Записаться

Обеспечение качества процесса и продукта: стейкхолдеры, мониторинг и определённый процесс

1. Вовлечение заинтересованных сторон

Обеспечение качества не должно быть замкнуто на маленькой группе, которая работает независимо и не делится результатами. Правильная практика — выявлять и включать в работу заинтересованные стороны (stakeholders, стейкхолдеры). В каждом проекте их состав различается, но часто в него входят:

• проектный менеджер;
• руководители функциональных команд или ведущие специалисты;
• заказчик;
• спонсор проекта;
• представители финансовых служб, которые мониторят бюджет.

Заранее нужно понять, кого может интересовать управление качеством. Вместе с ними следует разрабатывать критерии объективной оценки процессов и результатов, оценивать процессы и результаты, разрешать проблемы несоответствий.

2. Мониторинг, контроль и объективная оценка

Мониторинг и контроль процесса — наиболее понятная часть. У процесса есть план. Если план не выполняется, корректируется план, процесс или и то и другое. Результаты измеряются через расхождения между запланированными и фактическими оценками, а также через календарный план.

Общая практика включает объективную оценку соответствия процесса его описанию и стандартным процедурам, а также рассмотрение несоответствий. В области обеспечения качества процесса и продукта (Process and Product Quality Assurance, PPQA) такая деятельность является сутью самой процессной области. Поэтому применять её для оценки самой PPQA не требуется. Если же общая практика используется для оценки уровня возможностей другой процессной области, это допустимо. Также необходимо обсуждать состояние процесса с вышестоящим руководством.

3. Определённый процесс на третьем уровне

Определённый процесс достигается при выполнении общей цели третьего уровня и соответствующих практик. Первая практика — создать текущий процесс путём адаптации (tailoring, выкраивания) стандартного процесса. Проектный менеджер должен взять стандартный процесс обеспечения качества, который в организации уже существует на этом уровне, и адаптировать его к специфике проекта. Как процесс создаётся и поддерживается, описано в процессной области интегрированного управления проектом (Integrated Project Management, IPM). Дополнительная информация может быть получена из области определения процессов организации (Organizational Process Definition, OPD). Чтобы третий уровень возможностей был достижим для процессных областей, включая PPQA, области IPM и OPD должны существовать как минимум на первом уровне.

Среди субпрактик важно обеспечить соответствие целей построенного процесса целям стандартного процесса. Достижение цели — важнейший критерий того, что процессная область действительно выполняется. Если процесс адаптируется, нужно гарантировать достижение цели и в проекте.

4. Накопление процессного опыта

Вторая практика — накопление опыта использования процесса. Для этого вводятся структуры данных, например:

• репозиторий измерений (Measurement Repository), где сохраняются значения метрик процесса;
• библиотека процессных активов организации (Organizational Process Asset Library), где сохраняются описания процессных активов.

Эти структуры должны пополняться, вестись и сопровождаться. В PPQA накапливаются прежде всего журналы оценок, отчёты о несоответствиях, отчёты о состоянии корректирующих действий, аналитические итоговые отчёты, например тенденции в области качества и отчёты о затратах на обеспечение качества по каждому проекту. На основе этих объектов принимаются решения о пересмотре и улучшении стандартного процесса.

Краткие итоги

Практическая ценность темы состоит в переходе от формального контроля к совместной ответственности за качество. Если оценка процессов и результатов замкнута внутри узкой группы, решения теряют обоснованность, а отклонения не превращаются в улучшения. Поэтому управление качеством становится коммуникационной и управленческой практикой: нужно заранее определить круг заинтересованных сторон, согласовать критерии оценки и организовать регулярное обсуждение несоответствий. Такой подход снижает риск того, что качество останется набором отчётов, не влияющих на реальные решения.

Логика мониторинга строится вокруг плана и объективных свидетельств. Сравнение запланированных и фактических результатов, анализ календарного плана и проверка соответствия стандартным процедурам позволяют увидеть не только отклонение, но и его причину. Корректировка может касаться плана, процесса или обоих элементов. Важно, чтобы оценка была независимой от личных интересов, иначе несоответствия будут скрываться или трактоваться удобным образом.

На третьем уровне возникает более сложная управленческая конструкция. Стандартный процесс не копируется в проект целиком, а адаптируется под его специфику. При этом цель стандартного процесса должна сохраняться, иначе адаптация превращается в подмену процесса. Достижение цели остаётся главным критерием результативности. Это требует зрелых смежных областей: без описания процессов организации и интегрированного управления проектом адаптация становится произвольной.

Накопление опыта замыкает цикл улучшений. Журналы оценок, отчёты о несоответствиях и корректирующих действиях, тенденции качества и данные о затратах на качество создают основу для анализа. Если эти данные не собираются и не сопровождаются, организация теряет возможность учиться на отклонениях и повторно использовать удачные решения. Практический смысл темы — в создании управляемого контура: совместные критерии, объективная оценка, адаптация процесса, накопление данных и пересмотр стандарта на основе фактов.