Управленческий контроль в сфере услуг

Понятие и виды контроля

Понятие контроля. Контроль - одна из важных функций менеджмента. Под контролем понимается управленческая деятельность с целью количественной и качественной оценки и учета результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как на основании полученных данных производится корректировка ранее принятых решений и планов. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Работа любого предприятия всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для этого, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль над тем, как реализуются намеченные цели программы.

Необходимость управленческого контроля в организациях сферы услуг. Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль производится на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей. Другая направленность управленческого контроля - внешняя. Этот вид контроля обычно используют менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, поэтому его часто называют стратегическим контролем. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологиях, правительстве и обществе; стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Существует несколько причин, обуславливающих необходимость управленческого контроля.

Задачи управленческого контроля. В системе управления фирмой контроль решает несколько задач.

В целом, контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности фирмы в будущем и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Основные принципы управленческого контроля. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Виды управленческого контроля. Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования того, насколько хорошо выполняются организационные цели. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, от которых зависит успех всего процесса. После этого основной акцент в деятельности по контролю переносится на выбор лучших ресурсов (что помогает устранить предпосылки для возникновения той или иной проблемы) и наблюдение за изменениями.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это контроль организационный, его основная задача заключается в проверке готовности производственного аппарата, управленческой системы и персонала к началу работы.

Первое направление предварительного контроля - соотнесение управленческой системы и существующей структуры организации, проверка качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач, так как четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность; отбирают лиц с наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями, опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, при этом используются тесты, экзамены, собеседования.

В сферу предварительного контроля над персоналом входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль над персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторских проектов.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы. Проверяется их наличие, соответствие реальным потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции. Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служат ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность, обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов.

Текущий контроль (иначе называемый просеивающим контролем или "да/нет" контролем) основан на выполнении контрольных функций в процессе выполнения работы и обычно существует в двух формах: как стратегический и как оперативный контроль.

Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. При этом производятся сбор, обработка и оценка информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании инноваций и т. п. как в фирме в целом, так и в ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся: соблюдение последовательности выполнения операций технологического процесса производства продукции (оказания услуг), оценка степени загрузки оборудования, наблюдение за графиком работы, за текущим поступлением и расходованием финансовых средств и т. п.

Обратный контроль (контроль после действия, т. е. заключительный, итоговый контроль) сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения какого-либо процесса. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов, но и одновременно сильных и слабых сторон деятельности за истекший период. Цель этого вида контроля - получение дополнительной информации, необходимой при составлении новых планов. Иногда он может носить общий характер, т. е. просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации.

Многие организации осуществляют все три типа контроля: предварительный, текущий и обратный.

Например, компания "Холидей Инн" гордится тем, что она предлагает путешественникам со всего мира качественные помещения по приемлемым ценам. В штате этой компании состоят более сотни инспекторов, которые трижды в год выезжают в места расположения филиалов "Холидей Инн" с необъявленной инспекцией и проводят оценку обслуживания клиентов примерно по 50 пунктам. Инспекторы должны убедиться, что каждый отдельный филиал "Холидей Инн" готов обеспечить обслуживание будущих клиентов на высоком уровне. Это - форма предварительного контроля. Вместе с тем в каждом филиале "Холидей Инн" есть "домоправитель", который инспектирует чистоту каждой комнаты и ежедневно наблюдает за работой штата гостиницы, чтобы обеспечить максимально высокий уровень обслуживания проживающих. Это - форма текущего контроля. И, наконец, каждый гость имеет две возможности донести до руководства филиалом свою оценку обслуживания в "Холидей Инн" - посредством карточек, помещенных в каждой комнате и на каждом столике в ресторане. Это - форма обратного контроля¹.

Основные этапы контрольного цикла

Контрольный цикл проходит четыре основных этапа и охватывает все уровни управления.

1. Создание стандартов (установление нормативных показателей). Основываясь на стратегических целях, менеджеры высшего звена устанавливают стандарты, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности организации.

Стандарты обслуживания - это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов. Эти правила призваны гарантировать определенный уровень качества всех производимых операций. Стандартом обслуживания устанавливаются формальные критерии, по которым оценивается качество оказанной услуги и деятельность любого сотрудника фирмы.

