ИТ-услуги и ИТ-процессы

Записаться

Связь ИТ-услуг и ИТ-процессов

Все ИТ-процессы служат для управления подготовкой, созданием, оказанием ИТ-услуги или группы услуг либо для поддержки таких процессов. Если ИТ-департамент оказывает услуги, эти процессы можно рассматривать как процессы управления услугами.

Заказчики ИТ-услуг — стейкхолдеры соответствующих ИТ-процессов: владельцы и менеджеры. Управление качеством ИТ-услуг ведётся совместно с заказчиками и провайдерами через анализ и реинжиниринг ИТ-процессов.

Чтобы убедиться, что качество услуги высокое, нужно изучить процесс её оказания или управления ею. По процессу можно понять, какого качества ожидать.

Набор ИТ-процессов индивидуален для каждой организации, но для разных отраслей бизнеса существуют референтные процессные модели. Также есть универсальные ИТ-процессы, применимые в любом ИТ-департаменте.

Референтная модель PCF

Пример универсального набора — процессы модели PCF (Process Classification Framework — структура классификации процессов). Она разработана APQC (American Productivity & Quality Center — Американский центр продуктивности и качества).

APQC много лет наблюдает бизнес-процессы в разных отраслях и обобщает этот опыт в процессные модели. Процессы управления ИТ в PCF достаточно универсальны и не зависят от конкретной предметной области бизнеса.

В модели много процессов. На верхнем уровне стоит высокоуровневый процесс управления ИТ. На четвёртом уровне присутствуют детальные процессы, например поддержание актуальности архитектуры, работа информационного центра, исследования инноваций.

Бизнес-процессы и творческие задачи

Бизнес-процессы — это модели деятельности предприятий, в которых роль индивидуумов не описывается. Все участники считаются равноправными и взаимозаменяемыми. Это идеал, но при описании целой сферы деятельности не всегда удаётся обойтись механическими процессами.

В PCF группа процессов 7 включает много творческих задач, которые даже нельзя строго считать бизнес-процессами. Например, разработка ИТ-стратегии организации и развитие стратегического мышления — творческие задачи. Для них нет готового метода решения.

Другие процессы, например определение и создание архитектуры и стандартов разработки, тоже содержат творческую часть. Но выход такого процесса — формально определяемый документ. Можно договориться о формате архитектуры и стандартов, поэтому результат процесса понятен.

Процессы вроде определения стратегических поставщиков ИТ-компонентов понятны и формализуемы. Нужно изучить рынок поставщиков, проанализировать ограничения, финансовое положение, цены, партнёрскую сеть и логистику. Творческий подход для этого не обязателен.

Творческие деятельности всё равно включаются в процессные модели, иначе образуется «дыра». Но полезно помечать, где перед нами обычный бизнес-процесс с входом, выходом, целью и метриками, а где — скорее творческая задача.

Подходы к реинжинирингу ИТ-процессов

Есть несколько подходов к реинжинирингу ИТ-процессов. Они различаются не принципиально, но различия важны.

1. Сначала анализируются требования бизнеса к процессам. Затем выбирается референтная модель, которая внедряется целиком. Определяются границы проекта: внедрять модель во всей организации, в части организации или только подмножество процессов. После этого проект выполняется, и организация начинает работать по-новому.
2. Методика предполагает сначала аудит и изучение отклонений существующих ИТ-процессов от референтной модели. По итогам аудита решают: заменить существующие процессы процессами из модели или сохранить их, интегрировав с моделью. Решения нужно обосновать. Затем определяются границы проекта и проект выполняется.
3. Референтная процессная модель сама содержит методику внедрения. Её выбирают вместе с методикой, адаптируют к требованиям, определяют границы проекта и выполняют проект.

