Записаться

Управление услугами в CMMI-SVC

Система услуг

Модель CMMI для услуг (CMMI-SVC, Capability Maturity Model Integration for Services) продолжает логику управления услугами. Терминология близка к уже рассмотренной. Отличие в том, что рассматривается не отдельная услуга, а система услуг (service system) — интегрированная комбинация взаимозависимых компонентов, удовлетворяющих требованиям к услугам.

Определение сложное, но смысл в том, что для оказания услуги недостаточно формальных процессов, программного обеспечения или инструментов. Нужны организационные структуры, например группа поддержки и service desk, а также люди нужной квалификации. В систему услуг входят рабочие продукты, процессы, инструменты, оборудование, расходные материалы и человеческие ресурсы.

Соглашение, запрос и инцидент

Соглашение об услугах (Service Level Agreement, SLA) здесь называется соглашением об услугах, а не об уровне. Оно может существовать в разных формах: от простого меню до подробного документа.

Запрос услуги (service request) означает, что услуга оказывается по запросу. Инцидент услуги (service incident) — нарушение нормального хода предоставления конкретной услуги. Инцидент всегда связан с конкретной услугой.

От проекта к рабочей группе и работе

Чтобы философия CMMI работала для услуг, нужно заменить понятие проекта, ключевое в CMMI для разработки (CMMI for Development). В CMMI для разработки процессы возникали и исполнялись в проектах. Проект был инструментом тиражирования процессов: открылся новый проект — появились новые экземпляры процессов.

В CMMI-SVC проектов нет или они не играют такой роли. Например, управление инцидентами не вписывается в проект. Это постоянный процесс, пока идёт оказание услуг. Инциденты регистрируются, контролируются и разрешаются вне проектной деятельности, часто на календарной основе.

Поэтому вводятся два понятия, замещающие проект: рабочая группа (work group) и работа (work). Рабочая группа — управляемое множество людей и других ресурсов, предоставляющих заказчику или пользователю одну или несколько услуг. Время её существования не ограничено, в отличие от проектной группы. Организация провайдера может состоять из рабочих групп, работающих сколько угодно.

Работа может выполняться не фиксированной рабочей группой, а с переменным составом людей. В ходе работы возникают повторяющиеся процессы.

В CMMI-SVC множество услуг может оказываться без ограничения во времени. Пример — муниципальные услуги. В отличие от ITIL, здесь речь не только об IT-услугах, а об услугах вообще: муниципальных, транспортных и других. Как CMMI для разработки говорит об инженерии вообще, так CMMI-SVC — об управлении услугами вообще.

Процессные области и связи

Изменяются названия процессных областей. Вместо планирования проекта (Project Planning) — планирование работы (Work Planning). Вместо мониторинга и контроля проекта (Project Monitoring and Control) — мониторинг и контроль работы (Work Monitoring and Control). Вместо количественного управления проектом (Quantitative Project Management) — количественное управление работой (Quantitative Work Management).

При этом обеспечение качества процессов и продуктов (Process and Product Quality Assurance) и управление конфигурацией и верификация (Configuration and Verification Management) остаются близкими к CMMI для разработки. Многие процессные области пересекаются.

Процессные области связаны. Например, в связке требований заказчика (Customer Requirements) и предоставления услуг (Service Delivery) заказчик формирует требования к услугам. Они поступают в область предоставления услуг. В ответ формируется соглашение об услугах (Service Agreement) или контракт. Затем заказчик или пользователь даёт запрос услуги (Service Request) и получает ценность услуги (Service Value). Он может запросить статус запроса (Request Status) и получить ответ. Такая схема взаимозависимости областей полезна для понимания управления услугами.

Краткие итоги

Смена базовой единицы управления с проекта на услугу меняет не только терминологию, но и способ организации работ. Услуга, в отличие от проекта, часто не имеет заранее заданного срока завершения. Поэтому процессы, связанные с её предоставлением, должны существовать постоянно: их нельзя «закрыть» вместе с проектом. Практический смысл такого подхода в том, что организация управляет не разовыми кампаниями, а непрерывными сервисными потоками. Это требует иной структуры ответственности: вместо проектных групп появляются рабочие группы, а вместо проектной деятельности — работа, которая может выполняться с переменным составом исполнителей.

Системный взгляд на услугу показывает, что качество сервиса не сводится к программному обеспечению или формальному процессу. Оно зависит от людей, организационных единиц, оборудования, расходных материалов и инструментов. Если хотя бы один компонент системы услуг не соответствует требованиям, услуга становится неустойчивой. Поэтому управление услугами должно охватывать все компоненты, а не только технологическую часть.

Замена проекта на рабочую группу и работу позволяет сохранить повторяемость процессов, но без жёсткой проектной привязки. Повторяющиеся процессы становятся основой для планирования, мониторинга, контроля и количественного управления. Переименование процессных областей отражает эту логику: управление смещается с временных проектных параметров на постоянные рабочие параметры. При этом часть областей, например обеспечение качества и управление конфигурацией, сохраняет преемственность с CMMI для разработки.

Практическое применение связано с умением видеть связи между требованиями заказчика, соглашением об услугах, запросом, статусом и ценностью. Такая цепочка помогает проектировать управление услугами как систему: заказчик формулирует требования, провайдер фиксирует договорённости, пользователь инициирует запросы, а обратная связь показывает, получает ли он ожидаемую ценность. Инциденты в этой логике — не случайные сбои, а сигналы о нарушении нормального предоставления конкретной услуги. Их регистрация и разрешение должны быть встроены в постоянный процесс, а не привязаны к отдельному проекту.

Таким образом, управление услугами требует перехода от проектного мышления к непрерывному сервисному управлению. Успех зависит от способности организации поддерживать систему услуг в рабочем состоянии, распределять ресурсы между рабочими группами и работами, а также измерять ценность услуги для заказчика. Это не отменяет процессы и дисциплину, но переносит акцент с завершения проекта на устойчивое предоставление услуги.