Рынок аутсорсинга бизнес-процессов

Услуги в сфере информационных технологий являются одной из наиболее быстро трансформирующихся отраслей, а это создает трудности для ее обзора, так как крупнейшие исследовательские компании по-разному подходят к определению границ отрасли и ее сегментации. По мнению исследовательской компании Datamonitor [5] эта отрасль состоит из 2 основных рынков: 1) услуги обработки данных и аутсорсинга (подразделяется на услуги электронной обработки данных, ИТ аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов) и 2) услуги ИТ консалтинга (услуги интеграции и разработки, поддержки аппаратной и программной инфраструктуры и собственно ИТ консалтинга).

Отрасль услуг обработки данных и аутсорсинга на протяжении 5 лет устойчиво росла в среднем на 11,1% в год (Рис. 2.1), однако, аналитики предсказывают снижение темпов роста до 8,7% в год в следующую пятилетку. Причина этому не только и не столько всемирный экономический спад, сколько стабилизация отрасли, а также развитие услуг-заменителей, таких как Software as a Service (модели продажи программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает программное обеспечение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчикам доступ к программному обеспечению через Интернет).

Рынок аутсорсинга бизнес-процессов приносит 43% (239,3 млрд. долларов) прибыли отрасли (Рис. 2.2), уступая ИТ-аутсорсингу (50,4%, 280,3 млрд. долларов).

Рассмотрим систему потребительской ценности, которую предоставляет аутсорсинг бизнес-процессов. Как уже было отмечено, любая коммерческая организация максимизирует свою прибыль и в общем случае делает это в два этапа, решая на первом этапе задачу минимизации издержек любого заданного выпуска. На пути к этой цели она может воспользоваться помощью компаний-поставщиков услуг аутсорсинга бизнес-процессов, которым значительно легче решить вопрос трансформации бизнес-процессов, и, позволив клиенту сосредоточится на ключевых компетенциях, добиться необходимого результата – снижения.

2.1. Сегментация рынка

Аналитики по разному подходят к вопросу сегментации на рынке BPO. Наиболее часто встречается следующая сегментация:

2.2. Анализ рынка с использованием методологии пяти сил Портера

Анализ отрасли, проведенный компанией Datamonitor, с помощью методологии пяти сил Портера (Рис. 2.3) дал следующий результат:

Таким образом, в целом в отрасли сложилась достаточно спокойная обстановка, с умеренной конкуренцией, прибылью и рисками из-за достаточно высоких барьеров входа и выхода.

2.3. Основные игроки

Аналитики Technology Partners International 4 группы крупных игроков:

International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) [6] ежегодно выбирает лучших поставщиков услуг аутсорсинга The Global Outsourcing 100™. По итогам 2008 года был составлен рейтинг на 2009, а также приведены факторы их успеха. В Табл. 2.1 представлены данные по 10 самым успешным фирмам:

2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Любой свой бизнес-процесс фирма может поддерживать самостоятельно, а может заключить контракт с какой-либо компанией, передавая ей его на выполнение. Первая ситуация называется инсорсинг (insourcing): в этом случае бизнес-процесс выполняется каким-либо подразделением или отделом самой компании – внутри компании. Вторая ситуация – аутсорсинг.

В своей статье "Strategies for Business Process Outsourcing: An Analysis of Alternatives, Opportunities and Risks" Сабрата Чакрабарти (Subrata Chakrabarty) [6], провел анализ литературы по этой тематике и выделил наиболее заметные плюсы этих двух стратегий выполнения бизнес-процессов (Табл. 2.2).

