Презентация к лекции
Организация исследования: партнерство компетенций
Этот проект, со всеми его достоинствами и недостатками, является уникальным. Ключевой момент — партнерство двух компаний: системного интегратора «Вересел» и международного лидера в области Executive Search «Вордхаул».
По одиночке этот проект был бы невозможен. Если бы «Вересел» сам пытался опросить сотни IT-директоров, ему бы просто никто не ответил. У «Вордхаул» же, благодаря роду деятельности, есть база данных с прямыми контактами высшего руководства большинства российских компаний. Именно они обеспечили доступ.
«Вордхаул» мотивировал генеральных директоров дать указание IT-службам участвовать в опросе. Аргументы были следующими:
• Негласная оценка уровня компетентности своей IT-службы и лично IT-директора.
• Возможность сопоставить свои показатели с другими компаниями в отрасли.
• Для самого IT-директора — получение сводных результатов опроса как ориентира.
«Вересел» отвечал за содержательную часть — разработку анкеты, что являлось зоной их экспертизы. Основная цель «Вересел» была маркетинговой — создание базы данных о проблематике, уровне компетенций и текущем положении дел для формирования пула потенциальных клиентов.
Методология: проблемы оценки и стандартов
Заявленная цель исследования формулировалась амбициозно: может ли российский IT-директор быть настоящим руководителем и соответствуют ли его навыки некоему международному стандарту CIO (Chief Information Officer). Здесь кроется первая методологическая проблема: никакого единого международного стандарта CIO не существует. В рекрутинговых компаниях есть матрицы квалификационных требований к позиции CIO, но они не являются универсальным стандартом.
Другая проблема — не существует и единого российского перечня требований. Требования к IT-директору сильно зависят от масштаба компании, отрасли и набора ключевых компетенций. Однако авторы исследования создали искусственный интегральный показатель. В зависимости от выбранного варианта ответа IT-директору присваивался балл. Сумма баллов определяла его условный «уровень»: набравшие больше — «хорошие», меньше — «плохие».
Детальный разбор вопросов анкеты и результатов
Вопрос 1. Кому вы подчинены?
Варианты включали подчинение президенту, генеральному, коммерческому, исполнительному директорам или директору по общим вопросам. Нахождение IT-директора на втором уровне управления, в прямом подчинении первому лицу, считается наиболее эффективным. Наихудший, но часто встречающийся вариант — подчинение директору по общим вопросам (фактически, завхозу), что низводит IT-службу до уровня транспортного цеха.
Результаты: Около половины опрошенных заявили, что подчиняются генеральному директору. Это обнадеживающий показатель, хотя в жизни он, вероятно, несколько ниже.
Вопрос 2. Откуда вы пришли на эту позицию?
Варианты: вырос внутри компании, перешел из другого отдела, возглавлял IT-департамент в другой компании, пришел из IT-компании. Этот вопрос был чисто информационным, без начисления баллов. Наиболее желаемый для работодателя вариант — переманить готового IT-директора из другой компании.
Результаты: Чаще всего IT-директора ранее возглавляли IT-департамент в другой компании. Реже всего — переходили из другого отдела внутри той же компании.
Вопрос 3. Кто ставит основные задачи вашему департаменту?
Варианты: я сам, мой непосредственный руководитель, руководители других функциональных звеньев. Плохим вариантом считается постановка задач руководителями других подразделений, поскольку основных задач не может быть 50, по числу этих звеньев.
Результаты: 75% ответили, что определяют задачи сами. Вероятно, это близко к истине, так как часто высшему руководству просто «нет дела» до IT-департамента. Однако 23% указали, что задачи ставит непосредственный руководитель, что говорит о вовлеченности высшего руководства.
Вопрос 4. Какие стратегические документы используются в работе?
В анкете были смешаны понятия: «IT-стратегия», «стратегия развития информационной системы» и малопонятная «стратегия управления информацией предприятиями» (Information Management Strategy), которая на деле является процедурой управления корпоративным контентом. Многие термины были перепутаны.
