Мотивация как функция сервисного менеджмента

Мотивация как функция менеджмента

Понятие мотивации труда. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и всем недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком? Что побуждает его к активной и результативной деятельности? На эти и другие вопросы дает ответ теория мотивации. Знание и применение этой теории наиболее важно на предприятиях и в организациях сферы услуг, где человеческому фактору принадлежит особая роль.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом - главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда в условиях перехода к рыночным отношениям, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усилило значение мотивации как функции менеджмента, усложнило содержание этого вида управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности фирме требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Эти качества работника невозможно обеспечить с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и своих личных целей, и целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Что же представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение? Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Способы мотивации. Существуют различные способы мотивации:

Мотив и потребности. Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив". Мотив представляет собой осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Иными словами, мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека.

Потребности определяются как нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Таким образом, под потребностью понимается нехватка чего-то, вызывающая у человека состояние дискомфорта.

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

Этапы мотивации. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

Таким образом, простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Понятие стимула, формы стимулов. Важную роль в удовлетворении потребностей играют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Такое мнение не совсем правильно. Слово "стимул" происходит от латинского "stimulus" (буквально: "остроконечная палка", которой погоняли животных в Древнем Риме) и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию, или причина поведения человека.

Различают четыре основные формы стимулов.

Между различными группами стимулов не существует четкой грани, на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Мотивационная структура поведения человека. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов. На мотивацию работника влияют:

Общая схема механизма мотивации¹ приведена на рис. 19.1.

Закон результата. Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека в связи с удовлетворением любой из его потребностей. С одной стороны, позитивный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению потребности либо к полному отсутствию такового. Этот факт получил название закона результата. Мудрость и опыт, приобретаемые с годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных обстоятельствах тип поведения, приводящий к полному удовлетворению потребности. Молодым работникам более присущ метод "проб и ошибок". Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный эффект для различных категорий ра ботников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т. п.

Связь мотивации и стимулирования труда. Мотив и стимул - две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В данном процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма. В свою очередь, это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов (табл. 19.1).

Выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника. Важным моментом является правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия. По типу воздействия выделяют: непосредственное воздействие, постановку задачи и создание стимулирующей ситуации. Поставив задачу, предоставив работнику возможность самому найти наиболее эффективные пути ее решения, стимулируя его инициативу, можно добиться гораздо более высоких результатов, нежели прямым распоряжением или инструктированием.

В характеристике воздействия очень важен временной аспект определения периода воздействия, его долговременности. Воздействие может носить характер долгосрочный и краткосрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий). К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет (с учетом периода работы на данном предприятии), обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате (в том числе за качество) и т. п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат созданию общей корпоративной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику предприятия менее заметно. Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К краткосрочным типам воздействия можно отнести, например, предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счетов по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т. п.

Методы выработки воздействия могут быть единоличными, коллегиальными и коллективными. Единоличные решения принимаются быстро, но могут вызвать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования их исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате их исполнение осуществляется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять. Нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В сфере обслуживания должна применяться мотивация как работников, непосредственно оказывающих услуги, так и потребителей услуг. Существует большое количество различных теорий мотивации, которые имеют не только научное, но и практическое значение.

Теоретические основы управления мотивацией и их практическое значение

Менеджмент должен опираться на известные теории мотивации, подразделяющиеся на три группы:

Теории "поля". Ниже перечислены концепции, относящиеся к первой группе.

"ХY-теория", разработанная профессором Мичиганского университета Д. Макгрегором и развитая далее немецкими специалистами в области управления персоналом В. Зигертом и Л. Лангом. Согласно этой теории необходимо учитывать конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния "экономического человека" к состоянию "человека социального". Не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданности целям организации. Когда эта преданность и заинтересованность достигнут определенной степени, работник увидит в реализации общих целей предприятия способ удовлетворить собственные потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации.

Теория человеческих отношений, разработанная Э. Майо, Ф. Дж. Ротлизбергером и др. Эти исследователи придают наибольшее значение в мотивации работников удовлетворенности трудом, а также социальным потребностям. Особого внимания заслуживает использование этой теории в таких видах деятельности, как наука, искусство, культура, и в других областях социальной сферы.

Теория "Z", разработанная профессором Калифорнийского университета В. Оучи. Ее главная отличительная черта - обоснование коллективистских принципов мотивации.

Эта группа теорий условно может быть названа теориями "поля". Под "полем" понимается организационная культура, среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и, в конечном счете, формирует его отношение к организации, людям, потреблению, творчеству, карьере и т. п. Изменяя параметры "поля", можно оказывать глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве. Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Д.Х. Литвина - Р.А. Стрингера, разработанной на основе теории Д. Мак-Клелланда и теории "поля" К. Левина.

Содержательные теории мотивации. Цель содержательных теорий мотивации - выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение степени важности каждой из них для данного человека и, в соответствии с этим, применение определенных внутренних и внешних вознаграждений. Перечень основных потребностей в соответствии с различными содержательными теориями мотивации¹ приведен на рис. 19.2.

Наибольшее практическое значение из рассмотренных содержательных теорий мотивации имеют теория А. Маслоу и теория Ф. Герцберга.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, исходит из того, что на любого человека постоянно влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые побуждают его к действию. Исследователь объединил их в несколько групп, расположив по принципу иерархии. Это физиологические потребности (в пище, одежде, сне и т. п.), потребности в безопасности, социальные потребности (в дружбе, любви, принадлежности к группе и т. п.), потребности в уважении и потребности в самореализации. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей руководитель может сделать вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней: например, в хорошей оплате, безопасности труда и рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: например, выражение социального признания, присвоение почетных званий и т. п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

В руководстве персоналом важно учитывать также достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли можно найти среди работников такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т. п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника, у него актуализируются более высокие потребности.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу в настоящее время используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная А. Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Например, у многих людей потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Особенно ярко это проявляется в некоторых отраслях непроизводственной сферы, а именно: в культуре и искусстве (художники, актеры, музейные работники и др.), в науке и научном обслуживании (ученые-энтузиасты) и т. п. Так, для человека, склонного к науке, возможность заниматься исследовательской работой - важнейшая потребность, и ради ее удовлетворения ученый может отказаться от многих других. Биографии классиков науки иллюстрируют этот факт. По данным опроса газеты "Поиск", 75% кандидатов и докторов наук уверены, что ученые должны работать по специальности, несмотря ни на какие трудности. Эта стоическая позиция вызывает бесспорное уважение, подтверждая мнение одного из опрошенных, что сейчас в отечественной науке остались в основном одни фанатики. Однако десятая часть респондентов считает, что работать в существующих условиях невозможно. Если исходить из мнения упомянутых 75% ученых, то структура их потребностей ориентирована на условия, обеспечивающие возможность заниматься наукой (доступ к Интернету и другим информационным сетям, возможность своевременной публикации результатов научного исследования и др.)². Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, причем определить ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила широкое распространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализующейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном удовлетворены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности. Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управления прямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т. е. потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т. п. Вследствие этого мотивационная стратегия японских предприятий все больше ориентируется на следующие, высшие уровни пирамиды потребностей, а именно на потребности уважения и самореализации.

Теория Ф. Герцберга выделяет две группы факторов, влияющих на мотивацию труда.

Главный практический вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Рекомендации теории двух факторов Ф. Герцберга используют на практике многие компании сферы услуг. Так, с их помощью ряд американских компаний ("Проктер энд Гэмбл", "Ю.С. Эйр Форс", "Американ Эрлайнс") заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Ф. Герцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из предприятий уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Сотрудники сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен стало повышение организационной идентификации и удовлетворенности работников трудом.

На основании позитивного опыта использования программ по обогащению труда менеджерам можно дать следующие практические рекомендации:

Процессуальные теории мотивации представляют собой третью группу мотивационных концепций. В отличие от предшествующих групп в этих теориях не рассматриваются содержание и структура потребностей, мотивов и стимулов, а делается попытка ответить на вопрос: что заставляет человека действовать или бездействовать, направлять или не направлять свои усилия на достижение поставленной цели? К указанной группе относятся теория трудовой мотивации Дж. У. Аткинсона, теория справедливости С. Адамса, теория усиления мотивации Б.Ф. Скиннера, теория мотивации В. Врума, модель мотивации Лоулера - Портера.

