Активы и метрики процессов

Записаться

Процессные активы

Процессные активы — это информация, которая описывает бизнес-процесс. Она может существовать как электронный или бумажный документ, быть подробной или высокоуровневой, а иногда — как приложение, задающее определённый порядок работы и тем самым реализующее процесс по умолчанию.

Описание процесса важно, но сложность в том, что его нужно менять при каждом изменении бизнес-процесса. Даже небольшое изменение должно отразиться в описании. Старое описание сохраняется в репозитории, а новое должно фиксировать инициатора изменения, время, участников и другие сведения. Так формируется достоверная история изменений процесса, необходимая для управления им.

К процессным активам относится и описание цели процесса. Оно может быть простым или сложным документом: как цель связана с целями предприятия, почему она такая, какие есть возможности и полномочия по её изменению. Также описываются роли участников: что требуется от каждого участника бизнес-процесса. Отдельно описываются входы и выходы, показывающие информационные потоки и связи процесса с другими процессами. Это помогает понять, изменение какого процесса может потребовать изменения других.

Метрики процесса — существенный процессный актив. Они показывают роль процесса в организации и то, какие характеристики процесса организация считает важными. Изменение метрик нужно сопровождать анализом: как изменить цель процесса, роли участников, входы-выходы, средства автоматизации. Наконец, описываются ограничения и бизнес-правила, связанные с процессом; они тоже могут меняться.

Метрики процесса

Метрики процесса могут описывать:

• продуктивность (productivity) или результативность (effectivity) — способность производить выход;
• эффективность (efficiency) — насколько экономно процесс распоряжается ресурсами: временем, деньгами, энергоресурсами, человеческими ресурсами, ресурсами партнёров и другими.

Эти характеристики не обязательно связаны. Процесс может давать превосходный выход, но работать крайне неэффективно. И наоборот, работать очень быстро и делать не то, что нужно.

Есть потребительские характеристики, или гарантии процесса. Они связаны с тем, как процесс оценивают люди: надёжность, отказоустойчивость, безопасность, стабильность.

Ещё одна группа метрик описывает возможности или зрелость процесса — насколько процесс укоренён в организации.

Зрелость процесса

В процессной организации разные процессы и даже экземпляры одного процесса выполняют разные люди. Возможны две ситуации.

1. Есть процесс, разработанный владельцем как шаблон. Каждый исполнитель, менеджер или администратор адаптирует его к своим нуждам прозрачно, по одним и тем же правилам, фиксируя изменения, анализируя их безопасность и риски. Это зрелая организация и зрелый процесс.
2. Процесса, разработанного владельцем, нет. Роль менеджера или администратора процесса совмещена с ролью владельца, и каждый администратор делает то, что считает нужным. Организация не выполняет стереотипный процесс: всё определяется человеком. Один работает так, другой иначе. Например, одни разрабатывают информационные системы на .NET, другие на C++, третьи — на C# потому, что так попросил клиент.

Такая ситуация встречается часто. С одной стороны, организация не отказывает клиенту и находит возможность выполнить работу. С другой — качество будет невысоким: нет разделения труда и систематического обучения персонала. Чем ближе процесс к первой ситуации, тем выше управляемость.

Измерения, метрики и KPI

Измерение — это физическое измерение того, что поддаётся измерению. Например, скорость выполнения работы, количество или процент продуктов с браком на выходе.

Метрика — более сложная конструкция. Она комбинирует отдельные измерения и показывает, насколько процесс достигает своей цели. Например, процент брака на выходе конвейера малоинформативен: брак может быть из-за сборки, входного сырья, узлов, агрегатов или недостаточной квалификации рабочих. Только совокупность измерений даёт понимание, что и где нужно изменить, чтобы уменьшить брак.

Иерархия такая: измерения → метрики → ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators). KPI — это целевые значения метрик, установленные, в частности, в плане, с которого начинается цикл управления PDCA (Plan — Do — Check — Act).

Чтобы управлять процессом, нужно:

1. определить целевые метрики и KPI;
2. выполнять процесс и накапливать информацию о реальных метриках через измерения;
3. сравнить реальные метрики с KPI;
4. принять решение: либо снизить требования и ослабить KPI, либо улучшать процесс, чтобы достичь KPI.

Цена процессного управления

Процессное управление даёт гибкость и помогает обеспечивать высокое качество индивидуальных товаров и услуг. Но это не бесплатно. Такие свойства требуют колоссальных усилий и немалых затрат. Управление изменениями процесса легче, чем изменение оргструктуры, функционального управления или перенастройка конвейера, но объём работы всё равно ненулевой и сложный. Оно требует управленческой квалификации.

Краткие итоги

Процессное управление становится устойчивым только тогда, когда знания о процессе перестают быть личным достоянием исполнителей и превращаются в управляемый организационный ресурс. Поэтому описания процесса, его цели, ролей, входов и выходов, метрик, ограничений и правил следует рассматривать не как статичную документацию, а как живую систему активов. Её ценность проявляется в момент изменений: чем точнее фиксируются причины, инициаторы, участники и последствия перестройки, тем меньше риск потерять контроль и повторить уже пройденные ошибки. История изменений становится инструментом принятия решений, а не архивом.

Практический смысл метрик в том, что они переводят разговор о качестве и результативности из области субъективных оценок в область управляемых величин. Однако сами по себе отдельные замеры не дают ответа на вопрос, что делать. Лишь связка измерений, метрик и целевых значений позволяет увидеть, где возникает отклонение и какие рычаги влияют на результат. При этом продуктивность и эффективность нельзя подменять друг другом: можно выдавать нужный результат дорогой ценой или быстро создавать ненужное. Поэтому управленческое решение должно учитывать разные группы характеристик, включая потребительские свойства и зрелость процесса.

Зрелость проявляется в том, насколько процесс воспроизводим независимо от конкретного исполнителя. Если каждый администратор действует по собственному усмотрению, организация может выживать за счёт героизма и гибкости, но платит за это качеством, обучением и разделением труда. Напротив, наличие шаблона и прозрачных правил адаптации создаёт основу для масштабирования, анализа рисков и улучшений. Это требует дисциплины и затрат, но снижает зависимость от отдельных людей.

Практическое применение такой логики связано с управлением изменениями: изменение цели, метрики, роли, входа-выхода или средства автоматизации не должно быть локальным. Оно запускает цепочку согласований и пересмотра связанных активов. Тогда процессное управление перестаёт быть набором красивых принципов и становится способом удерживать баланс между гибкостью, качеством и стоимостью.