Результаты: Около 60% заявили, что у них есть IT-стратегия, что является сильным завышением. Если бы это было так, не было бы текущего бума проектов по ее разработке. 17% честно признали, что ни одного из перечисленных документов в компании нет.
Вопрос 5. Участвуете ли вы в совещаниях высшего руководства по вопросам основного бизнеса?
Этот вопрос показывает реальную роль IT-директора.
Результаты: 36% сообщили, что участвуют в каждом совещании. Скорее всего, это означает, что IT-директор присутствовал на всех совещаниях, о которых знал. Тревожный показатель — 11% никогда не приглашают на такие совещания.
Вопрос 6. Какие качества вы цените в себе как в IT-директоре?
Вопрос предполагал множественный выбор. Варианты включали: компетентность в IT, умение управлять людьми, понимание стратегии компании, целеустремленность, способность вдохновлять.
Результаты: В лидерах оказались «компетентность в IT» и «умение управлять людьми». Это показывает, что люди осознают: IT-директор — это прежде всего менеджер, а затем уже технический специалист.
Вопрос 7. Участвуете ли вы в разработке IT-бюджета?
Варианты ответов вызывают вопросы: можно ли быть разработчиком бюджета на 10% или 25%?
Результаты: 77% заявили, что являются полноправными разработчиками своего бюджета. Это, скорее всего, правда, поскольку любой IT-директор вынужден считать деньги. Плохой вариант, когда бюджет директивно спускается сверху без его участия, хотя и встречается в реальности.
Вопрос 8. Считаете ли вы нужным развитие компетенций в области общего менеджмента?
Результаты: Подавляющее большинство ответило «да». Это является мощным сигналом: управленцы осознают нехватку этих знаний и стремятся их получить. Данный тренд является драйвером спроса на бизнес-образование.
Вопрос 9. Какой подход к отношениям с поставщиками и подрядчиками вы считаете правильным?
Результаты: 74% выбрали прагматичный подход: под разные задачи — разные, но проверенные подрядчики. Лишь 3% считают, что «новый подрядчик — самый лучший подход».
Вопрос 10. Какими методиками и стандартами вы пользуетесь?
В анкете были перечислены как стандарты (ISO 9000, Cobit), так и методологии (Balanced Scorecard). Многие IT-директора не понимали аббревиатуры и звонили за разъяснениями.
Результаты: Чаще всего указывали ISO 9000, просто потому что многие компании сертифицированы по этому стандарту. Почти 30% честно ответили, что не пользуются ничем из перечисленного.
Вопрос 11. Рассчитывает ли ваша компания возврат инвестиций в IT (Return on Investment, ROI)?
Общепризнанной методики расчета ROI в IT не существует.
Результаты: 51% заявили, что считают ROI собственными силами. Это самый «безопасный» ответ для анкеты, которую увидит генеральный директор. Однако 40% честно признали, что вообще не занимаются этим вопросом.
Финальная система баллов и итоговый «портрет»
«Вересел» разработал свою систему балльной оценки ответов, на основе которой IT-директора были разделены на категории:
• Более 60 баллов: «Лидер делового сообщества», самый профессиональный IT-директор.
• 52–60 баллов: Хороший управленец с лидерскими качествами, которые нужно развивать.
• 40–52 баллов: «Хороший системный администратор», которому нужно развивать все.
• Менее 40 баллов: Тест не пройден.
В этой системе оценок были спорные моменты. Например, за «умение управлять людьми» давали высший балл, а за «компетентность в IT» — лишь единицу. Также высший балл за подчинение «президенту», а не «генеральному директору», что не имеет смысла. Требование к разработке IT-стратегии не учитывало, что сама компания может не иметь бизнес-стратегии.
Краткие итоги
Анализ представленного исследования раскрывает сложный узел проблем, возникающих при попытке формализовать и измерить качество управления. Ключевой конфликт лежит в противоречии между заявленной академической задачей и реальной бизнес-мотивацией организаторов. Системный интегратор, выступивший автором анкеты, преследовал не столько цель объективного среза компетенций, сколько решал маркетинговую задачу по квалификации лидов и картированию рынка для будущих продаж. Это фундаментальное обстоятельство предопределило смещение фокуса с валидности исследования в сторону получения коммерчески полезной информации.
