Сравнение CMMI и CMM
CMMI (Capability Maturity Model Integration, интегральная модель зрелости возможностей) — более общая модель оценки, чем CMM (Capability Maturity Model, модель зрелости возможностей). Она рассматривает не организацию в целом, а отдельные процессные области. При этом CMMI в меньшей степени ориентирована на внешние оценки, чем CMM.
Большинство клиентов интересует не отдельная процессная область, а способность организации выполнять проекты или оказывать услуги в целом. Высокий уровень зрелости одной области или даже группы областей не гарантирует, что организация успешно разработает продукт или окажет услугу. Поэтому CMM в этом смысле больше подходит заказчику.
Оценка по CMMI требует больших усилий и более высокой квалификации. Это заметно уже по сложности моделей. В отличие от CMM, CMMI — гораздо менее практичный инструмент: его трудно понять, трудно применять и сложно использовать. Поэтому услуга оценки соответствия CMMI более дорогостоящая.
Причина в том, что авторы CMMI ставили цель создать законченную, стройную и комплексную систему оценки разных сторон деятельности организации, а не инструмент для массового применения.
Распространение моделей зрелости
Помимо CMM и CMMI существует огромное количество других моделей зрелости. Если в поисковой системе набрать Maturity Model (модель зрелости), появится множество ссылок. Есть, например, Process Management Maturity Model (модель зрелости управления процессами), Risk Management Maturity Model (модель зрелости управления рисками), Data Management Maturity Model (модель зрелости управления данными). Такие модели разрабатывают вне CMMI отдельные группы, фирмы и бизнесы для оказания коммерческих услуг.
Когда на основе модели зрелости или модели возможностей начинают оказывать услуги, возникает много сопутствующих вопросов: сколько услуга стоит и как её предоставлять. Оценка по CMMI очень дорогая и не может быть массовой. Её могут позволить себе только достаточно крупные и богатые компании. Так же обстоит дело с любой организованной деятельностью по самоусовершенствованию: ею могут заниматься далеко не все.
Массовые услуги оценки
На рынке всё же существует спрос на массовую услугу по оценке. Она представлена в разных вариантах, но обычно фирма работает так. Клиенту — организации, которая хочет получить оценку, — высылают опросный лист. Он не очень большой; встречаются опросные листы из трёхсот вопросов. В организации на вопросы отвечает не один человек: их распределяют по структурным подразделениям. Каждому подразделению достаётся 10–20 вопросов. Ответы отправляют компании-исполнителю, и та сообщает: «Ваша оценка такая-то» — или рисует профиль.
Как именно она это делает, из каких соображений и по какой методике — для клиента неважно. Клиент платит за финальный отчёт и результат. Но даже если методика осмысленная или неосмысленная, хорошая или плохая, добросовестная или недобросовестная, важен принцип. Вместо независимого оценщика, который приходит в организацию и анализирует, как она работает, её процессы, практики, рабочие результаты, продукты, коммуникации и другое, организация делает всё это сама. Фактически она проводит оценку для себя и сама себя оценивает. Вместо независимого взгляда получается взгляд организации на саму себя.
Смысла в этом немного, но такие услуги предлагаются в достаточном количестве, значит, спрос есть. В этом нет ничего плохого, если вопросы сформулированы так хитро, что организация не может их подтасовать. Тогда будет видно, где кто-то ответил неточно, неправильно или недобросовестно, и это станет заметно при анализе остальных вопросов.
Это хорошо знают социологи. Существует целая наука о том, как правильно поставить вопрос и проинтерпретировать ответ. Такой социологический подход к оценке тоже имеет смысл и в некоторых ситуациях может давать дешёвый и удовлетворительный результат. Но методики таких фирм не публикуются — это ноу-хау. Поэтому априори оценить, что там делается, невозможно. К таким вещам надо относиться с осторожностью.
Оценки CMMI в России
Для нескольких российских компаний существует официальная таблица оценок CMMI. По состоянию на 2016–2017 годы в разных организациях были такие результаты. Например, Сбербанк Технологии (СберТех) находился на третьем уровне по CMMI Development. Это очень хороший, даже отличный результат. В таблице есть интересные закономерности.
В частности, Национальный депозитарий тоже получил оценку три по CMMI Development. Заказчиком оценки был Александр Кондаков. Он же был заказчиком оценки в СберТехе. Это означает, что пока всё движется благодаря энтузиастам — конкретным людям. Александр Кондаков встречается и в Мера НН Телеком. Когда менеджер переходит из одной компании в другую, он приносит в новые компании свой опыт, заказ оценки и, вероятно, совершенствование этих компаний. Это хорошо и замечательно, но происходит благодаря личным усилиям и энтузиазму. Массового распространения, как видно, это пока не получает.
Краткие итоги
Практический выбор между CMMI и CMM определяется не только уровнем детализации, но и тем, что именно требуется заказчику: подтверждение зрелости отдельных процессных областей или уверенность в способности организации выполнять проекты и услуги в целом. Процессная глубина даёт более точную диагностику, но усложняет интерпретацию для внешнего потребителя. Организационный ракурс проще для заказчика, однако может скрывать слабые места в конкретных практиках. Отсюда вытекает компромисс между точностью, стоимостью и массовостью применения.
CMMI, ориентированная на комплексность и разные стороны деятельности, требует высокой квалификации, значительных усилий и затрат. Поэтому она не становится массовым инструментом, а остаётся уделом крупных и богатых организаций. Появление множества моделей зрелости показывает, что рынок стремится заполнить нишу доступной оценки. Однако коммерческие методики часто закрыты, а результат зависит от качества вопросов и добросовестности ответов.
