тем выгоднее, чем раньше оно осуществляется. С другой стороны, заманчиво откладывать реализацию стратегии на более поздний срок, когда внешняя среда будет определеннее или другое предприятие уже сделало попытку выйти с подобной стратегией и получены определенные положительные и отрицательные факторы для анализа.
Инвестиции в стратегию могут быть учтены дисконтированием общей суммы по годам вложения к базовому году (год, предшествующий началу реализации стратегии). Поскольку и текущие затраты, связанные с реализацией стратегии, - заработная плата специалистов, приобретение дополнительных или новых сырья, материалов, комплектующих, затраты на маркетинговые исследования - также начинают окупаться только с момента начала реализации стратегии на рынке при благоприятном сочетании внешних факторов, то и их необходимо дисконтировать. Подлежат дисконтированию и результаты, которые могут быть получены от реализации стратегии, поскольку они возникают даже спустя годы.
Норматив дисконтирования может устанавливаться фирмой самостоятельно. Очень часто при этом за норматив берется средняя ставка процента за кредит, сложившаяся на финансовом рынке. Недостатки такого подхода:
Другая крайность - суммировать среднюю ставку кредита со средней рентабельностью по предприятию для учета упущенных возможностей (с использованием формулы А. Фишера). Это значительно завышает ценность инвестируемых средств, разрешает их одновременное функционирование и в кредитной сфере, и в предпринимательской. Поэтому лучше исходить из максимальной ставки среди двух рассмотренных.
На практике можно руководствоваться нормативами, предложенными Л. Саммерсом3:
Очевидно, что норматив дисконтирования капитальных и текущих затрат должен быть различен. Подобные исследования еще ждут своего часа, но можно рекомендовать для данной цели использовать внутреннюю норму эффективности (средняя рентабельность активов фирмы за три последних года) или ставку по краткосрочным депозитам (ссудам).
Общая величина расходов, связанная с реализацией стратегии, составит:
$$C = \sumK_t (1 + Е_{kt}) ^{t'-t} + \sumS_r (1 + E_{чt})^{t'-t},$$где С - расходы на создание и реализацию стратегии;
Kt - инвестиции в реализацию стратегии;
Еkt - норматив дисконтирования инвестиционных затрат в год t;
t' - базовый год;
Sr - текущие издержки на реализацию стратегии;
Eчt - норматив дисконтирования текущих затрат.
Расчет может быть выполнен как на единицу результата стратегии, так и в целом.
Нормативы дисконтирования могут быть различными по годам реализации стратегии, так как риск более высок в первые годы осуществления стратегии и снижается в последующие.
Потери по годам реализации стратегии должны быть так же индексированы. Все потери обусловлены сокращением прибыли. Абсолютная величина потерь может рассчитываться как повышенные инвестиционные затраты на конец расчетного периода из-за неблагоприятного сочетания факторов внешней среды (Ft) или как упущенная выгода в результате несвоевременности в реализации стратегии (Пr). Первая составляющая потерь ближе к инвестиционным затратам, вторая - к текущим, поэтому для них рекомендуются те же нормы дисконтирования:
$$U = \sumF_t (1 + Е_{kt}) ^{t'-t} + \sumП_r (1 + E_{чt})^{t'-t},$$где U - потери от отсутствия стратегии;
Ft - повышенные инвестиционные затраты на конец расчетного периода из-за неблагоприятного сочетания факторов внешней среды;
Еkt - норматив дисконтирования инвестиционных затрат в год t;
t' - базовый год;
Пr - упущенная выгода в результате несвоевременности в реализации стратегии;
Eчt - норматив дисконтирования текущих затрат.
Принятие решения о реализации стратегии представляется так:
$$F_{(r)} = (U - C) : U,$$где F(r) - вероятность того, что данных расходов достаточно для адекватной реакции на действие внешней среды;
U - потери от отсутствия стратегии;
С - расходы на создание и реализацию стратегии.
Если расчетная величина меньше критической, то стратегию целесообразно принять, и наоборот.
Критическая вероятность реализации стратегии во многом определяется степенью ее новизны, готовностью руководства к риску:
$$Fкр_{(r)} = F_{(r)} x (1 - Kр), $$где Fкр(r) - критическая вероятность реализации стратегии;
F(r) - вероятность того, что данных расходов достаточно для адекватной реакции на действие внешней среды;
Кр - коэффициент, отражающий готовность высшего руководства к риску: до 0.05 - незначительный риск; 0.05-0.1 - малый риск; 0.1-0.2 - средний; 0.2-0.4 - повышенный; более 0.4 - чрезвычайный4.
