Процесс организации на предприятиях сферы услуг

Организационный процесс и организационные отношения на предприятиях сферы услуг

Понятия организационной структуры и организационного процесса. Успешное достижение поставленных целей и выполнение планов практически невозможно без осуществления процесса организации, или организовывания, - следующей за планированием и целепостановкой основной функцией менеджмента. Характерный признак любой организации, в том числе и в сфере услуг, - это ее организационная структура, которая представляет собой совокупность соотношений между уровнями управления и функциональными областями, построенную так, чтобы достичь целей организации. Организационная структура должна:

Действия, направленные на формирование такой структуры, создание условий для ее функционирования и развития, называются организационным процессом, а отношения между людьми и условиями их деятельности, возникающие в результате этого процесса, - организационными отношениями.

Организационные отношения и их особенности в сфере услуг. Необходимость организационной деятельности вытекает, по существу, из потребности в кооперации усилий по достижению каких-либо целей. В большинстве случаев люди вынуждены объединять свои усилия, сталкиваясь с различного рода ограничениями (физическими, социальными, психологическими и т. п.). Результатом такого объединения становятся организационные отношения, лежащие в основе разнообразных организационных структур.

Организационный процесс в сфере услуг, как и в других видах деятельности, включает:

Сложность формирования общих подходов к организационным отношениям в сфере услуг и ее причины. В экономической и управленческой литературе достаточно подробно рассматриваются классические и современные подходы к формированию и развитию организационных отношений. Однако предлагаемые принципы и методы, как правило, не имеют конкретной отраслевой направленности или же ориентированы на производственную деятельность. Слабое освещение в литературе теории и практики организационных процессов на предприятиях сферы услуг и практически полное отсутствие обобщающих работ по этому вопросу представляется вполне объяснимым и связано с несколькими причинами.

1. Большинство классических организационных принципов, сформулированных в начале XX в. именно для производственной сферы, доказали в течение столетия свою силу и универсальность. Умелое их использование в организациях помогает наладить бесперебойную работу всех систем и приводит к повышению результативности и эффективности независимо от направления деятельности предприятия. "Организация все большего количества услуг основывается на тех же принципах, что и организация производства, и в результате в сфере услуг появляется все больше и больше эффективно работающих корпораций"¹. Поэтому многие фирмы сферы обслуживания стремятся не столько к выработке особых "услуговых" организационных решений, сколько к приближению собственных технологических процессов к производственным. При этом вводится относительная стандартизация единиц услуг (полная стандартизация услуг по причинам, указанным в предыдущих темах, естественно, невозможна), формируются группы и цепи однородных услуг, компьютеризируется множество управленческих функций, широко используется нормирование работ. Преимущества такого "производственного" подхода были подтверждены в ресторанах "Макдональдс", отелях "Хилтон" и "Мидас", службе "Америкэн Экспресс" и др.

2. Все сложнее становится выделять организационные процессы, структуры и отношения, связанные только с оказанием услуг. Многие производственные организации имеют подразделения, в той или иной степени занимающиеся оказанием услуг; в то же время нередко сервисные фирмы осуществляют производственную деятельность. Граница между производством и сферой услуг становится все менее четкой. Так, американская фирма "Грейхаунд Корпорейшн" долгое время занималась автобусными путешествиями, сейчас же она работает в нескольких областях бизнеса: производство моющих средств и автобусов; обслуживание питанием морских круизов и авиарейсов; операции с недвижимостью². А такие традиционно считающиеся производственными компании, как "Сони", "Ай-Би-Эм", "Ксерокс", оказывают большой объем услуг по сервисному и гарантийному обслуживанию, обучению персонала, продавцов. Поэтому "редко можно встретить организацию, предоставляющую услугу в чистом виде"³. Именно с этим связана сложность описания и анализа организационных структур в сфере услуг.