Теория трудовой мотивации Дж. У. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Эта концепция имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручать те задания, которые надо обязательно выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, а также при решении инновационных задач, выдвижении "сумасшедших" идей.

Теория справедливости С. Адамса исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст и т. п. Работодатель же обеспечивает оплату труда, его безопасность, удовлетворенность трудом, социальные услуги, статусные символы и т. п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

Из теории С. Адамса вытекает ряд практических рекомендаций для менеджеров.

Теория усиления мотивации Б.Ф. Скиннера отражает зависимость мотивации от прошлого опыта людей. Согласно этой теории поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Применяя теорию Б.Ф. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения заданий, которые он дает сотрудникам, и ставить перед ними вполне достижимые цели. Осуществление таких заданий способно вызвать у работников позитивный психологический эффект.

Практические советы менеджерам, вытекающие из теории усиления мотивации Б.Ф. Скиннера, разработал У.К. Хамнер. Эти рекомендации можно сформулировать следующим образом.

Теория усиления мотивации широко используется многими компаниями, особенно применительно к тем работникам, у которых доминируют материальные потребности.

Теория мотивации В. Врума предлагает рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации - естественное и постоянное состояние работника и человека вообще. Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит от трех переменных:

Теория В. Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую, так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам.

Таким образом, главная ценность теории ожиданий В. Врума состоит в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности для достижения целей.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера - Лоулера, говорящая о том, что внутреннее и внешнее вознаграждения влияют на связь затраченных усилий (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямого воздействия на усилия. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности им и оценке его значимости. Успешная мотивация, следовательно, предполагает:

Успешная мотивация исходит также из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

Теории мотивации в отечественной науке. Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным психологом Л.С. Выготским. В исследовании "Учение об эмоциях" он сделал ряд интересных выводов.

Учение Л.С. Выготского было развито его учениками А.Н. Леонтьевым и Б.Ф. Ломовым.

В исследованиях отечественных ученых А.Г. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др. рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество. Основные типы мотивации сотрудников:

Основная масса сотрудников (не менее 80%) в настоящее время относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой в их понимании заработной плате³.

Мотивация труда работников "непрестижных" профессий сферы обслуживания. Рассмотренные теории мотивации (с учетом их прикладного значения) играют важную роль в управлении трудовыми коллективами как в области материального производства, так и в непроизводственной сфере. Вместе с тем мотивация персонала в отдельных направлениях человеческой деятельности отличается некоторыми специфическими особенностями.

Так, например, особое значение имеет мотивация труда работников так называемых "непрестижных" профессий сферы обслуживания (уборщиков помещений, горничных и т. п.). С точки зрения рассматриваемой проблемы целесообразно разделить сферу услуг на две большие группы:

Если менеджмент потребительской сферы в части предоставления сервиса частным лицам удовлетворительно обеспечен кадрами ввиду явного дефицита услуг для клиента, то потребность в сервисе для организаций носит неявный характер и формируется по "остаточному" принципу. Это объясняется непривлекательностью, непрестижностью профессий, составляющих основу инфраструктуры основного процесса, низкими заработками, плохими условиями труда и т. д. В современном обществе все большее число людей уже не удовлетворяется любой работой. Люди хотят, чтобы процесс трудовой деятельности давал возможность для саморазвития, самоутверждения и самореализации, желают чувствовать важность и нужность выполняемой работы.

Можно перечислить следующие мотивы деятельности работников сервисной сферы.

Безопасность - это спокойствие и ощущение надежности, уверенность в будущем. Чувство безопасности может быть достигнуто, с одной стороны, применением современных защитных средств, приборов, индивидуальной спецодежды, а с другой - обеспечением страховым полисом, видами на хорошую пенсию и т. п.

Новизна всегда привлекает, хотя новое, как правило, недолговечно. В случае высокой эффективности новой услуги или технологии последние всегда дублируются другими фирмами.

Экономия - совокупность благ, получаемых в результате работы на данном месте: близость работы к месту проживания, наличие социальных льгот, размер оплаты, условия труда и т. д. Конечно, приоритеты у каждого свои. Кого-то привлекают комфорт и удобство: близко к дому, стабильный график, однообразие и регламентированность обязанностей, хорошее оснащение рабочего места. Для других на первом месте материальные соображения - премии и надбавки в оплате труда. Такие работники охотно соглашаются работать в ночное время и праздничные дни, выполнять сверхурочные работы. Некоторым, наоборот, нравится разнообразие обязанностей, состояние постоянного обучения чему-то новому.

Ощущение общественной значимости, удовлетворенности своей работой - ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность и т. п.

В качестве наглядного примера можно привести инженерно-эксплуатационную службу. Как правило, этой службе отводится второстепенная роль в организационной структуре предприятия. В поле зрения она появляется лишь тогда, когда возникают какие-то неполадки в той или иной системе и руководство выражает свое недовольство этим. Такое отношение приводит к принижению той значительной роли, которую в силу объективных причин эта служба играет. Отношение окружающих не добавляет привлекательности работе на данном поприще. Основная рабочая сила здесь, как правило, - недостаточно квалифицированные слесари под руководством одного из членов своего коллектива. А ведь эта служба несет ответственность за бесперебойную работу всех систем здания, их обслуживание и своевременную замену. В ее обязанности входит проведение регулярных работ по мытью и протирке окон, борьбе с насекомыми, садовые работы и множество разнообразных строительных и ремонтных работ. Весь этот комплекс требует наличия людей разнообразных профессий и специальностей. На практике же большинство работ выполняется частично занятыми или специально привлеченными сотрудниками, и чаще всего некачественно.

Эту проблему во многом решает создание специализированных предприятий, выполняющих определенные виды работ или оказывающих специфические услуги. Принадлежность к такой фирме существенно меняет статус работника непрестижной профессии: здесь он часть основного персонала, и это не может не сказаться на ощущении им своей значимости. Тот же работник, занятый в обслуживающих подразделениях крупных организаций, чувствует себя "на задворках", ведь реальная потребность в его мастерстве, навыках, умении возникает лишь в момент кризиса, аварийной ситуации. Это положение усугубляется недостаточным финансированием обслуживающих подразделений в структуре крупных организаций. В результате во многих случаях работник не может что-либо предпринять из-за отсутствия средств, материалов, запасных частей и т. д. , и даже у самых ответственных опускаются руки. К сожалению, это повсеместно распространенная ситуация в сфере административно-хозяйственных услуг.

На Западе спектр перечисленных проблем входит в компетенцию фэсилити-менеджмента (подробнее см. Тему 9), т. е. сервисного управления. Одно из направлений его деятельности - создание фирм, служб, предприятий, оказывающих разнообразные услуги с целью повысить эффективность основного процесса в организации. Так, в Нидерландах существуют консультативные фирмы, которые в течение недели по заданным параметрам не только подберут здание для вашего офиса или производства, но и помогут переехать туда в короткий срок, разместив мебель, оргтехнику и оборудование самым экономичным образом. Или, например, специализированная фирма может за сутки сменить ковровое покрытие в офисе, не передвигая мебель, а используя специальные приспособления и уникальную технологию. У рабочих, оказывающих такие нестандартные, в нашем понимании, услуги, не возникает комплекса второстепенности или незначительности своей профессии. Они имеют хороший и стабильный заработок.

Еще один пример - уборка. Это интенсивный труд, направленный на сохранение презентабельного вида внутреннего пространства и поддерживающий, таким образом, имидж компании. Этот вид работ также не принадлежит к разряду престижных. В конце 1970-х - начале 1980-х гг. в Европе начали осознавать зависимость успешной жизнедеятельности фирмы от эффективной уборки. Стало невозможным соответствовать требованиям высоких стандартов, используя только силы внутренних и частично занятых рабочих или даже создавая в структуре организации службу по уборке. Возникла потребность отнестись к уборке внутренних помещений профессионально. Контрактная форма уборки, т. е. осуществление ее специализированной фирмой со стороны за плату, - альтернатива проведения ее внутренними силами. Профессионализация призвана усилить позиции фирм, специализирующихся на уборке, и их рабочих. Такая потребность давно назрела и в России, однако лишь немногие предприятия уделяют ей достаточно внимания. В лучшем случае попытки поднять качество уборки офисных помещений сводятся к закупке импортных средств и механизмов, использующихся неэффективно по причине неграмотной и неполной эксплуатации. Этот сектор обслуживания в России пока практически пуст, несмотря на то что сегодня многие фирмы готовы платить за качественную уборку как внешних, так и внутренних помещений.