В качестве критических оценок вероятности успеха стратегии в преломлении к сфере услуг можно рекомендовать предложенные Б. Твиссом:
Например, величина инвестиционных и текущих расходов с учетом их дисконтирования на реализацию стратегии, направленной на создание сети пунктов приема прачечной, приближенной к клиентам, составляет 494 тыс. руб., а потери из-за возможного действия конкурента (у него значительная доля рынка и имеются дополнительные производственные и финансовые возможности), возникающие при низкой загрузке этой сети, - 681 тыс. руб. Тогда:
$$(U - C) : U = 0.275.$$Таким образом, вероятность того, что стратегия будет успешной, равна: 1 - 0.275 = 0.725. Это значительно больше, чем вероятность успеха нового способа реализации услуг (0.5). Следовательно, затраты на реализацию стратегии следует признать целесообразными, а саму стратегию принять к реализации.
При наличии альтернативных стратегий выбор оптимальной производится на основании такого критерия, как максимальная вероятность успеха.
| 1 Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М.: Финпресс, 1998. С. 56-110. Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2000. С. 49-85. |
| 2 Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2002. С. 55-61. |
| 3 Лемешко Т.А. Стратегический менеджмент. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2002. С. 87. |
| 4 Лемешко Т.А. Стратегический менеджмент. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2002. С. 94. |
Понятие организационного потенциала. Системы долгосрочного планирования основываются на стабильном росте спроса и реализуются по схеме:
$$У_{(0)} \to А_{(+t)} \toC_{(+t)} $$где У - изменения условий деятельности;
А - реализация нового направления в развитии фирмы;
С - изменение возможностей фирмы;
(0) - момент планирования;
(+t) - период адаптации.
Нестабильность внешней среды приводит к тому, что новые осложнения приходится предусматривать в планировании до их влияния на фирму:
$$А_{(-t)} \toУ_{(0)} \toC_{(+t)}, $$где А - реализация нового направления в развитии фирмы (-t);
У - изменения условий деятельности;
(0) - момент планирования;
С - изменение возможностей фирмы;
(+t) - период адаптации.
Подобная схема управления характерна для систем стратегического планирования и при всей своей прогрессивности обладает следующими недостатками:
Если менеджеры не имеют опыта и знаний для работы в рамках новой стратегии, то новая структура организации может дестабилизировать функционирование фирмы. Устранить перечисленные недостатки можно лишь путем постепенной адаптации возможностей к разработанным стратегиям. Этот период может занимать 5 лет и более.
Высокий уровень нестабильности внешней среды заставляет сокращать адаптационный период С(+t). Системам управления посредством выбора стратегических позиций соответствует следующая схема управления:
$$(A + C)_{(-t)} \toУ_{(0)}$$где А - реализация нового направления в развитии фирмы (-t);
С - изменение возможностей фирмы (-t);
У - изменения условий деятельности;
(0) - момент планирования.
Стратегия предусматривает не только новые сферы и направления деятельности, но и изменение возможностей фирмы.
Управление на основе ранжирования стратегических задач предполагает уже не только изменение внутренних возможностей, но и прогнозирование характера возможностей, которые необходимы для успеха в будущем.
Если же фирме приходится реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации, то она должна быть готова к управлению по схеме:
$$C_{(-t)} \to A_{(-t)} \to У_{(0)}$$где С - изменение возможностей фирмы (-t);
А - реализация нового направления в развитии фирмы (-t);
У - изменения условий деятельности;
(0) - момент планирования.
Таким образом, фирма, выбирающая в качестве основной системы управления стратегический менеджмент, должна ориентироваться не на свои традиционные преимущества, а на изменение возможностей (организационного потенциала фирмы).
Диапазон функциональных возможностей и характеристик системного свойства фирмы (культура, структура полномочий и т. д.) называют организационным потенциалом.
Примером реализации заранее спланированного организационного потенциала является формирование крупных комплексных сервисных фирм (они включают гостиницы, прокат автомобилей, механизированные прачечные). Чтобы фирма была способна последовательно и эффективно повторять услуги во многих местах, необходимо создать службы стандартизации, разработать методологии и процедуры управления персоналом на местах. Основная цель подобных работ - систематизация и стандартизация процесса предоставления услуг.
Особую роль организационный потенциал приобретает в тех сферах, где требуются квалифицированные кадры, - это образование, здравоохранение. Фирма, специализирующаяся на въездном туризме, должна стимулировать своих сотрудников не только на изучение иностранных языков, но и на развитие способности легко вступать в контакт с представителями других культур. Компании же, работающие в таких растущих сферах, как подготовка по заказу программного обеспечения, консалтинг, инжиниринг, могут существовать лишь благодаря усилиям, направленным прежде всего на поддержание собственного организационного потенциала.