3. Услуги отличаются большим разнообразием, требуют самых разных технологических процессов. Естественно, что способы предоставления услуги в таких областях, как здравоохранение, просвещение, ресторанный и гостиничный бизнес, авиационный и морской транспорт, связь и реклама, существенно различаются. А управленческая инфраструктура организации традиционно формируется как своеобразная надстройка над существующей системой разделения труда и производственными функциями. Отсюда и возникает отсутствие единых общепризнанных подходов к формированию организационных структур в различных областях сферы услуг.

На первый взгляд в современных условиях, когда большинство организаций стремятся удовлетворить не только потребности группы, но и индивидуальные запросы клиента, появилось некоторое единство в организационных отношениях компаний разных отраслей услуг, связанное с маркетинговой ориентацией структур, введением соответствующих подразделений и должностей. Однако при более внимательном изучении становится очевидным, что "организации сферы услуг уступают фирмам-производителям по интенсивности использования маркетинга. Многие фирмы, работающие в сфере услуг, невелики по размеру (парикмахерские, сапожные мастерские), и их руководители считают маркетинг слишком дорогой функцией; другие (колледжи, госпитали) мало нуждаются в маркетинге, поскольку предлагают пользующиеся спросом услуги, а третьи считают использование маркетинга недостойным (юридические, медицинские, бухгалтерские компании)"⁴.

4. Не менее сложно, чем для различных отраслей, обобщить организационные подходы для каждой отдельной отрасли услуг. Ведь в одном бизнесе работают, например, и небольшая сельская гостиница, и сеть отелей "Хилтон". В этих двух организациях действуют совершенно различные организационные структуры, требующие нескольких работников в первом случае и тысяч служащих - во втором. Хотя традиционно большинство предприятий сферы услуг относится к малому и частично к среднему бизнесу, в тех же самых отраслях работают крупные и очень крупные организации, имеющие множество подразделений во всем мире, такие как "Дойче Банк" с филиалами в 141 стране, "Макдональдс" с более чем тысячами точек обслуживания по всему миру, Международная сеть химчисток со штаб-квартирой в Дании. Естественно, что организационные структуры мелких и крупных фирм существенно различаются. Так, территориальная структура "Макдональдс" имеет значительно меньше сходства со структурой небольшого кафе, работающего в том же бизнесе, чем с территориальной же структурой крупных производственных компаний, например "Кока-Кола".

5. Сфера услуг долгое время, особенно в России, относилась к "второстепенным" отраслям хозяйства. Малочисленность персонала в сервисных организациях, малая значимость деятельности в этой области с точки зрения весомых общегосударственных результатов не способствовали привлечению внимания специалистов-управленцев к организационным отношениям, существующим в сфере обслуживания. В течение многих лет считалось, что на предприятиях с небольшим количеством работников не требуется принятия тщательно разработанных организационных решений, а основная деятельность руководства должна быть направлена на достижение определенных экономических показателей, мало связанных с управленческими принципами. В этом смысле положение в сфере услуг напоминает ситуацию в производственных отраслях второй половины ХIХ в., когда и предприниматели, и ученые обращали основное внимание на неуправленческие вопросы бизнеса (цены, прибыль и т. п.), несмотря на то, что объективные изменения в производстве уже требовали выработки управленческих концепций, позволяющих в полной мере реализовать достижения промышленной революции.

Все вышеуказанное, однако, не отрицает возможности формирования общих организационных основ менеджмента в сфере услуг и реализации их в практической деятельности. Эта работа требует тщательного анализа и обобщения множества самых разнообразных организационных структур, изучения их эффективности и приемлемости на предприятиях сферы обслуживания. Значимость и необходимость таких исследований возрастает по мере повышения доли услуг в общем объеме национального производства. Особого внимания требует организационная деятельность в связи с постоянным расширением спектра предоставляемых услуг, увеличением требований клиентов к обслуживающей организации, ужесточением конкуренции в сфере услуг и ее отдельных отраслях.