Источники референтных процессных моделей

Источников референтных процессных моделей много:

• методические руководства Body of Knowledge: BIZBOK (Business Architecture Body of Knowledge), PMBOK (Project Management Body of Knowledge), DAMA-DMBOK (Data Management Body of Knowledge), COBIT;
• стандарты де-юре: ГОСТ, ISO;
• неформальные стандарты де-факто: ITIL, материалы Object Management Group (OMG), Open Group, TOGAF;
• специальные методики зрелости;
• распространённые ИТ-решения.

ИТ-решений существует тысячи. Их характеристики иногда схожи, иногда различаются. Число таких моделей всё время меняется: появляются новые, старые исчезают.

Принципы референтных моделей управления ИТ-услугами

1. У каждой ИТ-организации набор ИТ-услуг фиксирован. Этот набор входит в каталог услуг. Каталог пересматривается только по взаимному согласию организации и её заказчиков, в дискретный момент времени и достаточно редко.
2. Отношения организации с заказчиками основываются на договорном подходе. Договор между службой и заказчиком называется соглашением об уровне обслуживания (SLA, Service Level Agreement). Это не юридический и не коммерческий документ, оплата услуг не предусмотрена. В нём определён характер услуги, описана услуга и ответственности сторон.
3. Используется концепция единого окна службы (Service Desk). Через него происходят все взаимодействия организации и клиентов. Единое окно — специальная организационная единица. Для него все клиенты равноправны. Оно управляет очередью клиентов и взаимоотношениями с ними, но само услуг, как правило, не оказывает.

Неправильная организация управления услугами — когда пользователи и ИТ-специалисты взаимодействуют хаотично: обращаются к одному специалисту, ответ получают от другого или не получают ответа вообще.

Правильная организация — когда есть ИТ-организация с процессами ITSM (IT Service Management — управление ИТ-услугами). Все пользователи через единые процессы ITSM получают услуги, задают вопросы и получают ответы.

Далее рассматривается первая и главная референтная процессная модель управления ИТ-услугами.

Краткие итоги

Процессный взгляд на ИТ-услуги ценен тем, что превращает качество из абстрактного обещания в управляемый результат. Если услуга создаётся, оказывается и поддерживается через повторяемые действия, именно эти действия становятся объектом измерения, согласования и улучшения. Практическое применение такого подхода начинается с выбора границ: что организация считает услугой, какие процессы её обеспечивают и кто выступает заказчиком. Референтные модели здесь играют роль внешней системы координат. Они не заменяют индивидуальный контекст, а дают язык для сравнения, диагностики и проектирования.

Однако перенос модели не является механическим. Главная сложность — отделить формализуемые процессы от творческих задач. Там, где есть повторяемость, измеримый вход и выход, можно говорить об управляемом процессе. Там, где результат зависит от экспертного суждения и нет готового метода, модель должна оставлять пространство для творчества, иначе она создаёт ложную точность. Практический вывод: перед реинжинирингом полезно классифицировать процессы по степени формализации и для каждой группы выбирать свой способ управления.

Выбор подхода к реинжинирингу зависит от зрелости организации и готовности к изменениям. Жёсткое внедрение модели даёт быстрый переход, но требует ясных требований и границ. Аудит отклонений позволяет сохранить работающие практики и интегрировать их с моделью, однако требует обоснования решений. Использование модели с собственной методикой внедрения упрощает управление проектом, но повышает зависимость от выбранного источника. Во всех случаях успех определяется не только моделью, но и качеством управления изменениями.

Источники моделей разнородны: методические руководства, стандарты, отраслевые практики и ИТ-решения. Это означает, что выбор источника — управленческое решение, а не техническая формальность. Модель должна соответствовать масштабу, культуре и целям организации. Наконец, устойчивое управление услугами невозможно без договорённостей: фиксированного каталога, соглашения об уровне обслуживания и единой точки контакта. Эти элементы снижают хаос, делают взаимодействие предсказуемым и позволяют связывать ожидания заказчика с реальными процессами провайдера.