Записаться

1. Бизнес-процессы в ИТ и информация

Процессное управление в ИТ отличается тем, что объектом обработки является информация. Бизнес-процесс — это последовательность действий, которая преобразует входы в выходы, значимые для потребителя. В ИТ-процессах на входе, внутри и на выходе находится информация. Они не производят материальные ценности.

Информационные процессы возникают и рядом с материальными бизнес-процессами. Например, логистика порождает товарно-транспортные накладные, путевые листы и другие документы. Но там информационные процессы не имеют самостоятельного значения. Они важны только вместе с основным процессом, который обрабатывает материальные объекты.

Самостоятельную роль информационные процессы получают в управлении, особенно при принятии решений. Управленческие решения человек принимает сложно и не всегда прозрачно. Чтобы управлять этим, вводится упрощающая модель: человек опирается на информацию. Поэтому возникают процессы сбора информации, повышения ее качества, обеспечения доступности для лиц, принимающих решения, и представления в удобном виде.

Эти процессы автоматизируются средствами информационных технологий (ИТ, IT). Если материальный процесс автоматизируется машинами, станками, автомобилями или подъемными кранами, то процесс обработки информации автоматизируется только информационными системами (ИС, information system).

2. Автоматизация и перераспределение ответственности

Автоматизация переносит часть ответственности владельца и администратора процесса на ИТ-специалистов. До автоматизации администратор мог менять процесс по своему усмотрению, согласуя решения с куратором. После автоматизации последнее слово ограничено гибкостью информационной системы.

Если система недостаточно гибкая, стоимость изменения может оказаться такой, что она не окупится. Тогда владелец процесса вынужден отказаться от модификации. То же касается администратора процесса. Раньше он мог повышать эффективность за счет управления людьми, их знаниями, опытом и загрузкой. Теперь эффективность информационной системы зависит от ИТ-специалистов. Если цена изменения неприемлема, процесс останется недостаточно эффективным.

Это означает, что ИТ влияет на бизнес-результаты организации. Бизнес-результаты связаны с эффективностью бизнес-процессов. Поэтому организация перестает быть только вспомогательной структурой или центром затрат. Она становится ответственной не только за затраты, но и за прибыль и доходы.

3. Управление процессами и жизненный цикл

Изменения процессов нужно выполнять не спорадически, а систематически. Необходимо анализировать необходимость изменений и их последствия. Тогда появляется процесс более высокого уровня — управление процессами (process management).

Он охватывает фазы жизненного цикла процесса:

• инжиниринг (engineering) — создание процесса;
• реинжиниринг (reengineering) — изменение процесса.

Реинжинирингов может быть много. Все фазы выполняются по определенному регламенту или сценарию. Пример сценария: процесс создается, запускается в эксплуатацию, проходит пилотный период, собирается статистика результативности и эффективности. Затем статистика анализируется, ищутся узкие места, которые привели к потерям эффективности. После этого придумывается способ устранения узких мест, и процесс изменяется — выполняется реинжиниринг. Затем цикл повторяется.

Причиной изменения может стать и новая ИТ-технология. Внедряется новое информационное решение, процесс меняется, пользователи переобучаются, снова проходит реинжиниринг.

4. Экономика изменений и корпоративный репозиторий

Каждое изменение стоит денег. Чем ближе процесс к доходам организации, тем дороже его часто менять. Иногда часто менять процесс нецелесообразно, даже если это нужно. Потери от перехода, переобучения и неизбежных ошибок могут превысить выгоду.

В управлении процессами нужно увязываться с целями организации, ее финансовыми возможностями и способностью выполнить работу самостоятельно или с привлечением внешних исполнителей. Поэтому совершенствование процессов — сложная деятельность. Много усилий направлено на ее регламентацию, чтобы она вызывала доверие и выглядела разумной, а не реактивной.

Данные о повседневном исполнении процессов и их поведении желательно накапливать в специализированном хранилище — корпоративном репозитории (corporate repository). Там хранятся процессная статистика, метрики (metrics) и другая информация, связанная с процессами.

Краткие итоги

Процессное управление в ИТ следует рассматривать как управление информационными потоками, которые становятся самостоятельным фактором эффективности. Там, где результат процесса — информация, качество решений зависит от полноты, доступности и удобства данных. Автоматизация таких процессов не сводится к ускорению операций: она меняет распределение ответственности. Бизнес-владелец и администратор уже не могут произвольно перестраивать процесс, потому что изменения ограничены гибкостью информационной системы и их стоимостью. Практический смысл этого в том, что ИТ перестает быть только центром затрат и начинает влиять на доходы, прибыль и устойчивость организации.

Отсюда вытекает необходимость систематического управления процессами, а не отдельных реакций на запросы. Управление процессами охватывает создание, эксплуатацию, измерение, анализ и изменение. Пилотный период и сбор метрик позволяют увидеть реальное поведение процесса, найти узкие места и оценить последствия. Реинжиниринг оправдан, когда выгода превышает затраты на переход, обучение и ошибки. Если этого баланса нет, даже полезное изменение может быть отложено. Поэтому управление процессами должно быть связано с целями, финансами и ресурсами организации.

Накопление данных в корпоративном репозитории создает основу для обоснованных решений. Метрики и статистика превращают улучшение процессов из интуитивного в аналитическое. Практическое применение такого подхода — выбор приоритетов автоматизации, оценка рисков изменений, планирование обучения пользователей и управление зависимостью бизнеса от ИТ. В итоге выигрывает не тот, кто чаще меняет процессы, а тот, кто делает это своевременно и с просчитанной ценой.