Например, фирма "Америкэн Эрлайнс" разработала такие стандарты обслуживания, которые позволили ей стать одной из наиболее популярных внутренних авиалиний. А именно: на звонки о заказе билетов ответ должен быть дан в течение 20 секунд; 85% пассажиров не должны стоять в очереди более 5 минут; рейсы могут отклоняться от времени расписания не более чем на 15 минут; двери должны открываться через 70 секунд после остановки самолета; в самолете должен быть необходимый запас журналов¹.

Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться.

В подтверждение может быть приведен такой пример. Джеймс Кейзи начинал с шести посыльных и двух велосипедов, а в итоге создал гигантскую компанию "Юнайтед Парсел Сервис". Это ему удалось только благодаря тому, что в качестве цели он провозгласил всестороннее обслуживание клиентов и установил четкие стандарты работы рассыльных. В перечень из 138 правил входит, например, эмоциональная уравновешенность и аккуратный внешний вид работников. Водители не должны вступать в драки или шумные склоки, забрызгивать пешеходов грязью, ездить по чужим газонам или курить на территории получателя².

Начальным этапом формирования стандарта обслуживания можно считать разработку фирменного стиля организации. В понятие фирменного стиля входит название организации, ее товарный знак, фирменный цвет (цвета), логотип. Все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты, должны быть оформлены в этом стиле. Фирменный стиль распространяется и на рекламно-сувенирную продукцию компании - календари, ручки, еженедельники, папки и т. д.

Стандарты (нормативные показатели) могут иметь совершенно конкретные значения, например, "уменьшение брака с 15 до 3%", "повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%" или "снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов".

В компании "Моторола", мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые "Шесть Сигма", в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на 1 млн.³.

Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов (измерение фактических результатов). После того как стандарты установлены, наступает второй этап процесса контроля - на всех уровнях управления оценивается реальное состояние дел. Менеджеры сравнивают происходящие изменения, прогресс или уже достигнутые результаты с установленными на первом этапе стандартами. Большинство компаний используют как количественные (конкретные, числовые), так и качественные (субъективные) критерии оценки. Руководитель организации может, например, оценить количество оказанных услуг по различным их видам, а также качество услуг на основании отзывов клиентов (например, по результатам их анкетирования).

Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели (ежедневные, еженедельные, ежемесячные).

Например, когда в компании "Ю-Эс-Эй-Эй" (страховая и инвестиционная группа) замедлились темпы роста производительности, ее исполнительный директор Роберт Маклермот пришел к выводу, что виноваты в этом не столько сотрудники, сколько принятая в ней система нормативных показателей. Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четырех целевых сферах: качество, количество услуг, своевременность оказания и личная удовлетворенность потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Вскоре показатели производительности компании "Ю-Эс-Эй-Эй" обрели утраченную было динамику.

В большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост⁴.

3. Сравнение результатов со стандартами (с нормативными показателями). На этом этапе фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами. Эти результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть выше или ниже его. Работа менеджера в данном случае состоит в том, чтобы решить, в какой степени допустимо отклонение от стандарта.

Когда применяемые стандарты прямолинейны и абсолютны, менеджеры обычно осуществляют контроль сравнительно легко. Однако сравнение оказывается более сложным, когда стандарты не абсолютны и не открыты. С помощью предварительного контроля сравнение происходящих изменений со стандартами часто затруднительно, потому что долгосрочные тенденции возникают только постепенно.

В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда сравнение первых со вторыми легко осуществимо. Возможно, менеджерам, анализирующим возникновение проблем, придется "поднырнуть под поверхностную гладь" бизнеса. Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа торговых сделок на 10%, а торговому представителю удалось "выйти" на 8%, в чем состоит причина невыполнения задания? Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены "свернуть" бизнес или возросла активность конкурентов. Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность факторов, влияющих на результаты. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает субъективные оценки и обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации, а также объективный анализ данных о достигнутых результатах.

4. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса (обратная связь). Цель этого этапа - обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность успешно продолжалась под контролем менеджеров или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуется никаких шагов, кроме поощрения работников. Если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, перепланировании, реорганизации или переориентации компании. После того как менеджер осуществит одно из этих корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

Традиционный контроль (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников.

К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на предприятии "Америкэн Моторс Корпорейшн Джип" (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель составляет 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без всякой оплаты)⁵.