Массовая оценка, построенная на самооценке, даёт дешёвый и иногда удовлетворительный результат, но не заменяет независимый взгляд. Она полезна как первичная диагностика, если вопросы сформулированы так, чтобы выявлять противоречия и неточности. Практическое применение таких услуг требует осторожности: заказчику важно понимать, что он покупает — отчёт, профиль или реальное изменение практик.
Опыт российских оценок показывает, что даже признанные результаты зависят от конкретных людей, их опыта и энтузиазма. Институциональное распространение происходит медленно, если нет устойчивого спроса и внутренней мотивации. Следовательно, выбор модели и способа оценки должен увязываться с целями совершенствования, готовностью организации к затратам и умением интерпретировать результат. Иначе оценка превращается в формальный ритуал, не влияющий на способность выполнять проекты и услуги.
CMMI (Capability Maturity Model Integration) — более общая модель оценки, чем CMM (Capability Maturity Model). CMMI рассматривает не организацию в целом, а отдельные процессные области. CMMI меньше ориентирована на внешние оценки, чем CMM. Заказчику обычно важна не отдельная процессная область, а способность организации выполнять проекты или оказывать услуги в целом. Высокий уровень одной области или группы областей не гарантирует успешный продукт или услугу. Поэтому CMM в этом смысле больше подходит заказчику.
Оценка по CMMI требует больших усилий и более высокой квалификации. CMMI сложнее понять, применять и использовать, поэтому она менее практична, чем CMM. Услуга оценки соответствия CMMI дорогая и не может быть массовой. Авторы CMMI стремились создать законченную, стройную и комплексную систему оценки разных сторон деятельности организации, а не массовый инструмент.
Помимо CMM и CMMI существует много других моделей зрелости (Maturity Model). Например, Process Management Maturity Model, Risk Management Maturity Model, Data Management Maturity Model. Их разрабатывают отдельные группы, фирмы и бизнесы для коммерческих услуг. При оказании услуг возникают вопросы стоимости и способа предоставления. Оценка по CMMI очень дорогая и доступна только крупным и богатым компаниям. Любая организованная деятельность по самоусовершенствованию доступна не всем.
На рынке есть спрос на массовую услугу оценки. Обычно фирма высылает клиенту опросный лист. В организации вопросы распределяют по подразделениям, каждому достаётся 10–20 вопросов. Ответы отправляют исполнителю, и тот выдаёт оценку или профиль. Для клиента часто неважно, какая методика использовалась: он платит за финальный отчёт. Но важен принцип: вместо независимого оценщика, который анализирует процессы, практики, результаты, продукты и коммуникации, организация оценивает себя сама.
Получается не независимый взгляд, а взгляд на саму себя.
Смысла в этом немного, но спрос есть. Вреда нет, если вопросы сформулированы так хитро, что организация не может подтасовать ответы. Тогда неточности и недобросовестность становятся видны при анализе. Это область социологии: существует наука о правильной постановке вопросов и интерпретации ответов. Такой подход может давать дешёвый и удовлетворительный результат. Но методики фирм не публикуются, это ноу-хау. Поэтому априори оценить, что делается, невозможно, и к таким услугам надо относиться осторожно.
Для нескольких российских компаний есть официальная таблица оценок CMMI. По состоянию на 2016–2017 годы Сбербанк Технологии (СберТех) имел третий уровень по CMMI Development — очень хороший, даже отличный результат. Национальный депозитарий тоже получил третий уровень. Заказчиком оценки был Александр Кондаков; он же заказывал оценку в СберТехе и встречается в Мера НН Телеком. Это показывает, что распространение движется энтузиастами: менеджер переходит в новые компании и приносит опыт, заказ оценки и совершенствование. Это хорошо, но массового распространения пока нет.
1. CMMI оценивает отдельные процессные области, а CMM — организацию в целом.
2. Заказчику чаще важна способность организации выполнять проекты и услуги, а не зрелость одной области.
3. Высокий уровень одной процессной области не гарантирует успеха продукта или услуги.
4. CMM в большей степени подходит заказчику, чем CMMI.
5. Оценка по CMMI требует больших усилий и высокой квалификации.
6. CMMI сложнее для понимания и применения, поэтому менее практична, чем CMM.
7. Услуга оценки соответствия CMMI дорогая и не может быть массовой.
8. Авторы CMMI стремились создать комплексную систему оценки, а не массовый инструмент.
9. Помимо CMM и CMMI существует множество других моделей зрелости для разных областей.
10. Массовая услуга оценки часто основана на опросниках и самооценке организации.
11. Самооценка даёт взгляд организации на себя, а не независимую оценку.
12. К массовым услугам оценки нужно относиться осторожно, так как методики фирм не публикуются.
1. Чем CMMI отличается от CMM по объекту оценки?
2. Почему заказчика чаще интересует способность организации выполнять проекты и услуги в целом?
3. Почему высокий уровень одной процессной области не гарантирует успешного продукта или услуги?
4. Почему CMM в большей степени подходит заказчику?
5. Чем оценка по CMMI сложнее оценки по CMM?
6. Почему CMMI считается менее практичным инструментом?
7. С чем связана высокая стоимость услуги оценки соответствия CMMI?
8. Какую цель ставили авторы CMMI?
9. Какие модели зрелости, кроме CMM и CMMI, могут существовать на рынке?
10. Как обычно устроена массовая услуга оценки на основе опросника?
11. В чём принципиальное ограничение самооценки организации?
12. Почему к массовым услугам оценки следует относиться с осторожностью?