"Зайдите в любой отель "Ритц Карлтон", и вас встретят не только швейцар, но и множество маленьких приятных неожиданностей. Отелю не нужно задавать вопросы о Вашем работодателе, Вашем домашнем адресе, о том, хотите ли Вы комнату для некурящих, или о том, предпочитаете ли Вы антиаллергенную подушку. Вся эта информация уже получена во время вашего предыдущего визита в "Ритц Карлтон".

К вашему восхищению портье приветствует Вас по имени, когда Вы звоните по поводу звонка для утреннего пробуждения, и спрашивает, желаете ли Вы, как обычно, завтрак в Вашем номере.

Когда Вы просыпаетесь на следующий день, за дверью уже находится Ваша любимая газета "Уолл-стрит джорнэл". Вы даже не должны просить об этом. Действительно, Вы ощущаете, что штат отеля тем или иным образом способен предвидеть и реагировать на каждую Вашу потребность, обеспечивая Вам чувство удовлетворенности, которое возникает от пребывания среди людей, которые заботятся о Вас как об отдельной личности. Вы задаетесь вопросом: "Почему я останавливался где-то еще?"

Действительно, почему? "Ритц Карлтон" приближается к концепции полного предоставления всего того, что Вы желаете. Эта практика является не случайностью, а запланированным результатом тщательно спроектированной стратегии массовой индивидуализации. Эта стратегия воплощена в системе менеджмента, которая соединяет концентрацию на индивидуальных потребностях гостей, информационную технологию, гибкие процессы, уполномоченных работников и, что, возможно, наиболее важно, постоянное изучение потребностей гостей путем наблюдения за ними.

Эта сеть индивидуализирует работу отеля для удовлетворения Ваших уникальных предпочтений, а также предпочтений тысяч других гостей. Каждый день персонал "Ритц Карлтон", тщательно подготовленный посредством интенсивных программ найма и тренировки, аккуратно фиксирует в маленьких блокнотах уникальные особенности, предпочтения и антипатии каждого своего гостя. Эта информация затем трансформируется в общекорпоративную "базу данных истории гостя". В каждом отеле специально назначенный "историк по гостям" по утрам выделяет файл для всех гостей, которые прибудут в данный день и которые останавливались прежде в "Ритц Карлтон", и разрабатывает первоначальный перечень предполагаемых дополнительных контактов, которые могли бы удивить и восхитить клиентов.

Затем рабочие команды изучают этот перечень и данные из "истории гостя" для определения того, что, по их мнению, было бы лучше всего добавить к ожиданиям их гостей. Даже если первоначально гости могут и не заметить эти добавления, со временем они должны получить ощущение комфорта и теплого отношения, с которым не могут соперничать конкуренты"⁵.

В данном параграфе были рассмотрены основные понятия и подходы к изучению и формированию организационных отношений в сфере услуг, особенности использования различных методов построения организационных структур при оказании услуг.

Разделение труда и департаментализация

Разделение труда на предприятиях сферы услуг. В основе любой организационной структуры - главного результата организационной деятельности в сфере услуг - лежит разделение труда, представляющее собой качественное разграничение процесса трудовой деятельности по оказанию услуг и выделение в нем элементов и этапов, ответственность за выполнение которых возлагается на отдельных исполнителей или их группы. В организациях сферы обслуживания существуют два вида разделения труда - горизонтальное, когда выделяются функциональные области или этапы, последовательная реализация которых превращает исходные ресурсы в конечную услугу, и вертикальное, когда управленческий труд отделяется от неуправленческого и возникают уровни управления.

Департаментализация: ее виды и направления использования в сфере услуг. Разделение труда приводит к наличию в организации множества обособленных видов деятельности, совокупность которых позволяет достигать поставленные цели. Успешное управление этими действиями возможно лишь при объединении сходных действий в особые группы с закреплением за ними конкретного руководителя. Процесс объединения работ в соответствии с каким-либо логическими принципом называется департаментализацией. В процессе департаментализации образуются подразделения, т. е. официально созданные группы людей, отвечающих за выполнение конкретного набора функций. Принцип, по которому производится департаментализация, выбирается исходя из особенностей деятельности организации, ее ресурсов и результатов.