Современные подходы требуют от менеджмента определять корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

Особое внимание необходимо уделить операционному контролю, так как именно он имеет специфические черты в различных сферах деятельности, в том числе и в сфере услуг. Этот вид контроля затрагивает физические, финансовые, человеческие и информационные ресурсы. Эффективность деятельности организации, работающей в сфере услуг, в решающей степени определяется состоянием и использованием человеческих ресурсов.

Контроль человеческих ресурсов

Основные составляющие механизма контроля человеческих ресурсов - отбор кадров и оценка исполнения заданий.

Отбор кадров представляет собой важный механизм контроля для обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов. Отбор людей, входящих в организацию или ее подразделение, - это пример предварительного (упреждающего) контроля в данной области. Очевидно, что отбор подходящего человека для выполнения задания или деятельности увеличивает вероятность того, что задание будет выполнено хорошо.

Так, на предприятие компании "Вестингауз Электрик" принимаются только 5% из числа подавших заявления кандидатов, поскольку его культура адекватна только определенным типам личности. В компании "Тэндем Компьютер" кандидаты на занятие вакансий менеджеров среднего звена должны пройти 20-часовое собеседование (с пристрастием) с вышестоящими или равными по уровню управленцами. Прежде чем компания "Макдональдс" открыла свой первый ресторан в Москве, ее специалистам пришлось заняться внедрением технологий по выращиванию высококачественного картофеля и по выпечке булочек. Превентивный контроль позволил московскому ресторану добиться принятого во всем мире качества продукции и обслуживания. Требования, в соответствии с которыми профессиональные футболисты, баскетболисты и бейсболисты перед заключением с ними контрактов проходят имеющее юридическую силу медицинское обследование, - еще одна форма упреждающего контроля¹.

Оценка исполнения задания - еще один механизм, применяемый менеджерами для контроля человеческих ресурсов в организации. Эффективные управленцы используют оценку исполнения одновременно как текущий и обратный контроль. Повседневный, последовательный, глубокий контроль над работой каждого сотрудника и всего коллектива предприятия - важный элемент менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий всего персонала по реализации миссии и перспективной программы компании, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой экономический эффект.

Например, заведующий секцией магазина "Сирс" каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиентов, для решения своих проблем, связанных с работой. Заведующий делает вывод о том, как работают секции, в частности, на основании высказываний клиентов об удовлетворенности ассортиментом и качеством товаров. Эти сведения, как правило, не могут быть получены из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий секцией или глава другого низового звена встречается с управляющим магазином, он передает наиболее важные сведения своему руководителю. Они-то и обеспечивают основу для принятия управленческих решений на более высоком уровне².

Принципы контроля человеческих ресурсов. В российской практике контроль над работой персонала сводится, как правило, к проверке исполнения сотрудниками их обязанностей и заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее реализовать свой потенциал на практике, добиться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых работникам необходимо содействие руководства. Часто сотрудник плохо исполняет свои обязанности не из-за халатности, а потому, что ему не хватает знаний или опыта. Не всегда есть у него и четкое понимание миссии и стратегии развития фирмы. Нередко человеку недостает одобрительной оценки его работы.

Главная задача менеджера в управлении коллективом на современном этапе - создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, вызвать у людей стремление решать поставленные задачи. Преуспевание компании в основном обеспечивается умением менеджера общаться с коллегами, способностью руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное обращение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Контрольная функция наиболее результативно осуществляется путем анализа работы подчиненного, проводимого руководителем при активном участии самого сотрудника, поиска причин его неудач, после чего необходимо обучение, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях и сноровке, что способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем над работниками предприятия.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого человека не наказывают, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом подчиненного не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективна такая методика совместного "разбора полетов", когда контролирующий не перечисляет и не дает оценку просчетам в работе, а подводит к этому самого сотрудника. В таком случае упущения устраняются быстрее и, значит, подобный контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отда вать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться над ее практической реализацией во много раз энергичнее. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно предприятию.

Особенности контроля результатов по коммерческим и некоммерческим услугам

Различные стратегии контроля результатов услуг. Как считает П. Дойль¹, оценивать и контролировать эффективность услуг намного труднее, чем эффективность товаров, ибо услуги более изменчивы. Поэтому менеджерам при оценке и контроле эффективности услуг необходимо соблюдать два принципиальных требования:

Для мотивации персонала, предоставляющего услуги, прибегают к нескольким стратегиям. Одна из них - объяснение сотрудникам важности для фирмы оказываемых ими услуг. В сущности, менеджеры рекламируют фирму своим сотрудникам.