Таким образом, из приведенных преимуществ альтернативных стратегий можно сделать вывод о том, что выбор клиентом стратегии аутсорсинга является оправданным в случае, когда:

Эти причины можно объединить в 3 большие группы факторов определяющих выбор стратегии аутсорсинга для выполнения бизнес-процесса:

Апт и Мейсон [7] предложили следующую матрицу для выбора стратегии выполнения бизнес-процессов (Рис. 2.4):

Все бизнес процессы делятся по двум критериям: стратегической важности и сравнительной эффективности выполнения процесса самой компанией. В результате этого деления процесс относят к одному из четырех квадрантов в соответствии со значениями критериев. Для каждого из квадрантов существует своя оптимальная стратегия выполнения:

2.5. Алгоритм выбора бизнес-процессов для аутсорсинга

Для эффективного аутсорсинга бизнес-процессов компании необходимо разделить все свои бизнес-процессы на две большие группы [6]:

В большинстве случаев, бизнес-процессы из первой группы лучше всего оставить в самой компании. Для того чтобы выявить свои ключевые компетенции организация должна точно знать свои сильные стороны и выделить те бизнес-процессы, которые создают наибольшую бизнес-ценность – ценность для всех заинтересованных лиц (потребителей, поставщиков, партнеров и общества в целом). А чтобы определить бизнес-процессы, имеющие стратегическое значение, компании следует выяснить, какие бизнес-процессы отличают ее от конкурентов или дают ей конкурентное преимущество.

Рынок непостоянен, характеристики спроса и конкуренции все время меняются, а, следовательно, могут меняться ключевые компетенции и бизнес-процессы, имеющие стратегическое значение. Это говорит о том, что компании необходимо иметь четкое представление о своих целях и стратегии на постоянно меняющемся рынке, и, опираясь на них, определять бизнес-процессы для аутсорсинга. Не справиться с этой задачей значит сделать компанию чрезмерно зависимой от вендора, что может привести к неутешительному итогу.

Таким образом, ключ к успеху – обладание полным контролем над ключевыми компетенциями и стратегическими бизнес-процессами и, одновременное получение максимальных преимуществ от эффективного исполнения вендором неключевых бизнес-процессов.

Однако указать путь намного легче, чем пройти по нему. Рассмотрим бизнес-процессы, которые часто передают аутсорсерам: центр обработки звонков, линия экстренной помощи, рассмотрение претензий, справочная, управление данными, обработка и хранение документов, взаимодействие с банками и страховыми компаниями, начисление заработной платы, аудит, бухгалтерский учет, организация деловых поездок, логистика, сопровождение информационных систем. То, что эти бизнес-процессы передаются в ведение аутсорсера, вовсе не означает, что они ничего не значат для компании. Зачастую бывает даже наоборот – компания прибегает к услугам аутсорсера за отсутствием знаний, необходимых для эффективного исполнения бизнес-процесса. Так что избежать риска попадания в зависимость от вендора не получится.

2.6. Риски аутсорсинга бизнес-процессов

В статье [8] подробно разбирают проблему рисков аутсорсинга и предлагают механизмы их смягчения. Их исследование затрагивает в основном ИТ-аутсорсинг, однако выводы, сделанные ими, справедливы и для аутсорсинга бизнес-процессов, как более обобщенного понятия. В Табл. 2.3 приведены результаты работы Бали и Райвард.

Как нетрудно догадаться, риски, выявленные в результате исследования, тесно взаимосвязаны между собой.

2.6.1. Проблема заложника

При заключении контракта на аутсорсинг бизнес-процессов обе стороны осуществляют специфические инвестиции. Вендор вникает в специфику бизнес-процесса клиента, клиент – объясняет ему, в чем эта специфика. Авторы отмечают: "The very nature of the outsourced activity may contribute to increasing the degree of asset specificity" ("сам характер переданного бизнес-процесса может способствовать повышению степени специфичности активов"). Особенности клиента могут быть настолько велики, что даже для опытного вендора будут являться незнакомым полем деятельности. Вложив большое количество времени и сил в то, чтобы как следует подготовить одного вендора, клиент с большой неохотой решится повторить этот опыт с другими. А в ряде случаев он даже не сможет этого сделать: не выполняя долгое время определенный бизнес-процесс, он потеряет навыки и забудет тонкости специфики.

Двусторонняя проблема заложника, имеющая место в данном случае, подразумевает то, что в случае прекращения контрактных отношения обе стороны навсегда потеряют все, что они инвестировали в специфические активы. В случаях, когда силы сторон в споре не равны, более сильная сторона "берет в заложники" более слабую, полностью присваивая себе всю квазиренту и оставляя контрагента на резервном уровне полезности.