При отсутствии внутренней мотивационной системы могут возникнуть явления абсентеизма и рестрикционизма. Абсентеизм - это "отсутствие" на работе. Обнаружить его в скрытой форме непросто, так как внешне все может выглядеть достаточно благопристойно. Однако можно находиться на работе, формально выполнять предписания, но при этом работать неэффективно. Рестрикционизм - это сознательное ограничение работником результатов своего труда. "Работа с прохладцой" - вот как об этом феномене писал Ф.У. Тейлор, называя его также саботажем. Суть этого явления в том, что рабочие физически могут, но психологически не хотят работать, однако при этом делают вид, что трудятся изо всех сил.

Таким образом, можно отметить следующие факторы, способствующие мотивации непрестижных профессий в сфере обслуживания.

Практический опыт показывает, что на сферу мотивационных интересов сотрудников влияет их профессиональная принадлежность. Рассмотрим эффективность мотивационных методик в разных областях деятельности на примере медицинского персонала, банковских служащих и сотрудников ресторанов⁴.

Особенности мотивации труда медицинского персонала. Набирая младший и средний медицинский персонал лет семь назад, менеджеры коммерческих лечебных центров не испытывали недостатка в кандидатах. Любое объявление получало отклик множества санитарок и медсестер, которые даже не спрашивали, будут ли у них оплачиваемый больничный и отпуск, поскольку предполагаемый оклад был в 8-10 раз выше, чем получаемый ими в госучреждениях.

Но жизнь не стоит на месте: появляются все новые коммерческие лечебные учреждения. Почувствовав возможность найти лучшее место, те же санитарки и медсестры интересуются уже не только зарплатой, но и социальными программами. Спрашивают, организована ли стирка и глажка униформы; просят познакомить их с возможным руководителем и лишь потом принимают решение о том, станут ли они здесь трудиться.

В той же сфере занятости ситуация с врачами выглядит по-другому. Даже когда их официальная зарплата была не средством существования, а темой для шуток, врачи находили возможность заработать: оказывали дополнительные услуги, выезжали на домашние консультации. Кроме этого, работа в государственном лечебном заведении давала возможность учиться не за собственный счет, собирать материалы для научных работ, нарабатывать опыт и получать признание.

Врач, попадавший в довольно жесткую структуру коммерческой медицины, должен был овладеть массой дополнительных навыков - от компьютера до новых моделей общения. Его рабочий день становился ненормированным и слабо планируемым, так как все делалось для "завоевания" пациентов, не говоря уже о том, что при найме на работу врачей совершенно откровенно ставили в известность о негласном запрещении на совместительство и немедленном увольнении за любую "благодарность" со стороны больных.

Со временем основной мотив перехода докторов в коммерческие лечебные структуры изменился, и уже на первом собеседовании специалисты-медики спрашивают не столько о зарплате и графике работы, сколько о принципах организации рабочего процесса в целом.

Особенности мотивации труда банковских служащих. Для сотрудников банковской сферы выделяются другие мотивационные компоненты. Люди, профессионально занятые рейтингами, цифрами, курсами валют, приходят на собеседование уже мотивированными по отношению к работе именно в данном банке. Мотивационные схемы в банковском секторе достаточно унифицированы: заработная плата, бонус, медицинская страховка, социальная программа. Система едина для всех уровней специалистов, но каждый из этих уровней проявляет больший интерес к той или иной ее части.

Так называемый линейный персонал, имеющий в качестве основной части оплаты труда оклад и бонус по результатам работы организации в целом, задает вопросы о социальных благах: полноте медицинской страховки, дотациях на питание и отдых, наличии социальной инфраструктуры и т. д. Таким набором интересуются те, кто уже имеет стабильный социальный статус, не претендует на должностной рост и не стремится расти в профессиональном плане, за исключением периодического повышения квалификации. В основном это женщины старше 30 лет, имеющие семью и занимающие рядовые невысокие должности: операционисты, кассиры, бухгалтеры и пр.

Работающая на этих же должностях молодежь, как правило, учится; для нее важны перспективы профессионального роста и повышения заработной платы. Эти сотрудники обращают внимание на моральный климат в коллективе, наличие основных элементов корпоративной культуры. Большой популярностью пользуются конкурсы "Лучший по профессии", "Самый обаятельный кассир", "Самый эффективный менеджер" и т. п. Такие сотрудники сразу принимают участие в проводимых тренингах, корпоративных мероприятиях, организованном досуге. Они интересуются этими вопросами на собеседовании и в процессе адаптации к новому месту работы, внимательно следят за тем, соответствуют ли истине полученные при поступлении на должность обещания. Исполнение "негласных обязательств" - сильнейший мотивирующий фактор.

В той же банковской сфере значимым компонентом мотивации для топ-менеджеров является внимательное отношение к их предложениям, инициативам, найденным нестандартным решениям. Многие из них получили дополнительное образование в Англии, Швейцарии, США, где институт коммерческих банков намного старше, чем в России. Самой мотивирующей для них оказывается структура, гарантирующая востребованность и предоставляющая творческую свободу, возможность реализации стратегических идей. Причиной ухода таких сотрудников с работы нередко служит нежелание первых лиц обсудить их инновационные предложения.

Особенности мотивации труда сотрудников ресторанов. Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте - бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эти сотрудники в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как к ним относятся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправным членам коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом - еще один аспект его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе - официанты и их помощники - изначально мотивированы к работе, поскольку работают прежде всего за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно - это заложено в специфике профессии.

Существует задача мотивировать персонал к активным продажам с целью получения рестораном, баром или кафе дополнительной прибыли. Удачное решение этой задачи - премия, которую можно сразу определить как бонус в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и "публичный" - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни используют в обслуживании компоненты шоу: блюда, приготавливаемые или разделываемые прямо у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: "Виртуоз фламбе", "Самое изысканное шоу" и пр.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена - метрдотели, администраторы и заместители директоров. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, - факт признания их профессиональных качеств. С другой стороны, сотрудники, занимающие эти должности, испытывают стресс от постоянного общения и вынуждены находиться под "перекрестным обстрелом" глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором становятся дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и важных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги; возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление сотрудникам среднего руководящего звена полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений в некоторых зонах функциональной ответственности мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации - все это серьезный компонент мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, так как он стоит во главе достаточно сложной структуры, нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда. Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о "мотивации удержания". Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать "лицом" ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе - в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех уровнях персонала ресторанной сферы, необходимо отметить, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительный фактор мотивации для них - это комнаты психологической разгрузки, общение с психологом, медкабинет и т. п.

Еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект, - возможность так называемого доступа к первому лицу. Например, появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ящикам имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В одном из пятизвездочных отелей практиковалась система еженедельных завтраков с первым лицом, куда приглашались сотрудники разных служб. В неформальной обстановке они могли услышать слова признания заслуг (их личных или их подразделений) и обсудить проблемные участки работы, наболевшие вопросы. В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым - личным и производственным - вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Формирование методики мотивации сотрудников предприятия сферы услуг. Приведенные примеры подтверждают, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы и одинакового годного для персонала любой компании. Поэтому менеджеру по персоналу необходимо сформировать ту методику мотивации, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с сотрудников разных уровней и правильно подведенные итоги этих опросов, зададут верное направление в сложной работе мотивации персонала.

Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это - вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же - начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые "кнут и пряник".

Таким образом, трудовая мотивация может быть реализована с помощью различных стимулов, таких, как система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

Одна из основных форм стимулирования - заработная плата, поэтому в последующих разделах рассматриваются основные подходы к оплате труда работников непроизводственной сферы.

Основные принципы оплаты труда. Предприятия (организации) непроизводственной сферы разнообразны по направлениям деятельности, организационно-правовой форме, уровню специализации, размерам и т. д. В связи с этим формы и системы заработной платы, применяемые на них, также очень многообразны. В то же время существует ряд основополагающих правил, которые зависят от преобладающей формы собственности, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, уровня развития национальной экономики, национального богатства страны и др.