Методологическая уязвимость работы проявляется в двух аспектах. Во-первых, это некорректная операционализация самого понятия «эффективный CIO». Попытка вывести единый индекс на основе суммы баллов нивелирует фундаментальный факт: качество руководителя контекстуально и неразрывно связано со спецификой компании. Высокая оценка за наличие формальной IT-стратегии ничего не говорит о ее качестве или о том, была ли она реально реализована. Более того, система баллов поощряла социально желаемые ответы, наказывая за честность, например, в вопросе о расчете ROI.
Во-вторых, дизайн опросника содержит категориальные ошибки. Смешение стратегических документов с методологиями внедрения, а также неоднозначные формулировки о «подчиненности сайта» или «долевом участии в разработке бюджета» снижают достоверность первичных данных. Респонденты и исследователи говорили на разных языках, что привело к искаженной картине.
Главный практический урок заключается в демонстрации разрыва между самовосприятием и реальностью. Несмотря на то, что большинство респондентов оценили себя как полноценных стратегических партнеров, участвующих во всех совещаниях, объективные показатели, такие как повсеместный запрос на развитие менеджерских навыков, указывают на сохраняющееся доминирование операционно-технической функции. Истинная цель подобного анализа — не ранжирование людей по искусственной шкале, а выявление системных ограничений, мешающих трансформации IT-руководителя в бизнес-лидера, что гораздо ценнее для профессионального развития.
Проект был реализован в партнерстве системного интегратора «Вересел» и рекрутинговой компании «Вордхаул». «Вордхаул», имея прямые контакты с высшим руководством, обеспечивал доступ к респондентам, мотивируя гендиректоров возможностью негласной оценки своей IT-службы. «Вересел» разрабатывал анкету, преследуя маркетинговую цель — сбор базы данных о потенциальных клиентах.
Заявленная цель — проверить, может ли российский IT-директор быть руководителем и соответствует ли он «международным стандартам CIO» — была изначально некорректна, так как единого стандарта CIO не существует. Требования к этой роли всегда зависят от масштаба, отрасли и компетенций компании. Авторы создали балльную систему, суммирующую ответы, что позволило им искусственно разделить респондентов на «лидеров», «хорошистов» и «отстающих».
Анализ ключевых вопросов и результатов анкеты выявил следующее:
Подчиненность и позиционирование. Половина респондентов заявили о подчинении гендиректору, что является признаком зрелости. Наихудший сценарий — подчинение директору по общим вопросам (завхозу), что низводит IT до обслуживающей функции.
Постановка задач и управление. 75% сказали, что сами ставят задачи департаменту. Это часто говорит не о свободе, а об отсутствии стратегического заказа от бизнеса. Лишь 23% получают задачи от своего руководителя.
Стратегические документы. 60% заявили о наличии IT-стратегии. Это результат лукавства, так как под ней понималось все что угодно. Если бы это было правдой, рынок консалтинга по разработке IT-стратегий не переживал бы бум. 17% честно признали отсутствие каких-либо документов.
Роль в бизнесе. 36% присутствуют на каждом совещании руководства, а 11% не зовут никогда. Вопрос об участии в совещаниях гораздо точнее отражает реальный вес CIO, чем формальное наличие стратегии.
Необходимые качества. Респонденты справедливо указали, что главное — это компетентность в IT и умение управлять людьми. Это подтверждает, что успешный CIO — это в первую очередь менеджер.
Управление бюджетом. 77% являются разработчиками своего бюджета. Это логично, так как деньги считать все равно заставляют.
Запрос на развитие. 90% признали необходимость развития менеджерских компетенций. Это самый правдивый и важный результат, указывающий на то, что техническая экспертиза перестает быть единственным фактором успеха.
