Эталонная модель процессов

Записаться

Эталонная процессная модель COBIT

Процессы в эталонной модели COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) разделены на пять больших групп. Верхняя группа — руководство (EDM, Evaluate, Direct and Monitor). Её префикс — EDM. В нижней части находятся группы управления (management). Каждое предприятие определяет свои процессы так, как считает нужным. Процессная модель COBIT показывает пример разделения процессов руководства и управления.

Группы управления

В нижней части модели представлены четыре группы управления.

Как использовать модель

Тот, кто разрабатывает, улучшает или реинжинирует процессы предприятия, может взять эту модель и посмотреть, куда отнести существующие процессы. Нужно понять, что добавить, что убрать, что уточнить. Смысл многих процессов понятен: управление выбором и внедрением решений; управление требованиями; управление программами и проектами. Эти идеи близки к стандарту ISO/IEC 12207 и концепциям CMM (Capability Maturity Model). COBIT использовал эти подходы и включил их в модель. Также в модели есть управление конфигурациями и управление активами.

Пример описания процесса

Пример описания процесса в COBIT большой и англоязычный, потому что соответствующий том COBIT не переведён на русский язык. В примере описан процесс управления риском. Его суть: аппетит к риску (risk appetite) и переносимость риска (risk tolerance) должны быть поняты, точно определены и известны всем заинтересованным сторонам. Риск для создания ценности предприятия должен быть идентифицирован и управляем.

Практики, входы и выходы

Описание процесса включает базовые практики (base practices). Сначала даются короткие названия практик и их назначение. Затем справа указывается, что практика поддерживает. Далее идут входы (inputs): откуда они поступают, из каких процессов и практик. Затем выходы (outputs): что представляет результат и куда он поступает. Так описаны все процессы в процессной модели COBIT. Предполагается, что это может дополняться видами деятельности из стандартов и сводов хороших практик.

Метрики и оценка возможностей

Для управления производительностью факторов влияния (enablers) строят метрики. Они должны отвечать на вопросы: удовлетворяются ли потребности заинтересованных сторон; достигаются ли цели факторов влияния по шаблону фактора влияния. В COBIT определены метрики: результатные, отложенные и опережающие индикаторы.

Оценка возможностей процессов основана на стандарте ISO/IEC 15504. Процессам назначают целевые уровни возможностей (capability levels). Эти уровни выбираются исходя из целей предприятия или ИТ-целей.

Краткие итоги

Практическая ценность эталонной процессной модели проявляется тогда, когда она используется как язык описания и сравнения, а не как жёсткий шаблон. Разделение руководства и управления позволяет развести ответственность за целеполагание, контроль и мониторинг от ответственности за планирование, создание, эксплуатацию и оценку. Это упрощает диагностику: сначала определяется, какие решения должны приниматься на уровне руководства, затем — какие процессы управления обеспечивают их выполнение. Для реинжиниринга важно не копировать модель, а соотнести существующие практики с типовыми группами, выявить разрывы, дублирование и лишние звенья. Модель становится инструментом картирования: она помогает увидеть, где предприятие уже действует системно, а где процессы фрагментированы или не связаны с целями. Особую роль играет описание процессных границ. Практики, входы и выходы превращают процесс из названия в управляемую единицу. Входы показывают зависимости от других процессов, выходы — вклад в общую цепочку создания ценности. Это позволяет проверять согласованность процессов, устранять разрывы и избегать дублирования. При практическом применении модель стоит дополнять отраслевыми стандартами и сводами хороших практик, иначе она останется верхнеуровневой схемой. Метрики нужны не для отчётности ради отчётности, а для ответа на вопросы: удовлетворяются ли потребности заинтересованных сторон и достигаются ли цели факторов влияния. Результатные, опережающие и отложенные индикаторы дают разные временные горизонты управления. Оценка возможностей процессов на основе ISO/IEC 15504 позволяет перейти от качественных суждений к целевым уровням. Назначение этих уровней должно исходить из целей предприятия и ИТ, а не из формального желания повысить зрелость. Тогда модель помогает расставлять приоритеты улучшений, обосновывать ресурсы и связывать процессные изменения с ожидаемым эффектом.