Основные принципы оплаты труда в организации:

Рыночная экономика выдвигает новые, более жесткие требования к организации оплаты труда. С одной стороны, предприятия полностью самостоятельны в организации труда и заработной платы (установление тарифных ставок, должностных окладов, систем премирования и др.). С другой стороны, компаниям для обеспечения конкурентоспособности на рынке приходится непрерывно изыскивать возможности снижения затрат на заработную плату и на поддержание качества продукции (услуг). Многие организации пытались решить эту проблему простым путем - увеличить долю заработной платы в себестоимости и поднять цену продукции (услуг) - и поплатились затовариванием готовой продукции на складе, невостребованностью услуг, отсутствием оборотных средств, задержками в выплате заработной платы, увольнением квалифицированных работников.

Таким образом, особую актуальность приобретает знание и четкое соблюдение принципов оплаты труда в рыночных условиях. Один из основополагающих принципов - это дифференциация заработной платы в зависимости от ряда факторов.

Наиболее существенные различия в оплате труда персонала наблюдаются при сравнении коммерческих и бюджетных организаций сферы услуг.

Оплата труда персонала в коммерческих организациях сферы услуг

Источники и структура фонда оплаты труда. Оплата труда персонала в коммерческих организациях сферы услуг осуществляется за счет средств предприятия, направляемых на потребление. К средствам, направляемым на потребление, относятся следующие виды выплат:

В фонд оплаты труда включаются:

Понятие заработной платы. В литературе дается множество определений заработной платы:

Заработная плата - это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности коллектива предприятия. Как уже отмечалось, оплата труда строится на принципах дифференциации заработной платы в зависимости:

Оплата труда может быть организована по тарифному, бестарифному и смешанному принципам.

Тарифная организация и тарифная система заработной платы. Основные составные части тарифной организации заработной платы:

Важнейшая задача нормирования труда - разработка и внедрение прогрессивных научно-обоснованных норм (норм времени, выработки, обслуживания, управляемости). Все виды перечисленных норм применяются на предприятиях и в организациях сферы услуг, например: нормы времени - для врачей, преподавателей; нормы выработки - для парикмахеров, работников ресторанов, кафе и др.; нормы обслуживания - для горничных в гостиницах, санитарок в больницах, уборщиков помещений, работников коммунальных служб; нормы управляемости - для любых работников аппарата управления.

Тарифная система - основа организации оплаты труда, опирающаяся на различия в квалификации работников и интенсивности труда. Она включает следующие основные элементы:

Тарифно-квалификационный справочник и его разновидности. Тарифно-квалификационный справочник представляет собой перечень характеристик работ, выполняемых в данной сфере деятельности (отрасли), и тех требований, которым должен удовлетворять работник, выполняющий данную работу. С помощью тарифно-квалификационного справочника устанавливается сложность работ, выполняемых работником, осуществляется присвоение тарифных разрядов рабочим определенной профессии, присвоение специальности и категорий определенным должностям специалистов.

Существуют следующие разновидности тарифно-квалификационных справочников:

ЕТКС работ и профессий рабочих имеет три основных раздела:

ЕТКС работ и профессий рабочих состоит из двух частей. Первая часть предназначена для рабочих "сквозных" профессий и содержит квалификационные характеристики по профессиям рабочих, общим для всех отраслей экономики. Во второй части приводятся квалификационные характеристики по профессиям, являющимся специфическими для конкретных отраслей и производств.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих предусматривает их характеристику по трем основным разделам:

В связи с изменением номенклатуры должностей персонала предприятий и организаций сферы услуг в рыночных условиях тарифно-квалификационные справочники дополняются тарифно-квалификационными характеристиками, учитывающими современные требования к специалистам различного профиля.

Тарифные сетки служат для определения соотношений в оплате труда рабочих, выполняющих работу разной сложности. Тарифная сетка состоит из определенного количества разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент, соответствующий определенному разряду, показывает, во сколько раз уровень оплаты работ данного разряда выше уровня оплаты работ первого разряда. Отношение тарифных коэффициентов крайних разрядов называется диапазоном тарифной сетки.

В соответствии с "Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих" большинство рабочих тарифицируется по 6-разрядной тарифной сетке. В некоторых отраслях для усиления дифференциации заработной платы по особо сложным и ответственным профессиям рабочих могут быть введены 8-разрядные тарифные сетки (табл. 19.2).

Для построения тарифной сетки может быть принят метод прогрессивного, регрессивного или равномерного относительного и абсолютного возрастания тарифных коэффициентов, а также смешанный метод. Тарифные сетки могут разрабатываться предприятием самостоятельно на основе рекомендуемых соответствующим министерством Российской Федерации тарифных сеток.

В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации № 785 от 14 октября 1992 г. для работников бюджетной сферы введена Единая 18-разрядная тарифная сетка (ЕТС). Ее рекомендуется использовать также для общеотраслевых профессий рабочих, которым устанавливаются месячные оклады, для должностей руководителей, специалистов и служащих, занятых не только в бюджетной сфере, но и в предпринимательском секторе экономики. Более подробно ЕТС рассматривается в параграфе 19.4.

Тарифная ставка (должностной оклад) определяет размер оплаты труда за единицу времени (час, день, месяц). Тарифные ставки рабочих дифференцируются по квалификации, формам оплаты и отраслям. В соответствии с действующим законодательством формы, системы и размер оплаты труда работников устанавливаются предприятием самостоятельно таким образом, чтобы обеспечить гарантированный законом минимальный размер оплаты труда (МРОТ). Поскольку МРОТ периодически пересматривается, на предприятии должны пересчитываться тарифные ставки первого разряда и должностные оклады.

Тарифные ставки по разрядам определяются путем умножения тарифной ставки первого разряда на тарифный коэффициент соответствующего разряда:

С_тi = С_т1 - К_тi,

(19.1)

где С_тi - тарифная ставка i-го разряда;

С_т1 - тарифная ставка 1-го разряда;

К_тi - тарифный коэффициент i-го разряда.

Виды надбавок, доплат и выплаты по районным коэффициентам в рамках тарифной системы. Работникам предприятий выплачивается ряд надбавок и доплат, а именно: надбавки за непрерывный стаж работы, за высокое качество (профессиональное мастерство), доплаты за неблагоприятные условия труда и т. д. Всего выплачивается свыше 50 наименований надбавок и доплат. Часть их приведена в действующем ТК РФ от 30 декабря 2001 г., часть - в специальных постановлениях Правительства РФ. Размеры надбавок и доплат определяются предприятием самостоятельно и производятся в пределах имеющихся на эти цели средств, но не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства РФ.

Последний элемент тарифной системы - выплаты по районным (поясным) коэффициентам к заработной плате в зависимости от географического размещения предприятий. Они устанавливаются для работников предприятий, расположенных в северных, восточных районах страны и в других регионах с неблагоприятными природно-климатическими условиями.

В настоящее время выделяют пять географических зон с коэффициентами: 1-я зона - 1,8-2,0; 2-я зона - 1,6-1,8; 3-я зона - 1,4-1,6; 4-я зона - 1,15-1,4; 5-я зона - 1,0. Кроме того, применяются северные надбавки за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях (от 10 до 100% заработка) и коэффициенты за работу в высокогорных условиях (от 1 до 1,4).

Сдельная оплата труда в рамках тарифной системы. На предприятиях сферы услуг, действующих в предпринимательском секторе, при тарифной системе организации заработной платы применяются две основные формы оплаты труда: сдельная и повременная, а также их сочетание в виде сдельно-повременной формы.

Сдельная оплата труда производится в тех случаях, когда выполняется работа, поддающаяся нормированию, работнику поручается выполнение определенного объема работ и необходимо создать материальную заинтересованность персонала в увеличении количества оказанных услуг (выполненных работ). Сумма заработка работника при этом находится в прямой зависимости от количества оказанных услуг или объема выполненной работы. Сдельная оплата труда распространена в сфере бытового обслуживания населения, на предприятиях транспорта и связи, в некоторых организациях здравоохранения.