Например, в компании "Федерал Экспресс" имеется должность "информатор качества". Функции этого сотрудника - инструктировать коллектив компании о способах наиболее эффективного оказания услуг, а также обеспечивать обмен предложениями между подразделениями о повышении качества работы и производительности труда².

Другая стратегия - образование отделений по обслуживанию клиентов. Менеджеры этих подразделений стремятся определить четкие стандарты результатов деятельности, цели обслуживающего персонала и средства их достижения.

Не менее важны систематические отзывы клиентов. Гостиницы, авиакомпании и другие фирмы сферы услуг предлагают потребителям заполнять анкеты, оценивая работу предприятий и персонала. Например, такая анкета разработана для клиентов гостиницы "Русь" г. Иркутска, причем предусмотрен вариант анкеты не только на русском, но и на английском языке для туристов и деловых людей из-за рубежа. Более крупные фирмы организуют общенациональные опросы для получения более надежной и систематической информации о сложившемся имидже компании и реакции потребителей на ее услуги. С целью контроля качества услуг и степени удовлетворенности клиентов используются и непосредственные контакты работников с потребителями услуг. Так, например, руководители высшего звена компании "Ай-Би-Эм" иногда сами звонят клиентам или выходят в торговый зал для того, чтобы сохранить связь с клиентами и ощутить их потребности³.

Процесс оценки и контроля услуг подразумевает исключение услуг, которые оказались неудачными или неуправляемыми. Например, фирма "Смит" исключила из перечня услуг "Федерал Экспресс" отправку сообщений по факсу "Зэп Мэйл" после того, как последняя стала приносить сплошные убытки⁴.

Оценивать деятельность некоммерческих учреждений одновременно и проще и сложнее, чем коммерческих организаций сферы услуг. Проще - потому что легче проследить эффективность усилий по сбору средств. Благотворительным учреждениям типа "Юнайтед Уэй" не составляет труда измерить количество новых дарителей, привлекаемых ежегодно, и среднюю сумму пожертвований в расчете на одного донора. Однако объем привлеченных ресурсов - это лишь один фактор результативности работы некоммерческих организаций.

Труднее оценить, как эти ресурсы используются. Возьмем, к примеру, колледж. Можно попытаться получить отзывы студентов относительно многих аспектов его услуг - от качества преподавания до состояния библиотеки, общежития и компьютерного оборудования. В конечном счете, такая обратная связь обеспечивает лишь краткосрочные оценки. Подлинным критерием эффективности работы колледжа являются качество подготовки студентов для успешной работы и путь, который они избирают. Такую оценку эффективности получить крайне трудно, учитывая многообразие факторов, обусловливающих успех человека⁵.

Контролируя результативность работы, некоммерческие организации сталкиваются с теми же трудностями, что и фирмы коммерческого сектора: руководство должно стимулировать персонал с целью максимального соответствия оказываемых услуг потребностям клиентов.

Контроль стэйкхолдеров. На общественный контроль, или контроль стэйкхолдеров, как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций указывают многие зарубежные авторы. Данный контроль, по их мнению, содействует росту доверия к организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод и направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент некоммерческих организаций культуры также опирается на контроль со стороны стэйкхолдеров. В качестве стэйкхолдеров могут выступать благотворительные фонды, профсоюзы и т. д. В большинстве случаев контрольные функции стэйкхолдеров реализуются в некоммерческих организациях культуры через попечительские советы.

Попечительский совет в учреждении культуры реализует управленческие, финансовые и контрольные функции. Управленческие функции включают определение стратегии развития организации, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства. Контрольные функции состоят в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т. д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к деятельности и развитию того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из лиц, оказавших поддержку организации культуры в момент ее создания, либо в процессе ее работы.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

Среди отечественных учреждений культуры первым создал попечительский совет Русский музей. Несмотря на преимущества подобной формы контроля, в целом, в российских учреждениях культуры попечительский совет - крайне редкое явление. Если за рубежом менеджмент большинства организаций культуры основывается на системе попечительства, то в России функции общественного регулирования и контроля в основном выполняются государственными органами власти⁶.

Элементы эффективного организационного контроля

Система контроля организации должна отвечать ряду характеристик, соответствовать потребностям компании и облегчать выполнение организационных задач. Эффективный контроль характеризуется рядом общих для всех его форм черт¹.