К проблеме заложника может привести также и непродуманные условия контракта – невозможность расторжения контракта вследствие неудовлетворительной работы вендора, отсутствие понятий защиты информации и интеллектуальной собственности и так далее.

Для смягчения этого риска предлагаются два механизма – взаимный залог и аутсорсинг нескольким вендорам . Взаимный залог – уравновешивание размеров специфических инвестиций, а значит и силы в споре. Аутсорсинг нескольким вендорам – это организация своего рода соревнования между поставщиками для получения более качественной услуги по более низкой цене. Этот метод широко применяется на практике и является достаточно эффективным.

2.6.2. Дорогостоящие поправки

В силу того, что неопределенность является одной из ключевых характеристик нашего мира, а также из-за ограниченной рациональности людей заключение полных контрактов является невозможным. За неимением лучшего, людям приходится полагаться на неполные контракты, которые требуют постоянной работы с собой – внесение поправок является необходимостью. Каждая поправка – это издержки на согласование, коммуникацию, координацию.

Основными механизмами смягчения риска являются последовательные контракты и гибкие контракты . Последовательные контракты предоставляют сторонам последовательно принимать решения на фоне продолжающегося контрактного взаимодействия, упрощая процесс адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Гибкие контракты – контракты, включающие механизмы внесения в них изменений таким образом, чтобы это не ущемляло права ни одной из сторон.

2.6.3. Непредвиденные издержки

Это издержки главной причиной появления которых является отсутствие у клиента опыта в заключении контрактов на аутсорсинг или знаний о функционировании бизнес-процесса. Соответственно, механизмом смягчения риска является приглашение экспертов в нужных областях .

2.6.4. Споры и тяжбы

Споры и тяжбы являются закономерным развитием ситуации, в которой необходимым опытом и знаниями касательно функционирования бизнес-процессов или заключении контрактов на аутсорсинг не обладает поставщик услуг. Проблемы измерения результатов работы вендора (втягивающие вендоров в затратный процесс отправки сигналов, а клиентов – сканирования и мониторинга), также могут служить причиной разногласий.

Основными механизмами смягчения рисков являются – создание союзов, основанных на уважении и доверии , и использование альтернативных способов разрешения споров – привлечения посредников или арбитров .

2.7. Стратегии перераспределения рисков

Существует три способа перераспределения рисков.

Стратегический союз между клиентом и вендором, предназначенный для распределения рисков и выгод, может принимать следующие формы:

Зачастую воспользоваться business benefit contracting бывает невозможно, потому что сложно прийти к взаимному согласию относительно величины полученных клиентом выгод. А использование в качестве контактируемой величины некоторый коррелирующий с выгодами показатель с высокой долей вероятности приведет к стимулированию поведения, не имеющего отношения к выгодам клиента. "Creative contracting" в свою очередь приводит к недостаточному инвестированию вендора в специфические активы, в результате которого уменьшается размер квазиренты, а значит и рентабельность аутсорсинга в целом.

2.7.1. Совместное предприятие

Создание клиентом и вендором совместного предприятия подразумевает обоюдную заинтересованность в успехе этого начинания. Ресурсы для функционирования совместного предприятия могут быть предоставлены обеими сторонами. Это позволяет клиенту получить доступ к опыту вендора, оптимизировать с его помощью свои бизнес-процессы, а также получить дополнительные источники дохода, от предоставления услуг совместного предприятия на внешнем рынке. Клиент, являясь инвестором совместного предприятия, не теряет контроль над своими бизнес-процессами, в то же время долгосрочные отношения позволяют вендору чувствовать себя более уверенно и инвестировать больше времени и сил для успеха совместного начинания.

2.7.2. Обмен долями в капитале

Обмен долями в капитале также является эффективным способом перераспределения рисков. Это, по сути, синхронизация целей и интересов, которая полностью исключает возможность оппортунистического поведения контрагента.

Контрольные вопросы