Например, в иркутском филиале МНТК "Микрохирургия глаза" сдельная форма заработной платы применяется для оплаты труда медицинского персонала в хирургических и диагностических бригадах, которые охватывают примерно 40% общей численности персонала⁴. Фонд оплаты труда в таких бригадах определяется как произведение количества (операций, методик и т. д.) на цену (трудозатраты данного коллектива). При оплате труда хирурга за основу взята операция как укрупненный конечный показатель его деятельности, хотя до операции и после нее есть ряд сопутствующих функций, как типовых для всех хирургов, так и индивидуальных в зависимости от больного. Цены на операции разбиты на четыре категории: по степени риска, трудозатратам, сложности и составу специалистов. Цены подвижные, они меняются в зависимости от общего дохода организации. Таким образом, прослеживается связь между количеством и качеством труда данного хирурга и общим доходом организации. Удельный вес фонда оплаты труда бригад, работающих сдельно, составл яет примерно 45% от общего фонда⁵.

Основа организации сдельной оплаты труда - сдельная расценка, т. е. сумма заработной платы, выплачиваемой за изготовление единицы продукции или за выполнение одной услуги (операции). Величина расценки определяется следующим образом:

Р_сд = С_т1 x К_тi x Н_вр = С_т1 x К_тi : Н_выр,

(19.2)

где Р_сд - сдельная расценка;

С_т1 - тарифная ставка 1-го разряда;

К_тi - тарифный коэффициент i-го разряда;

Н_вр - норма времени на изготовление единицы продукции или выполнение услуги;

Н_выр - норма выработки.

Сдельная форма оплаты труда имеет ряд разновидностей (систем).

Прямая (индивидуальная) сдельная оплата труда - заработок работника определяется умножением сдельной расценки на количество изготовленной продукции (выполненных услуг).

Сдельно-премиальная система оплаты труда - сочетание сдельной системы оплаты с премированием работников за достижение определенных производственных показателей: повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания, экономию материальных ресурсов и т. д.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда - выработка работника в пределах установленной нормы оплачивается по основным (нормальным) сдельным расценкам, а вся выработка сверх установленной нормы - по повышенным (прогрессивным) расценкам.

Коллективная (бригадная) оплата труда применяется для оплаты результатов труда группы (бригады) работников, связанных между собой совместной работой. В этом случае в основе определения фонда заработной платы бригады лежит коллективная сдельная расценка, а доля каждого работника в общем заработке бригады рассчитывается соответственно количеству отработанного им времени и его квалификации, или с использованием коэффициентов трудового участия, или каким-либо другим методом.

Косвенная сдельная система используется иногда для оплаты труда рабочих, обслуживающих основное производство. Заработок рабочего в этом случае зависит не от его личной выработки, а от результатов труда обслуживаемого им участка.

Аккордная система оплаты заключается в том, что сдельная расценка устанавливается не на отдельные операции, а сразу на весь объем выполняемой работы. Оплата за определенный объем работы устанавливается по договоренности между работниками и администрацией предприятия.

Повременная форма оплаты в рамках тарифной системы применяется при выполнении трудно поддающейся нормированию работы, когда нет четко выраженного объема и необходимо стимулировать материальную заинтересованность сотрудников прежде всего в повышении качества выполнения работ и услуг. Повременная оплата широко распространена во всех отраслях экономики и используется для оплаты труда вспомогательных рабочих и служащих, например, лифтеров, вахтеров, курьеров, учетчиков, кассиров, табельщиков, кладовщиков и т. п.

Повременная форма оплаты труда подразделяется на две системы:

В качестве примера повременной формы заработной платы может быть приведена оплата труда медицинского персонала Иркутского диагностического центра. Заработная плата работника здесь зависит от затрат рабочего времени на случай поликлинического обслуживания, годового бюджета рабочего времени должностей медицинского персонала и использования рабочего времени на осуществление лечебно-диагностической деятельности. Коэффициенты использования рабочего времени должностей медицинского персонала рассчитаны в зависимости от структуры нормы времени на то или иное исследование, процедуру, вид работы. В соответствии с нормативными документами лаборанту на непосредственную работу по проведению исследований отводится 80% рабочего времени, остальное время затрачивается на вспомогательные виды деятельности (подготовка реактивов, разведение растворов). Следовательно, коэффициент составляет 0,8. В расчетные нормы времени на радиологические и эндоскопические исследования и лечебно-диагностические процедуры включены все виды деятельности врача-радиолога и врача-эндоскописта, поэтому коэффициент равен 1. Медицинская сестра по физиотерапии в течение рабочего дня может иногда осуществлять отпуск физиотерапевтических процедур одновременно нескольким пациентам, поэтому коэффициент составляет 1,12.

Разновидностью повременной формы оплаты труда является система должностных окладов, которая применяется для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Например, в гостиничном комплексе "Русь" г. Иркутска используется система материального стимулирования труда руководителей, специалистов и других работников, предусматривающая расчет должностных окладов персонала на основании повышающих и понижающих коэффициентов. Так, для директора гостиницы могут быть применены следующие повышающие коэффициенты:

Понижающие коэффициенты:

Кроме того, за высококвалифицированный и напряженный труд предусмотрено ежемесячное премирование работников гостиницы "Русь" в размере 50% от оклада и ежеквартальное - 75%.

Сдельно-повременная форма оплаты труда в рамках тарифной системы представляет собой сочетание сдельной и повременной оплаты труда.

В качестве примера может быть приведена оплата труда научных сотрудников иркутского филиала МНТК "Микрохирургия глаза". Размер фонда оплаты труда научных сотрудников определяется как сумма произведений коэффициентов на должность, установленных в соответствии с разработанной в организации шкалой, и количества операций, выполненных научными сотрудниками с поправкой цены на операцию (для хирурга) на коэффициент 0,25. Коэффициенты устанавливаются выше других должностных коэффициентов, это способствует созданию приоритета научных исследований и вырабатывает стимул к продуктивной научной деятельности⁶.

В розничной торговле используются смешанные формы твердых окладов в различных сочетаниях с комиссионными, так как продавец, кроме своей основной функции, часто выполняет функцию консультанта. Комиссионные, как правило, составляют определенный процент от величины оборота, достигнутого продавцом.

Минимальная и средняя заработная плата в рамках тарифной системы. В основу организации оплаты труда при тарифной системе положен потребительский бюджет работника. За образец принимается минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, причем эта стоимость исчисляется в расчете на месяц в виде денежных выплат, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда.

Тарифная часть заработной платы регулируется в зависимости от минимального размера оплаты труда, который, хотя периодически и пересматривается, является очень низким.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней, в России - около 10%, что явно недостаточно⁷.

В связи с перечисленными проблемами тарифная система оплаты труда находит все меньшее применение на предприятиях сферы услуг. Большинство коммерческих фирм в условиях рыночных отношений предпочитают использовать бестарифный и смешанный варианты организации заработной платы.

Особенности бестарифной организации заработной платы. При бестарифном (распределительном) варианте индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда, который, в свою очередь, начисляется по коллективным результатам работы. В соответствии с бестарифным вариантом организации заработной платы в основу оценки трудового вклада ставится квалификационный уровень работника, характеризуемый определенным набором признаков. Эти признаки заранее оговорены между работниками и работодателями и официально учитываются при начислении сотруднику заработной платы. Предполагается, что квалификационный потенциал работника остается постоянно используемым и не очень колеблется, какими бы ни были конкретные производственные обстоятельства. Если возникают отклонения от средних условий использования квалификационного потенциала работника, сказывающиеся на общем результате труда при бестарифном варианте организации заработной платы, то эти отклонения дол жны быть оценены с помощью специальных корректирующих коэффициентов. Введение коэффициентов нередко сопровождается отказом от поэлементного нормирования труда, выписывания нарядов на выполняемые работы и многих других привычных форм контроля над трудовым вкладом работников со стороны специалистов по труду предприятий. Более того, дело оценки трудового вклада становится часто уже не функцией специалистов по труду, а функцией руководителей (или первичных трудовых коллективов) и самих работников.

Для бестарифного варианта организации заработной платы характерны следующие признаки:

Итак, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы. Она определяется по следующей принципиальной схеме:

где ЗПi - индивидуальная заработная плата работника (руб.);

ФОТ_к - фонд заработной платы коллектива, подлежащий распределению между работниками (руб.);

К_i - коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы оплаты труда (баллы, доли или др.);

КТУ_i - коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (доли единицы, баллы и др.);

Т_i - количество рабочего времени, отработанного i-м работником в период, за который производится оплата (часы, дни);

n - количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда (человек).

