Записаться

Стратегические процессы в «Стратегии услуг»

Первая книга ITIL (Information Technology Infrastructure Library, библиотека инфраструктуры информационных технологий) называется «Стратегия услуг» (Service Strategy). В ней описаны стратегические процессы: управление стратегией услуг, управление портфелем (portfolio management), управление финансами (financial management), управление спросом (demand management) и управление взаимоотношениями с бизнесом (business relationship management).

Далее рассматриваются только три процесса: управление стратегией, управление портфелем и управление взаимоотношениями с бизнесом.

В ITIL 2011 авторы избегают слова «процесс». Они говорят не о процессах, а о способностях (capabilities). Причина: стратегическая деятельность может выполняться бизнес-подразделением или структурным подразделением. Возникает вопрос: почему структурное подразделение не может исполнять процесс? Мотивировка выглядит странной. Поэтому в рамках стратегии услуг речь идёт скорее об описании способностей, а не процессов.

Иерархия стратегий

На верхнем уровне находится бизнес-стратегия (business strategy). Она включает видение, миссию, цели и способ достижения целей.

Затем идут стратегии отдельных бизнес-функций. Например, у производства своя стратегия, у ИТ — своя. ИТ-стратегия (IT strategy) отвечает на вопросы: какие бизнес-результаты нужно поддерживать и какие ИТ-условия нужно предложить.

Стратегия услуг — составная часть ИТ-стратегии. Она не обязательно выделяется в отдельный документ, но описывает стратегию, тактику и даже отдельные операции для ИТ-услуг.

Иерархия выглядит так:

• бизнес-стратегия, бизнес-тактика, бизнес-операции;
• ИТ-стратегия, включающая стратегию услуг;
• ИТ-тактика, включающая тактику услуг;
• ИТ-операции, включающие операции над услугами.

Зачем нужна стратегия

Без бизнес-стратегии организация управляется реактивно. Она принимает сиюминутные решения, исходит из текущей ситуации, имеющихся ресурсов и ограничений. Это не позволяет оптимально использовать ресурсы и планировать развитие.

Бизнес-стратегия — это консенсус топ-менеджеров, собственников и других стейкхолдеров (stakeholders, заинтересованных сторон). Достичь такого консенсуса удаётся редко. Часто стратегия существует как номинальный набор документов, а не как руководство к действию, с которым постоянно сверяются решения.

Любая стратегия — не застывший документ, а динамический объект. Её жизненный цикл: разработка, согласование, исполнение, пересмотр, повторное согласование. Здесь видны отголоски цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act, планируй — делай — проверяй — действуй).

ITIL исходит из того, что стратегия услуг выводится из бизнес-стратегии. Если бизнес-стратегии нет, ITIL 2011 ничего не говорит. Получается, что методика может просто не подойти.

Спорное разделение ИТ-стратегии

ИТ-стратегия включает не только стратегию услуг, но и архитектуру, стратегию управления приложениями, проектами, инфраструктурой, инновациями и другое.

Возникает вопрос: если ИТ нужна для оказания услуг, зачем нужны отдельные стратегии? Например, решение использовать бизнес-приложения одного вендора (vendor, поставщика). Для услуг и бизнес-процессов в основном неважно, один это вендор или несколько. Бизнес-процессам важно, чтобы их работы были автоматизированы.

Но для финансистов это выгодно: можно требовать больших скидок за масштаб. Для айтишников тоже есть выгода: экономия на интеграции и вспомогательных приложениях.

Такие работы трудно напрямую связать с услугами. Поэтому непонятно, кто заказчик и как это бюджетировать. Есть два варианта:

1. Найти заказчика. Им может быть финансовый департамент или сам ИТ-департамент. Тогда это внутренняя услуга одних айтишников другим.
2. Считать это отдельной деятельностью, не связанной с услугами. Но тогда её сложно финансировать и обосновывать.

Практически лучше представлять такие работы как услуги для бизнес-заказчиков: руководителей организации, финансистов, дирекции качества, дирекции развития. Методическое деление ИТ-стратегии на стратегию услуг, приложений, инфраструктуры и инноваций выглядит странным: неясно, из каких соображений эти стратегии строятся, кому нужны и как связаны между собой.

Ответственность и изменения

В ITIL есть фраза: стратегическое управление услугами позволяет достичь бизнес-целей, а не удовлетворить необоснованные запросы. Это спорно. Бизнес-заказчик отвечает за бизнес-кейс (business case, обоснование) и обоснованность заказа с точки зрения бизнеса. ИТ-провайдер (IT provider, поставщик ИТ-услуг) отвечает за качество услуги и процессы управления. ИТ-провайдер не должен объяснять бизнесу, обоснован ли его запрос.

Стратегическое управление услугами даёт бизнесу возможность ясно формулировать приоритеты на языке, понятном провайдеру. Поэтому стратегия услуг имеет смысл, когда есть бизнес-контрагент, который понимает, зачем и почему это нужно. Стратегия управления приложениями такого контрагента в бизнесе может не найти.

Любая стратегия услуг меняется. Изменения происходят в непредсказуемый момент и с непредсказуемой частотой. Если изменения частые и существенные, ценность стратегии становится неясной.

Краткие итоги

Стратегическое управление ИТ-услугами начинается с признания того, что поставщик услуг не существует сам по себе: его решения обретают смысл только через связь с целями организации. Поэтому центральная проблема — не формальное описание процессов, а выстраивание линии от целей бизнеса к услугам, тактике и операциям. Если этой линии нет, управление становится реактивным: ресурсы распределяются под давлением текущих запросов, а не исходя из приоритетов. Практическая ценность подхода в том, что он заставляет искать бизнес-заказчика для каждого значимого направления работ, включая внутренние и инфраструктурные инициативы. Там, где такого заказчика нет, возникают трудности с бюджетом, приоритетами и доказательством необходимости.

Особенность стратегического уровня в том, что он не сводится к набору документов. Стратегия должна быть живым механизмом согласования интересов, но на практике это достигается редко. Отсюда вытекает важный практический вывод: если организация не имеет работающей бизнес-стратегии, методика управления услугами не даёт готового рецепта. Она предполагает, что источник целей уже существует. В противном случае управление услугами рискует превратиться в формальное описание способностей без ясного ответа на вопрос «зачем».

Спорность разделения ИТ-стратегии на отдельные стратегии показывает, что не все внутренние технические решения легко переводятся на язык услуг. Однако практика требует искать такого заказчика, который получит выгоду: финансы, руководство, внутренние подразделения. Это позволяет связать работу с бюджетом и ответственностью. В итоге успех стратегического управления зависит не от количества описанных процессов, а от умения связать услуги с бизнес-приоритетами, распределить ответственность и сохранять ценность стратегии при неизбежных изменениях.