Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Записаться

Что важно знать о процессе

Стейкхолдеры (stakeholders) есть не только у организации, но и у процесса. Это владелец процесса, куратор, процессный лидер, участники и получатели результатов. Получателями могут быть люди и другие процессы. Формально другие процессы тоже можно считать стейкхолдерами. Участники заинтересованы в эффективной организации процесса, чтобы не делать лишнюю работу.

Нужно знать объём необходимых ресурсов, динамику их расходования, стоимость и другие характеристики. Статистика о процессе включает измерения, метрики, отказы, простои, сбои по непонятной причине. Также нужна история изменений: она показывает эффект принимаемых решений в перспективе.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Реинжиниринг (reengineering) — фундаментальное понятие. Если не напускать лишний туман, его можно понимать как изменение процессных активов. Например, изменение описания, ролей, средств автоматизации. Тогда не нужно делить изменения на принципиальные и непринципиальные. Список процессных активов делает суть понятной.

Реинжиниринг может выполняться разными способами.

1. Самостоятельный реинжиниринг. Выполняется внутри организации собственными силами: владельцем, администраторами, участниками, аналитиками, методологами. Исходит из потребностей организации. Порядок может быть последовательным, через пилотные изменения.
2. Прямое заимствование модели процессов. Организация не стремится выполнять непрофильный процесс лучше всех. Например, бухгалтерский учёт не нужно вести экзотическим способом. Практику заимствуют у партнёров, если похожи структура плана счетов или области деятельности.
3. Внедрение референтной процессной модели. Референтная процессная модель (reference process model) — готовое описание наборов процессов, которые часто встречаются. Такие модели появились после распространения понятия бизнес-процесса, в том числе с 1993 года. Их создавали на основе исследований, опросов и опыта консультантов. Это не обязательно лучший способ, но распространённый, общепризнанный и адекватный. Полезно знать, как делают многие, и учиться на чужих ошибках. Таких моделей десятки тысяч.
4. Привлечение внешних консультантов. Если консультанты адекватные, имеют историю успеха, отлаженную методику и доступ к базам знаний, это может быть лучшим вариантом. Крупные консалтинговые компании аккумулируют международный опыт и учитывают, как работают предприятия аналогичного профиля. Консультанты также помогают внедрить процессы.
5. Внедрение информационной системы и автоматизация. Это смесь референтной модели и консультантов. Часть работ выполняет информационная система. У неё есть встроенный бизнес-процесс, который нельзя нарушить. Его придумал вендор, опираясь на здравый смысл и референтные модели. Затем система продавалась, вендор собирал запросы клиентов и менял функциональность. Чем больше внедрений, тем универсальнее и эффективнее модель. Для внедрения нужны специально обученные люди — консультанты по информационной технологии.

Комплексные ERP-системы (Enterprise Resource Planning) популярны потому, что внедрение системы масштаба предприятия позволяет провести реинжиниринг основных процессов за месяцы, максимум за год-полтора. Если делать это только организационными мерами — выпускать регламенты, переучивать людей, контролировать исполнение, — результат может устареть раньше, чем будет получен.

Цели и эффекты реинжиниринга

Цель любого реинжиниринга — улучшение показателей и метрик процесса, причём не только эффективности. Процесс может стать быстрее, рутинной работы меньше, качество выше. Но главное с точки зрения управления — улучшается укоренённость процесса. Он становится стабильным: исчезает ситуация, когда одну задачу разные люди выполняют по-разному. Возникает шаблон процесса и контролируемые экземпляры.

Описание бизнес-процессов

Существует много формализмов описания. За последние годы их число уменьшилось, вероятно, до пяти, часть устарела. Выбор формализма определяется целью описания. Хорошая практика — начинать со словесного описания на русском языке. Оно может быть двусмысленным, неточным и некомпактным, но понятным, и люди могут добавить ценную информацию. Затем можно перейти к структурированному описанию: роли, работы, информационные потоки, объекты данных. Если нужно, переходят к полностью формальным нотациям, например BPM (Business Process Management). Обычно они нужны не для знакомства и анализа, а для автоматизации, вплоть до генерации кода.

Практики и ограничения

Термин «лучшие практики» (best practices) часто используют как синоним референтной модели. Сейчас его признали неудачным и заменяют на «хорошие практики» (good practices). Нельзя доказать, что практики лучшие, но можно утверждать, что они дают хороший или приемлемый результат, потому что так работают многие.

Плюсы и минусы методов реинжиниринга в основном очевидны. Привлечение консультантов: высокая цена, зависимость от консультанта, сопротивление персонала. Автоматизация: понятные плюсы и минусы.

Краткие итоги

Практическая ценность управления процессами проявляется не в описании ради описания, а в способности организации принимать решения с учётом интересов всех, кто влияет на процесс и зависит от него. Стейкхолдерский анализ задаёт рамку ответственности и ожиданий, а данные о ресурсах, статистике и истории изменений превращают управление из интуитивного в доказательное. История изменений особенно важна как инструмент обратной связи: она позволяет оценивать не отдельное решение, а его отложенный эффект и накапливать управленческий опыт.

Выбор способа реинжиниринга — это не выбор «единственно правильного» метода, а выбор модели риска и скорости. Самостоятельная работа даёт контроль и учёт внутренних потребностей, но требует времени и компетенций. Заимствование и референтные модели снижают затраты на изобретение, однако требуют адаптации и критической проверки. Консультанты приносят методологию и внешний опыт, но создают зависимость и затраты. Автоматизация действует как сильный интегратор: она встраивает процесс в систему и делает отклонения технически сложными, поэтому эффект достигается быстро, но цена ошибки в модели возрастает.

Практический вывод в том, что зрелость управления процессами проявляется в последовательности: сначала понять окружение и данные, затем осознанно выбрать метод изменения, потом описать процесс на понятном языке и только затем формализовать его настолько, насколько нужно для автоматизации или точного контроля. Устойчивость, воспроизводимость и управляемая вариативность важнее локального ускорения. Формализм должен следовать цели, а не наоборот. Хорошие практики полезны как ориентир, но не как замена анализа. В итоге организация получает не просто изменённый процесс, а способность повторяемо улучшать его и удерживать результат.