Важная задача бестарифной системы оплаты труда - правильное определение коэффициентов.

Коэффициент квалификационного уровня может быть определен различными методами:

Коэффициент трудового участия (КТУ) работника в текущих результатах деятельности подразделения определяется путем учета повышающих и понижающих его величину факторов.

Повышающие коэффициенты должны учитывать:

К показателям, снижающим КТУ, относятся:

Поскольку бестарифные системы оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива, то применять их можно только там, где трудовой коллектив полностью несет ответственность за эти результаты.

Так, например, действующая в АО "ИркутскавтоГАЗсервис" бестарифная система оплаты и стимулирования труда предполагает, что зарплата каждого работника определяется трудовым соглашением на основании интересов работника и состоит из двух частей: переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы зависит от трех величин: размера полученного дохода за отчетный месяц, вклада каждого подразделения в конечный результат деятельности предприятия и личного вклада каждого отдельного работника. Другая составляющая заработной платы представляет собой часть прибыли, которая определяется советом директоров. Прибыль распределяется по подразделениям, а внутри подразделения - между его работниками.

Смешанный принцип организации заработной платы предполагает сочетание тарифной и бестарифной моделей оплаты. При этом возможны различные подходы к комбинации тарифной и бестарифной систем.

Один подход состоит в том, что одна часть персонала (руководители подразделений и специалисты) оплачиваются по бестарифной системе оплаты труда, а другая часть персонала (рабочие) - на основе тарифной системы. Такой подход характерен для крупных и средних предприятий сферы услуг.

Другой подход, который все шире распространяется на предприятиях с негосударственной формой собственности и особенно на предприятиях небольших размеров, предполагает, что заработная плата работника состоит из трех частей:

Две последние составляющие могут изменяться в зависимости от достигнутых результатов. Такая система гарантирует получение необходимого минимума средств к существованию (за счет первой части зарплаты), при этом работник заинтересован в повышении квалификации и длительном сотрудничестве с предприятием. Вторая часть побуждает к достижению высоких индивидуальных показателей, а третья - нацеливает сотрудника на реализацию интересов всего предприятия. С помощью такой системы оплаты труда можно эффективно стимулировать персонал в постоянно меняющихся современных условиях хозяйствования.

Кроме перечисленных форм и систем, в предпринимательском секторе сферы услуг используются и другие подходы к оплате труда персонала, например, рейтинговая система, оплата в процентах от полученной прибыли, система "плавающих окладов", оплата на коллективно-договорных условиях, контрактная система оплаты и др.

Многие предприятия и организации сферы услуг применяют сочетание различных форм и систем оплаты труда для отдельных категорий персонала. Например, в иркутском филиале МНТК "Микрохирургия глаза" используются следующие подходы к оплате труда работников: для менеджеров - бестарифный вариант организации заработной платы, при котором оплата труда каждому сотруднику определена в виде процента от фонда оплаты труда коллектива (дохода); медицинский персонал в хирургических и диагностических бригадах находится на сдельной форме заработной платы (в зависимости от количества операций); научные сотрудники - на сдельно-повременной форме оплаты; обслуживающий и вспомогательный персонал - на повременной.

Опыт управления персоналом аудиторско-консалтинговой фирмы "Современные бизнес-технологии"⁸ показывает, что при построении системы мотивации и стимулирования труда персонала важно выделить основные и второстепенные факторы, отражающие эффективность труда персонала. Эти факторы одновременно являются и показателями стимулирования. Так, оценка результатов труда менеджеров консалтингового проекта осуществляется по следующим основным факторам:

Для менеджеров проектов в компаниях, занимающихся консалтинговым бизнесом, могут применяться и другие доплаты, носящие второстепенный, менее значимый характер. Например, непосредственно за управление проектом - 5-15% дополнительно к базовому окладу на время руководства проектом. Доплаты вводятся также за одновременное управление двумя и более проектами, за превышение норматива пребывания в командировках (обычно консультанты проводят в командировках в среднем от 25 до 50% своего рабочего времени) и т. д.

Из практики работы страховой компании "НАСКО"⁹ следует, что мотивация и стимулирование труда должны быть напрямую связаны с критериями оценки как персонала структурных подразделений, так и работников индивидуально. Структура оплаты труда в компании была разделена на три группы.

Интересный опыт стимулирования и оплаты труда персонала имеется в торговых компаниях¹⁰. Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции.

Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом плюс премия за перевыполнение плана-минимума плюс премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долларов США (по "сбытовой" платежной матрице) плюс премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом плюс премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж, плюс премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долларов США (по "продажной" платежной матрице) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом плюс 0,1% объема продаж отдела свыше плана-минимума плюс единовременные премии за открытие нового филиала (500 долларов США) и регионального склада (1000 долларов США) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

Важное требование к эффективной системе мотивации, стимулирования и оплаты труда - прозрачность и объективность системы. В случае, если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки деятельности сотрудников необъективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект достигнут не будет.

Особенности оплаты труда персонала бюджетных организаций

Единая тарифная сетка: базовые принципы. Система оплаты труда работников бюджетной сферы с начала 1990-х гг. осуществляется на принципиально новой основе. Нормативный документ, регламентирующий организацию оплаты труда персонала в этой сфере деятельности, - постановление Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 "О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки". Новая система оплаты ставила задачу усиления стимулирующей роли заработной платы работников образования, здравоохранения и социальной защиты населения, культуры и искусства, науки и научного обслуживания, физической культуры и спорта, а также работников учреждений, организаций и предприятий других отраслей, находящихся на бюджетном финансировании. Эта задача должна была решаться путем упорядочения тарифных условий оплаты труда по отраслям, установления обоснованных соотношений в уровнях заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников в зависимости от сложности труда и квалификации на основе применения Единой тарифной сетки.

Вводимая в бюджетных отраслях Единая тарифная сетка (ЕТС) призвана обеспечивать равный подход к оценке квалификации работников (сложности выполняемых ими работ) и означает переход от отраслевого к межотраслевому принципу организации заработной платы работников бюджетной сферы с учетом объективно существующих отраслевых особенностей.

ЕТС представляет собой единую шкалу тарификации и поразрядной оплаты труда рабочих и служащих. Она охватывает все группы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании (за исключением органов представительной и исполнительной власти), - от рабочих до руководителей различного уровня, начиная с заведующих камерой хранения до директоров (генеральных директоров) учреждений, организаций, предприятий, ректоров вузов, главных редакторов газет (журналов) и т. д.

Все профессии и должности работников в ЕТС сгруппированы по признаку общности выполняемых работ (функций). Общность функций, выполняемых в процессе труда рабочими по всей бюджетной сфере, позволила представить их в ЕТС одной группой.

Служащие бюджетных отраслей распределены на две основные группы. Первая группа включает в себя общеотраслевые должности служащих, которые, в свою очередь, распределены на три подгруппы: технические исполнители, специалисты, руководители.

Во вторую группу входят только должности руководителей и специалистов, специфические для той или иной отрасли бюджетной сферы (группировка должностей служащих приведена в приложениях 2 и 3 к постановлению Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785).

Разряды оплаты в Единой тарифной сетке отражают, как правило, только сложность выполняемых работ (функций). Они не учитывают условий труда, значимости тех или иных профессий (должностей) и каких-либо других факторов.

Ставки оплаты первого разряда принимаются в ЕТС в размерах не ниже уровня минимальной заработной платы, установленного в законодательном порядке. Нарастание ставок по разрядам оплаты труда по мере возрастания его сложности призвано обеспечить материальную заинтересованность работника в повышении квалификации.

Единая тарифная сетка предусматривает дифференциацию оплаты по 18 разрядам (табл. 19.3).

Тарификация рабочих производится по 8 разрядам (с 1-го по 8-й). Это соответствует ныне действующему Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС). Вместе с тем высококвалифицированным рабочим, занятым на важных и ответственных работах, могут устанавливаться оклады исходя из 9-10-го разрядов оплаты ЕТС по перечням, утвержденным в установленном порядке министерствами и ведомствами Российской Федерации, и из 11-12-го разрядов оплаты ЕТС по перечням, утвержденным соответствующим министерством (до 2004 г. - Министерством труда и социального развития Российской Федерации). Эта мера предусмотрена в целях усиления материального стимулирования наиболее сложного и квалифицированного труда рабочих.