Наиболее простым в сфере услуг является количественный принцип департаментализации, при котором подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для оказания конкретных услуг, а также возможности управления ими. Такой способ группировки применяется для услуг с минимальной степенью сложности: например, для работ по уборке помещений и территорий, погрузочно-разгрузочных работ. В области образовательных услуг данный принцип используется для формирования учебных классов и подгрупп.

К простым также относится временной принцип департаментализации (разделение по времени). Он используется в тех случаях, когда по экономическим или технологическим причинам введение обычного рабочего дня при оказании услуг невозможно или нецелесообразно. При этом создаются сменные бригады, экипажи и т. п. , которые, чередуясь, выполняют одинаковую работу в разные периоды. Данный принцип используется при оказании транспортных, медицинских, охранных, аварийно-ремонтных, образовательных и других услуг.

При оказании сложных, многоэтапных услуг часто применяется технологический принцип департаментализации. При этом в основе группировки работ в подразделения лежит технологический процесс оказания услуг и его этапы. Так, на предприятиях автосервиса формируются кузовные, покрасочные и другие участки. Как правило, данный принцип департаментализации используется на нижних уровнях управления и для неуправленческих работ.

Многие фирмы, оказывающие разнообразные схожие услуги, используют функциональный принцип департаментализации, который предполагает, что группировка работ производится в соответствии с функциями, закрепленными за конкретными подразделениями. К таким функциям относят операции (производство), финансы, снабжение, сбыт и т. п. В результате на предприятии формируются производственные (непосредственно оказывающие услуги) и управленческие подразделения. Данный принцип группировки работ в сфере услуг является наиболее распространенным. Так, в учреждениях, оказывающих медицинские услуги, могут существовать подразделения для проведения лабораторных исследований, обслуживания пациентов, учета, административной работы. В гостиницах, как правило, выделяются служба управления номерным фондом, общественного питания, административная, коммерческая, инженерная, вспомогательная и дополнительные службы¹.

Организации, оказывающие услуги на больших территориях, используют территориальный принцип департаментализации. При этом каждое подразделение специализируется на оказании полного набора услуг для конкретного района или региона, что позволяет полнее учитывать местную специфику. Такой принцип используется при оказании образовательных, почтовых, медицинских, банковских услуг, социальной помощи.

В случаях предоставления одной организацией нескольких существенно различных видов услуг может использоваться продуктовый принцип департаментализации. При этом каждое подразделение, входящее в состав организации, специализируется на одном виде услуг для всех обслуживаемых территорий и всех категорий клиентов. Возглавляются продуктовые подразделения опытными в соответствующей области специалистами. Такой подход позволяет в результате узкой специализации повысить эффективность деятельности. Например, бухгалтерская фирма может иметь подразделения по налогам, управленческому консультированию, аудиту. В высших учебных заведениях существуют отдельные подразделения по довузовской подготовке, высшему образованию, повышению квалификации и переподготовке кадров. Данный способ департаментализации используется также при оказании бытовых и жилищно-коммунальных услуг.

Рыночный принцип (департаментализация по потребителю) используется при создании подразделений, ориентированных на оказание услуг определенным категориям клиентов, что позволяет полнее учитывать их специфические потребности. Так, медицинские услуги для детей и взрослых оказываются, как правило, разными отделениями лечебных учреждений. В банках для обслуживания физических и юридических лиц создаются специальные подразделения.

Несмотря на то что указанные способы группировки работ были предложены еще классиками менеджмента, все они повсеместно используются и сегодня. Однако в последние годы стали наблюдаться новые тенденции в сфере услуг.

В большинстве организаций для формирования организационной структуры используется не один, а одновременно два или более способов департаментализации. Так, в большинстве банков на верхних уровнях управления применяется функциональный принцип группировки работ, а на более низких - территориальный, технологический или рыночный. При выборе способа выделения подразделений необходимо ориентироваться на его максимальное соответствие целям, задачам и особенностям деятельности конкретной организации, оказывающей услуги.

