Анализ ИТ-бюджетов Российских компаний

Презентация к лекции

Сравнительный анализ ИТ-бюджетов: Россия и мир

Первая часть нашего обсуждения основана на ежегодных исследованиях практики использования информационных систем на российских предприятиях, которые проводит журнал Intelligent Enterprise. Они также сравнивают эти данные с мировой практикой.

Обратимся к цифрам по бюджетированию расходов на информационные системы. Статистика, к сожалению, неутешительная. Во многих российских компаниях ИТ-бюджет составляет менее 0,5% от оборота. Это крайне мало. За рубежом отсчет начинается от 1,5% и может достигать 7-8% в таких отраслях, как телекоммуникации или банковский сектор, где ИТ критически важны. Более половины опрошенных отметили, что их бюджет не превышает 1% от оборота. При этом достаточным бюджет в 1% считают лишь 30% ИТ-директоров, и те понимают, что в идеале он должен быть выше.

Главная проблема в том, что большинство ИТ-служб не могут обосновать необходимость увеличения бюджета руководству, акционерам или совету директоров.

Данные актуальны на август 2008 года. Журналу даже пришлось ввести категорию «до 0,25%» от выручки, так как компаний с такими показателями достаточно много. Показатель свыше 3,5% встречается редко, а максимально известные значения в России — в районе 4%. Эта структура в 2008 году очень близка к показателям 2007 года. Рынок последние три года стабильно рос на 25% в год, и бюджеты оставались стабильными, без резких флуктуаций. Однако на 2009 год ожидается замедление роста ИТ-рынка до 15% максимум.

Интересно сопоставить реальность с ожиданиями. Около трети представителей компаний считают, что вкладывать нужно не менее 11-17% от оборота. Этот разрыв между реальным финансированием и ожиданиями говорит о том, что развитие и сопровождение ИТ-систем на предприятиях хронически недофинансируются.

Теперь сравним ситуацию с мировыми показателями. Для российских компаний с оборотом более 1 млрд долларов доля ИТ-бюджета практически совпадает с общемировой. Четко прослеживается закономерность: чем меньше компания, тем больше ее расходы на ИТ расходятся с аналогичными по размеру зарубежными компаниями из развитых стран. Разрыв может достигать полутора раз. Это явный индикатор недоинвестирования в информационные технологии на малых и средних предприятиях.

Структура затрат: развитие vs. поддержка

На что же тратятся эти средства? Около 47% компаний тратят на развитие и инновации половину своего ИТ-бюджета и даже больше. Наиболее характерной является ситуация, когда более четверти компаний направляют на развитие лишь 20% ИТ-бюджета (особенно это типично для промышленности). 80% на развитие могут позволить себе только стартапы, начинающие с нуля. Идеальным для устоявшейся компании считается соотношение 50% на поддержку и 50% на развитие, но таких компаний значительно меньше.

Важно понимать, что понимается под «развитием». В большинстве случаев речь идет не о внедрении систем «с нуля», а о развитии существующих ИТ-активов. Информационные системы многих компаний складывались хаотично, «лоскутным» образом. Поэтому развитие — это дорогостоящий процесс перехода от разрозненных решений к созданию интегрированной корпоративной системы.

Причины недофинансирования и сдерживающие факторы

Что же мешает ИТ-службам нормально развиваться?
1. Убежденность руководства в необходимости сокращать расходы. Этот фактор будет только усиливаться в ближайший год. Однако здесь есть и вина ИТ-специалистов, которые часто не могут доказать, почему вложения необходимы.
2. Отсутствие доказательств эффективности вложений в ИТ. Доминирует у четверти компаний. Руководство не видит отдачи, а ИТ-специалисты не умеют считать и демонстрировать эффект от внедрения решений. Это обоюдная проблема.
3. Отсутствие квалифицированных ИТ-кадров. Это третья причина, сдерживающая рост ИТ-бюджетов. Даже если грамотный ИТ-директор обоснует выгоды от нового проекта, на вопрос руководителя «С кем ты это собираешься делать?» последует неутешительный ответ. Придется либо нанимать дорогих внешних консультантов, либо искать специалистов на рынке, где их острый дефицит.

При этом пятая часть опрошенных ИТ-директоров заявили, что у них всё благополучно и бюджета достаточно. Эта цифра коррелирует с данными об удовлетворенности, но она значительно ниже, чем за рубежом. В Европе и США рынок стабилизировался с годовым ростом в 2-6%, без резких скачков, и уровень удовлетворенности бюджетами там выше.

Приоритеты автоматизации бизнес-процессов

На какие же задачи в первую очередь направлять средства, выделенные на развитие? Приоритеты выглядят так:
• Управление финансами, закупками и продажами (за этим стоят Supply Chain Management (SCM), модули ERP-систем, Customer Relationship Management (CRM)).
• Управление персоналом (Human Resources Management).
• Управление основными средствами (Enterprise Asset Management (EAM)).

