CMMI 2.0

Записаться

CMMI 2.0: переход от версии 1.3

Контекст смены версии

До 2018 года актуальной оставалась CMMI 1.3 (Capability Maturity Model Integration, модель интеграции зрелости возможностей). В 2018 году появилась CMMI 2.0. Она отличается от версий 1.2 и 1.3 несущественно, не принципиально, но в нескольких аспектах.

Новые категории процессных областей

В CMMI 2.0 используются другие категории процессных областей:

• Improving — совершенствование;
• Doing — выполнение;
• Managing — управление;
• Enabling — обеспечение.

Отказались от функционального принципа деления на категории: Engineering (инжиниринг), Support (поддержка), Project Management (управление проектами) и другие. Вместо него взяли стратегический принцип.

Три уровня иерархии

В CMMI 2.0 появилось три уровня иерархии:

1. Категории — Improving, Doing, Managing, Enabling; они расположены по вертикали в левом столбце.
2. Области возможностей (Capability Areas) — следующий уровень.
3. Области практик (Areas of Practice) — уровень справа.

Так произошла реструктуризация CMMI.

Связь со сбалансированной системой показателей

CMMI 2.0 связали со сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard, BSC), чтобы определять направления улучшения.

В CMMI 1.3, когда профиль оценки областей уже есть, было непонятно, что с ним делать дальше. Каждая организация решала это сама. В CMMI 2.0 сделана попытка ответить на этот вопрос.

Нужно смотреть, в каких областях — Improving, Doing и других — какие есть достижения и как эти достижения коррелируют с измерениями BSC. К измерениям относятся:

• внутренние процессы;
• клиенты;
• финансовый результат.

Тогда организация сможет по профилю понять, какие процессы и процессные области, относящиеся к тому или иному измерению BSC, нужно улучшить, чтобы улучшить стратегический результат компании. Это глобальная попытка, сделанная в CMMI 2.0.

Краткие итоги

Переход к CMMI 2.0 отражает смену акцента: от описания зрелости по функциональным областям к стратегически ориентированной модели. Практический смысл такой перестройки в том, что оценка перестаёт быть самоцелью. Если раньше профиль областей лишь фиксировал состояние, то теперь его предлагается использовать как инструмент выбора приоритетов. Категории Improving, Doing, Managing, Enabling задают укрупнённые направления, а трёхуровневая иерархия помогает перейти от общего видения к конкретным практикам.

Связка с BSC превращает улучшения в управляемый процесс: организация сопоставляет достижения в процессных областях с измерениями внутренних процессов, клиентов и финансового результата. Тем самым становится видно, какие изменения дадут стратегический эффект, а какие останутся локальными. Для практики это означает необходимость не просто провести оценку, а встроить её результаты в систему стратегического управления. Выбор процессов для улучшения должен определяться не только их текущим состоянием, но и вкладом в стратегические измерения.

Такой подход повышает обоснованность инвестиций в совершенствование и снижает риск улучшений ради улучшений. При этом сохраняется преемственность: CMMI 2.0 не отменяет предыдущую логику полностью, а перестраивает её под задачи целенаправленного развития. Главный управленческий вывод — профиль зрелости становится полезным только тогда, когда связан с целями организации и измеримыми результатами. Организация получает не просто перечень областей, а основу для решения: какие процессы улучшать в первую очередь, чтобы повлиять на стратегический результат. Это делает модель более прикладной и ориентированной на управленческие решения.