На рисунке 18.1 показан пример одновременного использования двух способов департаментализации: функциональной группировки работ на одном уровне управления организацией и количественной - на другом.

На рисунке 18.2 иллюстрируется сочетание функциональной и временной департаментализации, а на рис. 18.3 - функциональной и продуктовой.

Организационные структуры: свойства, характеристики и типы

Свойства организационной структуры. Процесс департаментализации приводит к созданию организационной структуры. Эта структура тесно связана не только с целями организации, но и со всеми происходящими в ней процессами. Она выражает целостность, взаимосвязь элементов в системе управления организацией. Организационная структура любой фирмы характеризуется рядом свойств.

Основные характеристики организационной структуры. К основным характеристикам организационных структур относятся сложность, формализация и централизация.

Сложность отражает количество структурных элементов в организации. Чем выше степень разделения труда, чем больше уровней имеется в организационной иерархии, чем более рассредоточены подразделения, тем труднее координировать деятельность работников. В сфере услуг к структурам с высокой сложностью можно отнести финансовые учреждения, предприятия связи, сеть железных дорог с присущей им узкой специализацией работ, множеством управленческих уровней и территориальных подразделений. Малую сложность имеют структуры небольших консультационных фирм, парикмахерских, сапожных мастерских, где используется широкая специализация и отдельные работники почти полностью самостоятельно выполняют весь комплекс обслуживания клиентов.

Формализация показывает, в какой степени организация в ходе деятельности основывается на правилах и процедурах. Некоторые фирмы в сфере обслуживания (косметические салоны, ателье мод, кафе, туристические базы) функционируют с минимумом таких стандартных предписаний, в то время как другие (сети быстрого питания, крупные банки, медицинские учреждения, авиакомпании) диктуют работникам, что они могут делать и каким образом. Чем больше правил и процедур действует в организации, тем более формализованной является структура.

Централизация дает ответ на вопрос о том, где в структуре управления сосредоточены основные права по принятию решений. Ряд организаций сферы услуг отличается высокой степенью централизации (авиационный и железнодорожный транспорт, налоговые органы, почтовая служба). Главные проблемы здесь решаются высшими управляющими. В других организациях (консультационные фирмы, туристические агентства, адвокатские конторы, ремонтные службы) полномочия по принятию решений передаются на более низкие уровни управления.

Механистический и органический типы организационных структур. Исторически сложилось множество самых разнообразных организационных структур. Большинство из них используется и в сфере обслуживания. Многообразие предоставляемых услуг приводит к тому, что для сохранения конкурентоспособности фирмы должны использовать организационные решения, соответствующие конкретным особенностям деятельности.

Существующие формы организационных структур объединяются в два типа - механистический и органический.

Механистическая организация (бюрократия) воплощает в себе классические принципы управления (единоначалие, полномочия, ответственность и др.). Название "механистическая" связано с тем, что организация рассматривается подобно эффективному машинному механизму. Для данного подхода характерны жесткая иерархия власти, централизованное принятие решений, использование формальных правил и процедур (рис. 18.4). Механистическая организация эффективно функционирует в несложном и стабильном окружении при использовании рутинных технологий.

Органический тип представляет собой полную противоположность механистическому (рис. 3.4). Для органической структуры (иногда называемой эдхократией) характерен низкий уровень сложности, формализации и централизации. Название подхода "органический" связано с тем, что организация рассматривается как живой организм со свойствами, противоположными механизму. Наиболее эффективны эти структуры при использовании нерутинных технологий в условиях сложного и динамичного окружения. Органический подход позволяет быстро адаптироваться к изменениям среды и технологии. В эдхократиях существует разделение труда, однако уровень специализации низок. Работники стремятся быть профессионалами, умеющими решать разнообразные проблемы, и ориентируются больше на самомотивацию и внутреннее вознаграждение, чем на внешний формальный контроль.

