Общие практики - 1

Записаться

Общие цели и практики

Универсальный механизм оценки

Общие цели (Generic Goals, GG) и общие практики (Generic Practices, GP) — объективный измерительный механизм для любых процессных областей (Process Areas, PA). Одни и те же общие цели и практики применяются ко всем процессным областям. Цели разбиты по уровням: GG1 — цель первого уровня, GG2 — второго. В рассматриваемой логике уровней три. Для достижения каждой общей цели выполняются общие практики, обозначаемые GP.

Уровень возможностей 1

Первая общая цель — достичь специфических целей. Это значит, что процесс должен выполнить все работы, описанные в специфических практиках (Specific Practices, SP). Если специфические практики выполнены, а рабочие продукты — общие, промежуточные и конечные — есть, процессная область находится на уровне возможностей 1. Общая практика здесь одна: «Выполнить специфические практики».

Оценщик проверяет, все ли специфические практики выполнены и есть ли результаты. На этом уровне нельзя сказать о повторяемости, стабильности или управляемости процесса. Можно лишь утверждать, что в каждом проекте он выполняется.

Уровень возможностей 2: управляемый процесс

Цель второго уровня — институализировать процесс как управляемый. Термины «процесс» и «процессная область» в этом контексте взаимозаменяемы.

Процессная область — это контейнер, в котором собраны специфические практики. Они могут объединяться в более мелкие процессы произвольно; каждая организация определяет это сама. В одной процессной области может быть много таких мелких процессов, и их количество различается. Для оценки это не важно: важно, чтобы выполнялись все практики процессной области. Поэтому процессную область можно рассматривать как один большой процесс, порядок выполнения практик и ответственность за него могут быть не детализированы. Ответственность может лежать на одном человеке или делегироваться владельцам более мелких процессов.

Организационная политика

Первая общая практика второго уровня: «Установить и сопровождать организационную политику планирования и выполнения процесса». Руководство создаёт нормативные документы и политики, обязательные для проектных команд. Нужны как минимум две политики: планирования и выполнения процесса. Их смысл — определить ожидания организации и сделать их видимыми для заинтересованных сторон, проектных команд и менеджеров.

Для каждой процессной области есть уточнение (amplification): как общая практика трактуется именно для неё и какие есть ограничения. Например, для процессной области обеспечения качества (Process and Product Quality Assurance, PPQA) политика устанавливает ожидания в части объективной оценки соответствия процессов и результатов их описаниям. Для другой области, например измерений, политика будет о метриках и методах измерения.

Планирование процесса

Следующая общая практика — планирование процесса. Для каждого процесса обеспечения качества должен быть план. Этот план может быть включён в план проекта, как описано в процессной области Project Planning.

Отсюда следует зависимость: общая практика планирования не может быть выполнена, если Project Planning находится на уровне 0. Если проект то планируется, то нет, включать план управления качеством некуда. Общая практика может выполняться, когда проект действительно планируется, то есть Project Planning находится на уровне 1.

Ресурсы

Для каждой специфической практики или процесса в целом должны быть предоставлены необходимые ресурсы. Для PPQA это, например, инструменты оценки: методика, программные или организационные инструменты, таблицы, графические механизмы. Также нужны инструменты отслеживания несоответствий: опросные листы, анкеты или другие объекты, которые участники заполняют периодически, а затем анализируются на соответствие требуемому.

Ответственность

Ответственность возлагается на тех, кто может выполнять оценки на соответствующем уровне независимости.

Обучение

Люди должны знать, как работает процесс. Темы обучения включают описания процессов, стандарты, процедуры, взаимоотношения с клиентом, предмет автоматизации и другие.

Управление отобранными результатами

Все промежуточные и конечные результаты процесса проанализировать невозможно, поэтому отбирается их часть. Этими отобранными результатами управляют: для каждого результата есть роль, ответственная за содержательную сторону, появление и создание в срок. Например, отчёты о несоответствии должны готовиться по регламенту и согласовываться с другими ролями. То же касается журналов оценок.

Краткие итоги

Общие цели и практики образуют единый масштаб для сравнения разных процессных областей. Их практическая ценность в том, что оценка перестаёт зависеть от названия области и её внутреннего устройства: сначала проверяется, выполняются ли специфические практики, затем — институализирован ли процесс как управляемый. Первый уровень отвечает лишь на вопрос, делает ли организация нужную работу. Он не даёт гарантий повторяемости, стабильности или управляемости, поэтому эпизодическое выполнение не создаёт зрелой практики.

Переход на второй уровень требует политик, планов, ресурсов, ответственности, обучения и управления отобранными результатами. Это меняет управленческую логику: процесс становится не набором разовых действий, а объектом постоянного организационного регулирования. Политики фиксируют ожидания руководства и делают их видимыми; уточнения для конкретной области переводят общие требования на язык этой области. Планирование связывает процесс с проектным управлением, поэтому институализация невозможна там, где базовое планирование проекта не выполняется. Ресурсы, ответственность и обучение обеспечивают исполнимость требований, а управление отобранными результатами — контроль ключевых артефактов без попытки тотально анализировать всё.

Практический смысл такой модели — в поэтапном повышении предсказуемости. Сначала организация доказывает, что нужные практики существуют, затем — что они воспроизводимы и управляемы. Зависимости между областями показывают, что улучшения нельзя внедрять изолированно: слабое планирование проекта блокирует управление качеством, а отсутствие политик не позволяет выйти за первый уровень. Для внедрения полезно двигаться от проверки полноты специфических практик к созданию политик, планов, ресурсной базы, ролей, обучения и регламентов работы с отобранными результатами. Такой порядок снижает риск формального внедрения: документы появляются не сами по себе, а как ответ на необходимость сделать процесс повторяемым, контролируемым и прозрачным для заинтересованных сторон. В итоге ценность подхода не в количестве артефактов, а в связке: выполненные практики, управляемые условия и подтверждённые результаты.