Понятие функционального потенциала. Основу организационного потенциала составляет функциональный потенциал - совокупность потенциальных возможностей фирмы, определяемая ее функциональными службами. Диапазон функционального потенциала зависит от:
Успешное развитие предпринимательства может зависеть в большей степени от той или иной функциональной службы. Если фактором успеха являются низкие производственные затраты, то наибольшее внимание уделяется функции производства: решаются задачи углубления разделения труда, внедрения современных технологий. В настоящее время это характерно для таких услуг, основывающихся на интенсивном труде, как уборочные работы, ремонт зданий. Менеджеры крупных фирм предпочитают не заниматься второстепенными работами, требующими времени на нахождение, удержание и контроль над непостоянными работниками, приходящими со стороны. Сервисные же фирмы благодаря автоматизации и специализированному оборудованию осуществляют подобные услуги дешевле и качественнее.
Если важнейшим направлением деятельности признается удовлетворение новых потребностей клиентов, значительные усилия направляются на анализ конъюнктуры, сбыт, рекламу. В таком случае решающую роль играет функция маркетинга. Прежде всего это относится к персональным услугам (размещение, лечение и оздоровление, химическая чистка, погребение).
Фирмы, ориентированные на нововведения, активизируют научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую функцию (услуги проектирования, инжиниринг).
При преобладающем внимании к той или иной функции другие не упраздняются, а подчиняются той, которая в данный момент обусловливает успех.
Понятие управленческого потенциала. От реализации функции общего руководства зависит успех всей стратегии, принятой в компании. Потенциальные возможности данной функции характеризует управленческий потенциал. Он зависит от объема и характера работ, с которыми может справиться общее руководство, и определяется:
На сегодняшний день в развитии управленческого потенциала, определяемого размерами деловой активности фирмы, зафиксированы четыре этапа.
Таким образом, в целом, возможности фирмы в рамках систем стратегического управления зависят от организационного и управленческого потенциала, взаимодействующих с помощью элементов системного свойства.
Очень часто при использовании матричных методов разработки стратегий фирмами сферы услуг возникает проблема: единственной рекомендуемой стратегией оказывается сокращение бизнеса при том, что других сфер деятельности у фирмы нет. Поэтому часто выносится решение о непригодности указанных методов для организаций сферы услуг.
Вместе с тем следует учитывать, что основной результат деятельности фирм сферы сервиса - не конкретный продукт, а услуга, предназначенная для конкретных потребителей (сегмента). Одна и та же услуга для разных сегментов рынка может в принципе рассматриваться как отдельный вид услуг. В соответствии с этой идеей для стратегического анализа и управления целесообразно использовать такие инструменты, как "стратегические единицы бизнеса" ("стратегическая зона хозяйствования" или "зона хозяйствования"). Они рассматриваются не как внутрифирменные организационные единицы, отвечающие за выработку стратегии, а как область спроса на услугу.
В основе выделения стратегических единиц лежит концепция сегментации рынка. Рыночную сегментацию можно проводить по различным критериям, а не только по выделенной группе покупателей. Это прежде всего используемые технологии, географические критерии. В настоящее время появились предложения по выделению и прочих критериев, например поведенческих (образ жизни, специфические занятия и др.)
Стратегическая единица бизнеса и предлагаемая услуга - не тождественные понятия. Стратегическая единица - это область спроса, удовлетворяемая определенной технологией, реализуемой в услуге на том сегменте внешнего окружения, на который фирма имеет выход (или желает его получить). В основе единицы бизнеса лежит область спроса, которая удовлетворяется определенной технологией.
Необходимость включения технологии в единицу управления обусловлена тем, что и спрос, и технология, и услуга имеют свои стадии жизненного цикла. В рамках одного спроса может быть несколько технологий его удовлетворения. Но и технология может реализовываться различными типами услуг. Игнорирование технологии может привести к развитию услуг в рамках "отживающей" технологии. Например, при создании бизнеса в области прачечных услуг следует определить, какая технология в перспективе будет более востребованной - самообслуживание или работа на заказ.