Условия эффективного использования механистического и органического типов организационных структур. В последние годы механистический подход к организации подвергается критике из-за жесткости бюрократических структур. Более перспективным считается органический подход. Однако в сфере услуг успешно функционируют организации, использующие оба типа структур. Как и в других областях деятельности, выбор организационных решений должен основываться не на поиске "идеальной" структуры, как рекомендовали классики управления, а на учете условий, в которых действует конкретная организация (табл. 18.1). Изменение условий приводит к необходимости изменения организационной структуры управления.

Деление структур на механистические и органические носит условный характер. В реальном мире, в том числе и в сфере обслуживания, очень мало чисто органических или чисто механистических организаций. Скорее существует множество форм структур, тяготеющих к тому или иному типу.

Механистические структуры в сфере услуг

Механистический тип структур в сфере обслуживания представлен в основном двумя формами - функциональной и дивизиональной.

Функциональная структура основана на группировке схожих или взаимосвязанных видов деятельности, т. е. в данном случае структура расширяет функциональную департаментализацию до превращения ее в главную форму целой организации (рис. 18.5). Такая структура получила наибольшее распространение в сфере услуг, особенно в относительно небольших организациях.

Эффективность функциональной структуры связана с преимуществами специализации. Объединение специалистов одной области деятельности в соответствующих подразделениях позволяет получать "эффект масштаба", избегать дублирования персонала, делает работу специалистов более комфортной, дает им возможность "говорить на одном языке", способствует повышению их квалификации за счет обмена опытом и постоянного общения. Однако существенные недостатки такой структуры ограничивают ее использование. Работники, ориентируясь только на функциональные цели, часто упускают из виду общеорганизационные ориентиры. Все функциональные подразделения, в той или иной мере, вносят вклад в оказание услуги, поэтому ни одно из них не отвечает полностью за конечные результаты. Различие интересов и перспектив, которое существует между функциями, может привести к постоянному конфликту между ними, поскольку каждая группа работников будет отстаивать важность той функции, за которую отвечает. Сотрудники функциональных подразделений нередко трудятся изолировано в так называемых "лисьих норах" и не имеют представления о том, что делается в рамках других функций¹. Общей картиной в организации владеет только высшее руководство, взявшее на себя координирующую роль, причем эта роль становится все более сложной по мере роста масштабов деятельности и увеличения числа функциональных подразделений. Еще один недостаток функциональной структуры - в ее рамках нет или почти нет условий для подготовки менеджеров высшего уровня. Функциональные руководители работают только с узким сегментом организации, их обращение к другим функциям ограничено. В результате данная структура препятствует получению менеджерами более широкого круга знаний о деятельности организации.

Поскольку сфера услуг представлена в основном небольшими предприятиями, функциональный способ организации деятельности здесь является достаточно обоснованным.

Дивизиональная структура предполагает формирование в организации замкнутых подразделений (рис. 18.6). Каждое подразделение (отделение) является относительно автономным, его руководитель несет ответственность за результаты работы, формирует стратегию и обладает полномочиями по принятию оперативных решений.

Впервые дивизиональные структуры были использованы в 20-х гг. XX века на производственных предприятиях "Дженерал Моторс" и "Дюпон де Немур". Во главе их отделений стояли руководители, несущие полную ответственность за результаты деятельности. В последнее время такие структуры используются и для непроизводственной деятельности. Однако по дивизиональному принципу строятся в основном не те организации, которые занимаются только оказанием услуг, а предприятия, предоставляющие различные услуги наряду с производственной деятельностью. Речь идет прежде всего о наукоемких услугах, оказываемых крупными промышленными предприятиями: комплексное обслуживание клиентов, консультирование в различных областях, инжиниринговые и системно-интеграционные услуги, специальное программное обеспечение клиентов, подготовка и переподготовка персонала и т. п. ².