Работа с подрядчиками. 74% используют зрелый подход: под разные задачи — проверенные, но разные партнеры.
Стандарты и методики. Почти 30% не используют ничего из перечисленного (Cobit, ITIL, BSC). Самый популярный ответ — ISO 9000, так как компании сертифицированы по нему, а не потому, что он применяется в IT-менеджменте.
Окупаемость инвестиций (ROI). 51% считают ROI сами, что является «безопасным» ответом, а 40% честно ответили, что не считают. Это отражает объективную сложность и отсутствие единой методологии расчета ROI в IT.
Финальная оценка выявила порочность методологии. Баллы начислялись без учета веса критериев. Например, высокий балл давали за «лидерские качества» и низкий — за «профессионализм в IT». Лучшим считалось подчинение «президенту», а не «гендиректору», что бессмысленно. Искусственная шкала поделила респондентов на группы от «лидеров» (более 60 баллов) до «не прошедших тест» (менее 40). Группа «лидеров», по оценкам, составляет не более 250 человек, что говорит о заточенности системы не на объективный срез, а на точечный маркетинг.
1. Партнерство интегратора и рекрутингового агентства объясняется разными, но взаимовыгодными целями: доступ к респондентам в обмен на маркетинговую информацию.
2. Основной бизнес-целью «Вересел» был сбор данных о потенциальных клиентах, их проблемах и уровне компетенций.
3. Единого международного или российского «стандарта CIO» не существует в природе, что ставит под вопрос изначальную гипотезу исследования.
4. Требования к IT-директору всегда контекстны и зависят от масштаба бизнеса, отрасли и стратегических целей компании.
5. Система балльной оценки является субъективной, так как присваивает одинаковый вес принципиально разным по значимости факторам.
6. Искусственная градация руководителей на основе суммы баллов создает иллюзию объективности, не отражая реальную эффективность.
7. Ответы респондентов находятся под сильным давлением «социальной желательности», особенно в вопросах, которые может увидеть гендиректор.
8. Часть вопросов методологически ошибочна, так как смешивает понятия стратегии и методологии или использует неопределенные термины.
9. Подавляющее осознание IT-директорами нехватки управленческих знаний — самый важный и правдивый результат, указывающий на реальный запрос.
10. Наиболее эффективная модель отношений с подрядчиками, по мнению большинства, — это дифференцированный подход с проверенными партнерами.
11. Практика расчета ROI в IT остается незрелой: безопаснее заявить о его подсчете, чем признать отсутствие такой методологии.
12. Наибольшая доля IT-бюджета традиционно уходит на закупку оборудования и лицензий, что подтверждает доминирование инфраструктурной роли службы.
1. Почему самостоятельное проведение опроса IT-директоров компанией-интегратором было бы обречено на провал?
2. В чем заключается коренное противоречие между целями заказчика исследования и его аннотированными задачами?
3. Какие факторы обуславливают невозможность создания универсального перечня требований к IT-директору?
4. Какую системную ошибку содержит методика, присваивающая баллы за ответы без учета их весовых коэффициентов?
5. Каким образом социальная желательность могла повлиять на достоверность ответов о расчете возврата инвестиций (ROI) и наличии стратегий?
6. По каким причинам подчинение IT-службы директору по общим вопросам является наихудшим вариантом позиционирования?
7. Почему вопрос о стадии развития информационных систем не может служить инструментом для оценки личных качеств CIO?
8. Каким образом в вопросе о стратегических документах проявилась путаница между понятиями «стратегия» и «методология»?
9. Какие выводы о реальном управленческом весе IT-директора можно сделать, анализируя ответы на вопрос о посещении совещаний?
10. В чем заключается управленческий парадокс: высокий процент разработчиков IT-бюджета при одновременно высоком запросе на менеджерское образование?
11. Объясните, почему ответ «на 100% в моем подчинении» в контексте корпоративного сайта является индикатором методологической слабости вопроса.
12. Какие выводы о зрелости рынка можно сделать, исходя из того, что почти треть опрошенных не используют никакие международные методики и стандарты?