Служащие бюджетных отраслей, в том числе технические исполнители, специалисты и руководители, тарифицируются со 2-го по 18-й разряды. Для стимулирования повышения квалификации и установления обоснованных соотношений в оплате труда различных категорий работников в ЕТС используется нарастание уровней ставок оплаты от более низкого разряда к более высокому, так что общий диапазон 18-разрядной сетки составляет 1 - 10,07, т. е. ставка 18-го разряда в 10,07 раза превышает ставку 1-го разряда. При этом с 1-го по 3-й разряд ставки от разряда к разряду увеличиваются на 30%, с 4-го по 15-й - на 13%, с 16-го по 18-й - на 11%.

Нарастание тарифных коэффициентов от разряда к разряду, когда наибольший прирост (30%) предусмотрен на начальных разрядах, а наименьший (11%) - на высших, объясняется необходимостью социальной защиты наименее квалифицированных (а следовательно, и низкооплачиваемых в прошлом) групп работников по сравнению с высококвалифицированными специалистами и руководителями.

В приложениях 2 и 3 к постановлению Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 "О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки" утверждены разряды оплаты труда Единой тарифной сетки по основным должностям служащих отраслей бюджетной сферы, использующиеся для отнесения основных должностей к тому или иному разряду оплаты.

Тарификация общеотраслевых должностей является сквозной по всем бюджетным отраслям независимо от места приложения труда руководителя или специалиста той или иной конкретной должности. Например, для экономистов различных специальностей и наименований, где бы они ни работали, предусмотрена тарификация в диапазоне 6-11-го разрядов, для заведующего канцелярией - 4-5-го разрядов, для главных специалистов - 13-17-го разрядов и т. д.

В перечне отраслевых должностей служащих представлены специалисты и руководители здравоохранения и социальной защиты населения, культуры и искусства, науки и научного обслуживания, народного образования, высшей школы, физической культуры и спорта и некоторых других отраслей.

Отнесение отраслевых должностей служащих к разрядам оплаты ЕТС осуществлено с учетом сложности их труда и квалификации, а также с учетом тарификации общеотраслевых должностей. Принимая во внимание, как правило, творческий характер труда и повышенную социальную ответственность специалистов народного образования, высшей школы, здравоохранения и науки, их тарификация установлена на 1-4 разряда выше, чем по общеотраслевым должностям специалистов.

Так, если инженеры различных специальностей и экономисты различных специальностей тарифицируются 6-11-м разрядами, а технологи, конструкторы, электроники, математики и программисты 6-13-м разрядами, то учителя и врачи различных специальностей - соответственно 7-14-м и 8-15-м разрядами. Специалисты культурно-просветительных и архивных учреждений (библиотекари, экскурсоводы, архивисты, палеографы, археографы) по тарификации приравнены к общеотраслевым должностям специалистов - таким как инженеры, экономисты, бухгалтеры с диапазоном разрядов 6-11. Редакционный персонал редакций газет и журналов (корреспонденты, собственные и специальные корреспонденты, обозреватели) протарифицированы на уровне элитных должностей общеотраслевых специалистов (конструкторов, технологов, математиков, электронщиков, программистов), т. е. с 6-го по 13-й разряд.

Тарификация отраслевых должностей руководителей также соотнесена с тарификацией соответствующих общеотраслевых должностей. Так, на уровне начальников отделов и начальников цехов (общеотраслевые должности), для которых предусмотрены 11-14-й разряды, протарифицированы руководители структурных подразделений по основной деятельности в культурно-просветительных, архивных учреждениях, театрах, музыкальных и танцевальных коллективах, цирках и концертных организациях. На более высоком уровне установлены разряды оплаты руководителей основных структурных подразделений в науке и высшей школе - с 13-го по 16-й.

Тарификация первых лиц - руководителей учреждений, организаций и предприятий отраслей бюджетной сферы, которая предусмотрена в диапазоне 10-18-го разрядов, дифференцирована в зависимости от сложности функций управления по соответствующим должностям руководителей и их социальной ответственности. Высший разряд - 18-й (при наличии диапазона разрядов по тем или иным должностям) предусмотрен для художественных руководителей театров, цирков, главных редакторов и редакторов газет и журналов, руководителей учреждений и организаций науки, ректоров высших учебных заведений, главных врачей учреждений здравоохранения. До 16-го разряда предусмотрена тарификация первых лиц культурно-просветительных и архивных учреждений, учреждений народного образования (школ, интернатов, лицеев и т. д.), спортивных сооружений и др.

Для осуществления на практике тарификации служащих учреждений, организаций и предприятий бюджетной сферы соответствующими министерствами (ведомствами) разработаны и утверждены квалификационные требования в разрезе должностей. В действующем до сих пор Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих преобразован третий раздел включенных в него квалификационных характеристик - "Квалификационные требования". Эти требования даны по разрядам оплаты, предусмотренным ЕТС.

Для большинства должностей специалистов в квалификационных требованиях предусмотрены двойные разряды в рамках соответствующей квалификационной категории. Тарификация двойными разрядами обусловлена довольно ощутимыми различиями в сложности должностных обязанностей специалиста той или иной квалификационной категории, их разнообразием, уровнем ответственности и др. При таком подходе к установлению разрядов руководители учреждений, организаций и предприятий могут оперативно решать вопросы тарификации в конкретных условиях, т. е. учитывать сложность должностных обязанностей конкретных специалистов и в соответствии с нею присваивать работнику по результатам аттестации тот или иной разряд оплаты.

Разряды оплаты труда ЕТС по основным должностям служащих отраслей бюджетной сферы приведены в табл. 19.4.

Доплаты и надбавки в бюджетных организациях. В бюджетных отраслях применяются доплаты и надбавки к заработной плате. Дополнительные выплаты, включая вознаграждение за выслугу лет, необходимо применять в целях стимулирования работников с высокой квалификацией, эффективного выполнения работ и закрепления кадров.

Главный способ усовершенствовать практику применения доплат, надбавок и поощрений работников учреждений, организаций и предприятий, работающих в бюджетной сфере, - ориентировать эти дополнительные выплаты на учет индивидуальных качеств сотрудника, которые обеспечивают высокую личную результативность его работы. При этом, разумеется, должны быть сохранены доплаты и надбавки, связанные с различиями в интенсивности труда и загрузке работников при равном должностном наименовании (например, доплата за классное руководство в школе, за ведение делопроизводства и бухгалтерского учета, когда это не входит в основную работу). Должны быть во всех случаях сохранены надбавки к заработной плате, выплачиваемые за вредные, тяжелые и опасные условия труда. Размеры доплат и надбавок стимулирующего характера, в том числе за выполнение работ, не входящих в круг основных обязанностей работника, в пределах средств, направляемых на оплату труда, самостоятельно определяются учреждениями, организациями и предприятиями, находящими ся на бюджетном финансировании. Величина доплат и надбавок работников не ограничивается максимальными размерами и определяется в зависимости от качества и объема выполняемых работ. Квалификация работников и сложность работ (наличие квалификационной категории, почетного звания, ученой степени и др.) учтены в размерах ставок и окладов, определенных на основе ЕТС.

Доплаты и надбавки компенсационного характера (за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и др.) применяются в соответствии с разъяснением Министерства труда Российской Федерации от 4 марта 1993 г. № 4 "О порядке установления доплат и надбавок работникам учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании". Так, для работающих в ночное время сотрудников учреждений здравоохранения и социальной защиты населения, в том числе водителей санитарного транспорта, состоящих в штате автотранспортных предприятий и других организаций, предусмотрена дополнительная оплата в размере 50% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время; для медицинского персонала, оказывающего экстренную, скорую и неотложную помощь, выездного персонала и работников связи на станциях отделений скорой и неотложной медицинской помощи - дополнительная оплата в размере 100% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное вр емя.