Предоставление услуг производственными предприятиями связано со стремлением последних получить дополнительную выгоду при освоении новых рынков, с ростом сложности продукции, требующей решения технических проблем при ее установке и эксплуатации, с появлением клиентов, у которых не хватает экономических, технических, экологических знаний для использования производимой промышленной продукции. В большинстве дивизиональных структур центральная штаб-квартира оказывает своим отделениям поддерживающие услуги (обычно финансовые и юридические) и выступает для них в качестве внешней контролирующей и координирующей силы. Поэтому автономия отделений является относительной. Их руководители, как правило, имеют право принимать решения, которые соответствуют общему курсу, установленному высшим менеджментом организации.

Дивизиональные структуры - наиболее перспективный способ организации деятельности предприятий. Они концентрируются на результатах и в значительной степени ориентированы на потребности клиентов. Такие структуры позволяют организации уделять конкретной услуге, территории или потребителю столько же внимания, сколько удается небольшой организации, ориентированной на одну услугу или группу потребителей. Дивизиональная структура освобождает штаб-квартиру фирмы от каждодневных операций и дает возможность ее сотрудникам сосредотачиваться на стратегических долгосрочных проблемах. В отличие от функциональной, дивизиональная структура - эффективный инструмент развития менеджеров высших уровней. Руководители отделений получают обширный опыт в управлении автономными подразделениями. Индивидуальная ответственность и независимость позволяют им приобрести навыки управления целыми, хотя и не очень крупными организациями и развить умения, необходимые для работы на высших уровнях.

Основной недостаток дивизиональных структур - дублирование деятельности и ресурсов. Например, каждое отделение может иметь отдел маркетинговых исследований. В тех же организациях, где нет автономных отделений, все маркетинговые исследования централизованы и требуют меньших затрат, чем при дивизионализации. Поэтому дублирование в дивизиональных структурах повышает организационные издержки и снижает эффективность.

Органические структуры в сфере услуг

Несмотря на широко признаваемую перспективность, органические структуры в сфере сервиса пока встречаются реже, чем механистические, и они представлены в основном простой и иногда матричной, или сетевой, формами.

Большинство предприятий в сфере услуг не относится к крупным и средним. Для осуществления своей деятельности малые организации нуждаются в простых структурах минимальной сложности.

Простую структуру легче определить, указав на то, чем она не является. Это не специальная, тщательно разработанная система. Организация, в которой, как кажется, вообще нет никакой структуры, вероятнее всего использует ее простейшую форму. Такая структура имеет невысокую степень сложности, низкую формализацию и высокую степень централизации полномочий в руках одного лица. Для простой структуры характерна "плоская" форма, включающая только два или, реже, три вертикальных уровня, достаточно свободный состав работников и одного человека, обладающего полномочиями для принятия решений.

Простые структуры наиболее распространены в малом бизнесе, в котором менеджер и собственник выступают в одном лице. В качестве примера можно привести изображенную на рис. 18.7 схему организационной структуры небольшой дамской парикмахерской. Ее собственник одновременно является ее директором. Он самостоятельно "заправляет всеми делами", хотя в его подчинении находятся четыре мастера, кассир-бухгалтер и уборщица, работающие на условиях полной занятости, а также временные работники, привлекаемые в периоды пикового спроса.

Аналогичные структуры используются в частных медицинских кабинетах, мелких предприятиях по ремонту помещений, автомобилей и бытовой техники. Преимущества простой структуры очевидны. Она гибкая, легко адаптируемая, недорогая, с ясной подотчетностью. Одно из ее главных ограничений состоит в том, что эта структура эффективна только в малых организациях. По мере роста организации такая структура становится все менее удобной, поскольку низкая формализация и высокая централизация приводят к информационной перегрузке руководителя. При этом принятие решений замедляется и, в конечном счете, может зайти в тупик, так как единственный руководитель стремится продолжать принимать все решения самостоятельно. Для единственного менеджера становится очень трудно принимать все решения, и это нередко приводит к прекращению деятельности многих малых предприятий. Если структура не будет меняться и специально разрабатываться, то развитие фирмы замедлится, и она, вероятно, потерпит неудачу.

Другой недостаток простой структуры - ей всегда сопутствует риск, ведь все зависит от одного лица. В его отсутствие или при невозможности выполнять обязанности организация лишается информационного и управленческого центра.