В своей статье "Маркетинговая миопия" Т. Левитт приводит классический пример необходимости рыночного определения бизнеса применительно к американским железным дорогам. По мнению автора, железные дороги были бы преуспевающими, если бы выделяли не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное - услуги по перевозке грузов и людей. Во-первых, этим определением учитывается, что существует одна область спроса - это необходимость в перемещении чего-либо или кого-либо. Во-вторых, подчеркивается, что грузы и люди - различные услуги, удовлетворяющие спрос с помощью одной и той же технологии. Для стратегического анализа целесообразно рассмотреть две различных единицы бизнеса (зоны хозяйствования): в какой-то момент времени наибольший интерес со стороны заказчиков предъявляется к перемещению грузов по железной дороге, в то время как люди предпочитают другие технологии (авиа, автомобильные, водные перевозки).
Включать технологии в стратегический анализ впервые предложили И. Ансофф и Д. Абель.
Технологию, помещенную в рамки анализа, следует рассматривать широко. Это не только способ производства услуг, но и способ их оказания, предложения. Смена технологии означает переход в другую стратегическую единицу бизнеса, хотя вид услуг может остаться прежним. Именно различия в используемых технологиях часто приводят к различиям в конкурентных издержках, и игнорировать это при анализе нельзя. Так, туристические фирмы, имеющие компьютерную базу данных о своих постоянных клиентах с указанием их предпочтений и пожеланий, имеют больше конкурентных преимуществ по сравнению с другими компаниями.
Согласно предложению Д. Абеля включение технологии позволяет фирме искать новые сегменты для их приложения.
Например, туристическая фирма "АнтаБ" (г. Улан-Удэ), используя свои широко отлаженные связи с туроператорами, начала оказывать информационные услуги: сообщать расценки на размещение в гостиницах, частном секторе в месте предполагаемого отдыха или командировки клиента при том, что последний не приобретает путевку у данной фирмы.
При выделении стратегических единиц бизнеса возможны следующие ошибки.
Даже наличие четырех характеристик приводит к большому количеству комбинаций, которые необходимо будет учитывать при прогнозе внешней среды.
Рекомендуется следующий порядок формирования стратегических единиц бизнеса:
$$C \to T_{(i)} \to K_{(i, j)} \to Г_{(i, j, l)}$$где С - область спроса, которую можно удовлетворить;
Т - технологии удовлетворения потребности;
К - тип клиента;
Г - география потребностей.
Другими словами, сначала выделяется область спроса, которую можно удовлетворить; затем определяются технологии удовлетворения потребности; определяется тип клиента и география потребностей. В результате одна услуга трансформируется в множество зон хозяйствования (Т1К1Г1, Т1К2Г1, Т1К1Г2 и т. д.).
Если перечисленные выше параметры оказываются одинаковыми, то зоны хозяйствования можно объединять по географическому принципу и клиентам (но не используемым технологиям!).
Использование зон хозяйствования в целях анализа и стратегического управления значительно расширяет возможности по применению и матричных, и аналитических методов разработки стратегий.
Препятствия для реализации стратегий. Любые изменения в фирме затрагивают интересы сотрудников. При изменении структуры управления появляются новые руководители, изменяется статус прежних. В роли противников изменений будут выступать те, кого устраивает старый порядок в фирме, а робкими защитниками станут сотрудники, положение которых при новой организации выглядит привлекательнее.
Имеются и другие причины, тормозящие реализацию стратегий:
Эти негативные моменты следует учитывать при реализации стратегий.
Понятие реализации стратегий. Реализация стратегий представляет собой разработку обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы.
Последовательность действий определяется вносимыми изменениями в структуру услуг, их объем, конкурентоспособность. Эти изменения могут иметь как инкрементальный, так и радикальный характер.
При инкрементальных изменениях новая стратегия не противоречит уже реализуемой, а только дополняет ее. Новая стратегия может быть рассмотрена сотрудниками как следующий этап в реализации уже используемой. Как правило, такая стратегия разрабатывается с учетом накопленного функционального потенциала.
Для реализации инкрементальных изменений составляются планы, которые исполняются подразделениями фирмы. В общем виде последовательность действий, направленных на реализацию стратегии, сводится к следующим шагам:
Важным элементом при реализации стратегии является правильное распределение ресурсов между направлениями деятельности. Если фирма специализируется только на предоставлении услуг - то между их видами, а не службами. Это еще одно важное требование, выполнение которого должно соблюдаться при стратегическом управлении.
Бюджет. Проверенный инструмент распределения ресурсов - это составление бюджетов.
Общий бюджет включает в себя все бюджеты по направлениям деятельности фирмы, независимо от ее организационной структуры. В составе общего бюджета выделяют текущий бюджет и бюджет развития. Последний необходим для защиты стратегических интересов бизнеса.