Вопросы управления проектами (Project Management) и документооборотом находятся в конце списка. Почему это происходит? Документооборот в продвинутых компаниях уже как-то автоматизирован. С управлением проектами ситуация сложнее: это «ахиллесова пята» нашего бизнеса. Многие не понимают, зачем это нужно, не умеют это делать, и, что самое критичное, игнорируют управление рисками. Например, в проектно-ориентированной авиастроительной отрасли многие специалисты до сих пор не понимают сути и необходимости управления экономическими, финансовыми и организационными рисками проекта.

Влияние ИТ на бизнес и организационные задачи

Как сами ИТ-директора оценивают влияние организационных решений на бизнес? Максимальный балл получило «наведение порядка в доме»:
• Регламенты и процедуры работы ИТ-службы.
• Каталоги ИТ-сервисов.
• Использование ИТ-стандартов (например, для управления инцидентами, изменениями, конфигурациями).
• Постановка управления финансированием ИТ: процедуры формирования, обоснования и контроля исполнения ИТ-бюджетов.
• Формализация процедуры выбора ИТ-решения. К сожалению, во многих компаниях выбор диктуется личными связями, а не объективным сравнительным анализом.
• Постановка управления инвестиционными ИТ-проектами. Отсутствие культуры и методов управления именно такими проектами является причиной многих провалов.

Документирование деятельности ИТ-службы

Какие же документы реально используются в работе? Безусловными лидерами являются Положение об ИТ-подразделении и должностные инструкции. ИТ-стратегия и стратегия информационной безопасности также отмечены многими. С ИТ-бюджетом как документом есть понятийная путаница: многие считают, что достаточно строчки «затраты на ИТ» в общем бюджете компании.

Интересно, что формализованная система мотивации ИТ-персонала практически отсутствует в компаниях. Правила действий во внештатных ситуациях также часто трактуются неверно. Часто под этим понимают лишь памятку «куда звонить», в то время как на самом деле это сложная система управления рисками, угрозами и проблемами, которая должна быть интегрирована в проектную деятельность.

Какие документы влияют на эффективность ИТ?

1. Формализованная бизнес-стратегия.
2. Понимание и формализация организационной структуры.
3. Корпоративные стандарты (например, на управленческую отчетность).
4. Внутренняя методика ведения проектов, адаптированная из международных стандартов (например, PMBOK).
5. Различные справочники и каталоги используемого оборудования (ИТ-активов).
6. Информация о поставщиках и клиентах.
7. Планы обучения персонала.

Основные трудности и выводы

Главная проблема, которая выявляется особенно остро в период активного роста бизнеса, — это нехватка управленческих компетенций у ИТ-руководителей. Почти половина (45%) компаний сталкиваются с этим. Сами ИТ-директора, большинство из которых — выходцы из технологической среды, честно признают, что им критически не хватает менеджерской подготовки.

Еще одна ключевая точка напряжения — разрыв между ИТ-специалистами и бизнесом. Катастрофическая разница в понимании бизнес-задач приводит к тому, что информационные системы слабо поддерживают ключевые бизнес-процессы.

И наконец, не стоит драматизировать цифру в 12% компаний, довольных работой ИТ-подрядчиков и системных интеграторов. Это скорее отражает естественную склонность людей фокусироваться на трудностях и недостатках при обсуждении крупных проектов. На рынке работают профессиональные компании, и низкий процент удовлетворенности не всегда означает их тотальную некомпетентность.

Краткие итоги

Представленный анализ вскрывает системный парадокс в управлении российскими ИТ-активами. При внешнем осознании бизнесом критической важности информационных технологий, их финансирование остается на периферии управленческих решений. Это не столько проблема нехватки денег, сколько следствие глубокого коммуникативного и компетентностного разрыва между ИТ-подразделением и высшим руководством. ИТ-директора, мыслящие в категориях технологической необходимости, зачастую неспособны перевести свои аргументы на язык экономической эффективности, возврата на инвестиции и акционерной стоимости, понятный совету директоров. В результате формируется порочный круг: малые бюджеты порождают «лоскутную» автоматизацию, поддержка которой съедает львиную долю ресурсов, оставляя минимум на развитие, что, в свою очередь, не позволяет создать современную, прозрачную и эффективную систему, которая сама по себе стала бы лучшим доказательством для увеличения инвестиций.

Ключевым фактором преодоления этого разрыва становится эволюция роли ИТ-руководителя. Он должен трансформироваться из главного инженера в бизнес-партнера, который не только знает технологические стандарты (ITIL, COBIT) и умеет управлять ИТ-сервисами, но и способен выстроить финансовую модель ИТ-службы, формализовать процедуры, управлять инвестиционными проектами и, что наиболее важно, напрямую влиять на эффективность ключевых бизнес-процессов через их автоматизацию. Проблема усугубляется тем, что текущие приоритеты автоматизации (финансы, закупки, продажи) требуют от ИТ-специалистов глубокого понимания специфики этих областей, которого им часто недостает. Без преодоления этого кадрового и управленческого голода любые попытки доказать эффективность вложений в ИТ будут наталкиваться на резонный вопрос руководства о реализуемости планов. Таким образом, рост ИТ-бюджета в компании прямо пропорционален не красноречию ее ИТ-директора, а росту его управленческой квалификации и способности синхронизировать ИТ-стратегию с бизнес-моделью предприятия.