Матричная структура. В более крупных организациях с многоцелевой деятельностью иногда требуется специальный орган по управлению целевыми программами. В этих случаях, кроме функциональных подразделений, осуществляющих управление по вертикали, работают органы горизонтального управления. Такие структуры называются матричными. В организационной матрице функционирует двойная цепь команд, которая нарушает классический принцип единоначалия. Функциональные подразделения создаются с целью получения экономии от специализации, но их деятельность частично или полностью "перекрывается" решениями тех руководителей, которые отвечают за конкретный проект или программу. Эти руководители формируют собственный коллектив из сотрудников функциональных подразделений. Добавление таких элементов к традиционному делению на подразделения создает элементы и функциональной, и продуктовой департаментализации, что и привело к появлению термина "матрица".

Работники в матрице имеют двух начальников: руководителя своего функционального подразделения и менеджера проекта или программы. Менеджеры проектов обладают полномочиями по руководству входящими в проектную команду работниками функциональных служб. Власть здесь делится между двумя менеджерами. Обычно это происходит в результате наделения руководителя проекта полномочиями, связанными с достижениями целей данного проекта. Для эффективной работы руководители проектов и функциональных подразделений должны поддерживать регулярный обмен информацией и координировать требования к работникам.

В наибольшей степени матричные структуры распространены в производственных и научно-производственных организациях, например в аэрокосмической промышленности. В то же время этот способ структурирования деятельности используют и некоторые организации сферы услуг. Так, большинство крупных школ бизнеса построено по матричному принципу. При этом на функциональные подразделения (факультеты менеджмента, маркетинга, учета и др.) накладываются продуктовые элементы - программы для студентов, выпускников, руководителей и т. п. (рис. 18.8). Менеджеры по таким продуктам для достижения целей, за которые они отвечают, привлекают профессорско-преподавательский персонал из различных подразделений. Такая матрица обеспечивает ясные линии ответственности для каждой программы. При отсутствии матрицы было бы трудно координировать деятельность профессорско-преподавательского состава, работающего в рамках различных курсов. Кроме того, если в ходе выполнения программы возникает какая-либо проблема, матрица позволяет привлечь к ее решению руководителей функциональных подразделений.

Матрица создает структуру, которая обладает преимуществами и функциональной, и продуктовой департаментализации, избегая их недостатков. Сильная сторона функциональной формы состоит в объединении специалистов одного направления, что минимизирует необходимое их количество, позволяет интегрировать и распределять специализированные ресурсы между продуктами. Но при этом трудно скоординировать задачи специалистов таким образом, чтобы их действия точно укладывались в установленное время и бюджет. Продуктовая форма имеет прямо противоположные преимущества и недостатки. Она помогает вовремя выполнять запланированные работы и достигать бюджетные цели. Более того, она обеспечивает наличие ясной ответственности за все действия, связанные с продуктом или проектом, но приводит к дублированию затрат. Таким образом, матрица служит для координации множества сложных и взаимосвязанных проектов и в то же время сохраняет экономию за счет группировки функциональных специалистов.

Главный недостаток матрицы - усложнение организационной структуры и организационных отношений, которое она создает. Кроме того, когда принцип единоначалия перестает действовать, возникают вопросы и споры, кто кому подчиняется. Эта неопределенность, в свою очередь, закладывает предпосылки для борьбы за власть внутри организации и ее подразделений. Поскольку отношения между функциональными и проектными менеджерами в матричной структуре, как правило, не регламентируются формальными правилами и процедурами, руководители разных уровней вынуждены вести переговоры, что только усиливает борьбу за влияние внутри организации. Принятие решения об использовании матрицы требует анализа всех ее преимуществ и недостатков применительно к конкретной организации.

Выполнение управленческих функций в сфере услуг возможно при использовании различных организационных форм. Важно, чтобы они соответствовали целям и задачам организации, содержанию и методам выполнения работ, состоянию и особенностям внешней среды.