Бюджет текущих операций разрабатывается обычно на небольшой отрезок времени (максимум год). Он используется для планирования и контроля над повседневной производственной и сбытовой деятельностью, а также связанными с этим функциями. Только после этого определяются планы каждой из функциональных служб. Такой подход к планированию бюджета получил название "сверху вниз".
Возможен и другой путь формирования бюджета - "снизу вверх", когда функциональные службы составляют свой план деятельности, а на его основе - бюджет. Консолидированный бюджет получается после сведения воедино всех функциональных бюджетов с их корректировкой на высшем уровне управления.
Если условия функционирования фирмы быстро меняются и необходимо переходить от одной маркетинговой стратегии к другой, заранее разработанной, то используется метод непрерывного составления бюджетов: текущий бюджет разрабатывается на год и пересматривается в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на следующий.
Текущий бюджет и бюджет развития имеют различные цели (табл. 22.3).
| Тип бюджета | Уровень бюджета | Цель |
| Бюджет развития | 6 | Изменение сферы деятельности, комплексное повышение эффективности бизнеса |
| 5 | Создание нового направления деятельности (новой услуги) | |
| 4 | Изменение структуры деятельности (услуг) | |
| Текущий бюджет | 3 | Снижение себестоимости услуг |
| 2 | Рост объема оказываемых услуг | |
| 1 | Поддержание объема предоставляемых услуг при стабильной их структуре |
Уровень бюджетирования (1-6) определяется лицами, принимающими стратегические решения (владельцы, высшие управляющие, инвесторы).
Принципы эффективности реализации стратегии. Эффективность процесса реализации стратегии зависит от соблюдения следующих принципов.
При радикальном характере вносимых изменений (прекращение отдельных видов деятельности или создание новых, выход на новый сегмент заказчиков или географический район и др.) стратегии реализуются специально созданными группами (группой) сотрудников с помощью программ. Эти стратегии, как правило, разрабатываются с учетом всего накопленного организационного потенциала.
Для успешной реализации таких стратегий необходимо выполнение следующих принципов.
Индивидуальное сопротивление возникает по следующим причинам:
Групповое сопротивление возникает в случае таких изменений, которые, по мнению групп и коалиций, скажутся на их влиянии и балансе сил.
Технологии управления изменениями в организации. В настоящее время рекомендуются следующие технологии управления изменениями в организации1.
Поэтапная технология - эволюционная форма действий.
Технология организационного развития использует различные процедуры в зависимости от уровня изменений (табл. 22.4).
| Уровень изменений | Процедура |
| Индивидуальный | Наставничество и индивидуальные консультации, определяющие цели самостоятельного обучения сотрудника и его модели поведения; анализ не свойственных ролей, которые должен выполнять сотрудник; планирование карьеры |
| Групповой | Процессное консультирование: создание эффективных команд для проведения изменений |
| Межгрупповой | Конфронтационные совещания, согласование ролей |
| Организационный | Обследования с обратной связью (анкетирование, интервьюирование), организационное зеркало |
Под процессным консультированием понимается подход, направленный на выработку решений, достижение консенсуса и базирующийся на утверждении о том, люди склонны реализовывать скорее свои идеи, чем чужие.
Организационное зеркало - это процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы. При этом группа получает от представителей других групп информацию о том, как она ими воспринимается и оценивается.
Технология кластерного управления ориентирована на те фирмы сферы услуг, где велика доля интеллектуального труда. Основные предпосылки использования подобной технологии:
Этот вид технологии считается наиболее прогрессивным, так как создает стимулы к созданию "самообучающегося" организационного потенциала.
При радикальных изменениях одновременно с реализацией новой стратегией какое-то время продолжает реализовываться и прежняя стратегия. Для защиты стратегических интересов используется прием разделения текущих и стратегических целей (рис. 22.1) и организуется соответствующий контроль (текущий и стратегический).
(рис 22.1) Реализация стратегических целей в системах стратегического управления
Кроме плановых (программных) схем реализации стратегий, существуют и другие модели. Среди них наиболее популярны неформализованные модели (предпринимательские). Они базируются на возможности организации сильного лидерства. Сам руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, контролируя осуществление, убеждая сотрудников в правильности нового направления и при необходимости внося своевременные коррективы.
В данном случае процесс реализации стратегии основывается на следующих постулатах:
Несмотря на жесткую директивность этих моделей реализации стратегии, они находят применение в следующих (достаточно распространенных) случаях:
Подобный способ реализации стратегий при двухуровневом управлении могут использовать только небольшие предприятия сферы услуг. Появление дополнительных уровней осложняет возможность прямой личной передачи необходимой информации.
| 1 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Маркетинг, 1997. |
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.