Рабочие многих учреждений, организаций и предприятий бюджетной сферы могут получать надбавки за профессиональное мастерство. Это вознаграждение целесообразно выплачивать работникам, обладающим высокими деловыми качествами, владеющим передовыми приемами и методами труда, имеющим высокий уровень профессиональной подготовки и устойчиво высокую производительность. Конкретные показатели высокого профессионального мастерства разрабатываются непосредственно в организации, учреждении и на предприятии. Одним из наиболее типичных показателей профессионального мастерства работника бюджетного учреждения, организации, предприятия (особенно небольшого по размеру) может быть овладение профессиональными навыками нескольких профессий и специальностей (например, плотник, столяр, электромонтер, сантехник).

Размеры и порядок оплаты труда лиц, занятых в искусстве, печати, просвещении, работающих по отдельным заданиям или договорам (например, художников, скульпторов, корреспондентов, лекторов и др.), сотрудников по найму, выполняющих работы по личному обслуживанию на дому у нанимателя (домашних работников, горничных, гувернанток, истопников, сторожей и др.), а также лиц, выполняющих работы на дому из материалов нанимателя, устанавливаются по соглашению сторон.

Оплата труда государственных служащих регулируется специальным законодательством. Она включает в себя, помимо должностного оклада, надбавки за квалификационный разряд и за особые условия государственной службы, вознаграждение за выслугу лет, премии за результаты работы, материальную помощь, а также иные выплаты, предусмотренные законом.

Оплата труда в медицинских учреждениях. Система оплаты труда на основе ЕТС не привела к значительному улучшению материального положения работников бюджетной сферы, поэтому многие организации ведут поиск новых подходов к решению данной проблемы. Так, например, имеется опыт использования стимулирующих систем оплаты труда персонала, занятого в различных областях современного здравоохранения.

Особые трудности возникают при переводе медицинских учреждений на финансирование, зависящее от объема оказанных медицинских услуг. В наиболее сложное положение с экономической точки зрения попадают лечебно-диагностические (параклинические) службы: количество выполняемых анализов, исследований, физиотерапевтических процедур неуклонно растет при том, что в большинстве диагностических служб продолжают действовать устаревшие штатные нормативы, которые тормозят весь лечебно-профилактический процесс. Кроме того, традиционная система оплаты труда не учитывает влияние сезонного фактора на интенсивность труда персонала лечебно-диагностических служб и не только не стимулирует работников к внедрению новых методов диагностики и лечения, но и во многих случаях заставляет сотрудников противиться этому. Возникает настоятельная необходимость использовать стимулирующие системы заработной платы, в соответствии с которыми размер оплаты труда работников лечебно-диагностических служб напрямую зависит от объема и качества выполненных ими работ.

Разработка стимулирующих систем оплаты труда лечебно-диагностических служб включает в себя два основных этапа:

Наиболее сложен первый этап в связи с проблемой увязки фондов оплаты труда лечебно-диагностических подразделений с общим фондом оплаты труда медицинского учреждения.

Способы формирования фонда оплаты труда лечебно-диагностических служб могут быть различными:

Выбор того или иного варианта формирования фонда оплаты труда определяется целым рядом факторов, важнейшие из которых перечислены ниже.

Переход учреждений здравоохранения на работу в условиях бюджетно-страхового финансирования потребовал пересмотра внутриучрежденческого распределения заработанных средств, особенно фонда оплаты труда. В этом отношении определенный интерес представляет опыт работы муниципальной поликлиники № 27 г. Новосибирска по бестарифной системе оплаты труда³.

Сущность метода рационального управления по результатам состоит в том, что администрация создает оптимальные организационные условия, предоставляет структурному подразделению необходимые ресурсы и оплачивает выполнение работ по заранее оговоренным условиям с учетом конечных результатов, а подразделение принимает на себя обязательства по выполнению объема услуг, обусловленного договором, в установленные сроки, в необходимой номенклатуре, с объяснением качественных и количественных показателей.

Планирование фонда заработной платы осуществляется следующим образом. Весь фонд делится на две части - базовую и дополнительную. Базовая часть фонда оплаты формируется на основе нормативов трудозатрат за определенный объем предоставляемых услуг: за одно посещение, за одну услугу. Дополнительная часть фонда оплаты труда выплачивается из фонда в соответствии с более высокими по сравнению с нормативными результатами труда.

Внутри каждого подразделения действует Положение о распределении фонда оплаты труда. Методику распределения заработанных средств по бестарифной системе оплаты труда в структурном подразделении выбирают сами сотрудники при условии соблюдения требований Трудового кодекса РФ.

Применение такой системы позволило не только повысить оплату труда работников, но и безболезненно резервировать часть средств на выплату предстоящих отпускных в течение всего года, особенно в летний период, а часть средств перераспределять на приобретение оборудования, улучшение материальной базы, повышение квалификации и, следовательно, более качественное оказание медицинской помощи пациентам.

Отчуждение труда и общая трудовая пассивность. Как показывает практика, даже самая тщательная проработка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами:

В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях:

Социальная мотивация персонала

Нематериальные мотивы к трудовой деятельности. Как уже отмечалось ранее, оплата труда - один из важнейших, но не единственный стимул эффективной работы персонала. Нематериальные стимулы и мотивы не должны оставаться без внимания руководителя организации, работающей в сфере услуг. Особое значение имеет социальная мотивация персонала, т. е. в первую очередь удовлетворение личных интересов работников (мотивов к трудовой деятельности). Анализ рассмотренных выше потребностей человека позволяет выделить следующие виды нематериальных личных интересов:

Основные направления социальной мотивации¹. Основные направления удовлетворения перечисленных интересов представлены на рис. 19.3.

В соответствии с этими направлениями на предприятиях должен разрабатываться целый комплекс программ и планов:

Так, например, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, первые два места занимают материальное и моральное стимулирование соответственно. За ними следуют трудовой настрой коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее, три не связаны с материальными благами. Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги².

Опыт работы компании "Катрис-Комплект" (оптовые продажи комплектующих для жалюзи) показывает, что, если материальное вознаграждение не приносит желаемого удовлетворения, сотрудники теряют интерес к работе. В этом случае целесообразно включать механизмы морального стимулирования. В качестве мер морального поощрения сотрудников предлагаются:

Из результатов деятельности многих российских и западных компаний следует, что показатели работы организации в целом можно значительно улучшить без особых финансовых вложений, если использовать дополнительные источники мотивации. Директор по персоналу ООО "Джонсон Джонсон" С.В. Иванова, обобщая опыт работы ряда фирм, предлагает использовать следующие мотивационные мероприятия⁴:

Современный этап развития характеризуется поиском новых форм и методов мотивации и стимулирования труда. Так, в североамериканской бизнес-среде широко распространено убеждение в эффективности и значимости мотивационных программ. Последние получили всеобщее признание как важная часть стратегии управления персоналом, и почти все организации используют те или иные программы. Это объясняется тем, что они действительно работают - побуждают работников приложить максимум усилий для достижения определенных целей.

Акция "Работник месяца", годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь некоторые из программ мотивации персонала, используемых на современном этапе развития менеджмента. Их количество может варьироваться в зависимости от размеров компании, сферы ее деятельности, объема и характера рынка, концепции корпоративной культуры.

На первый взгляд кажется, что самая важная часть данных программ - материальное вознаграждение. На самом же деле они дают хороший результат именно потому, что побуждают сотрудников выполнить свою работу задолго до получения какой-либо награды. Определение факторов, способствующих успеху организации, и разъяснение для сотрудников, каким именно образом их поведение может повлиять на эти факторы, - вот на чем основываются мотивационный менеджмент.

Эффективные мотивационные программы способствуют заключению взаимовыгодного соглашения между сотрудником и организацией. Они помогают реализовать присущее работникам желание повлиять на деятельность фирмы, сыграть важную роль в достижении общих целей⁵.

Система сбалансированных показателей, или технология Balanced Scorecard (BSC), - одна из самых "модных" и многообещающих тем практического менеджмента. Ее базовый принцип - мотивирование сотрудников в зависимости от ключевых показателей результативности (КПР). Методика разработки системы мотивирования на базе КПР состоит из следующих этапов:

Подобные схемы при правильном применении могут быть чрезвычайно эффективны: компаниям, использовавшим систему сбалансированных показателей, удавалось решать весьма непростые задачи⁶.

Критерии социальной мотивации труда. В заключение можно перечислить 15 основных критериев мотивации труда персонала, работающего в сфере услуг⁷.