Примеры взаимосвязи бизнеса и ИТ

Введение
Рассмотрим на конкретных примерах, как задачи информационных технологий согласуются со стратегией развития бизнеса. Ситуации относятся к прошлым десятилетиям, но это лишь подтверждает, что подход «ИТ-стратегия должна быть жёстко привязана к бизнесу» применяется в корпоративных технологиях давно.

Пример 1. DHL: скорость международной экспансии

В 1970–80-х годах международная логистическая компания DHL поставила цель превратиться из национального игрока в глобального. Для логистического бизнеса выход на международный рынок требует создания сети офисов в разных регионах, чтобы организовывать транспортировку товаров по всему миру. Сегодня, при развитых коммуникациях и достаточном финансировании, такая задача решается за несколько лет, но в то время она была чрезвычайно амбициозной и требовала огромных усилий. Это, безусловно, стратегическая цель.

Реакция ИТ-службы на эту цель стала классическим примером отличия стратегического управления ИТ от операционного. ИТ-руководители того времени приняли решение, которое с позиций «чистых» информационных технологий выглядит неправильным: в разных регионах внедрялись разные информационные системы, учитывающие местные компетенции ИТ-специалистов, требования регулирующих органов и готовые программные заделы. Возник так называемый «зоопарк» систем — в каждом регионе своя СУБД, свои технологии.

Стандартная логика ИТ подсказала бы создать единую универсальную среду, чтобы обеспечить беспроблемную передачу информации. Однако бизнес поставил задачу быстрого создания международной сети. Обеспечить быстрый ввод и поддержку филиалов можно, только используя то, что уже распространено в конкретной стране. Например, если бы в те годы в России существовала готовая платформа с учётом национального регулирования и большим числом программистов, DHL выбрала бы её — ради максимальной скорости запуска подразделения.

Таким образом, разрозненный ИТ-ландшафт был создан именно потому, что приоритетом бизнеса была скорость. Уже в 1990-е, когда глобальная сеть была построена, пришло время регуляризации: системы не стали заменять целиком, но обеспечили их взаимодействие, выделили общие модули, а локальные блоки (например, связанные с национальным учётом) оставили. Это был этап реинжиниринга в сторону более монолитной архитектуры для поддержки сквозных процессов.

Пример 2. ТНК-ВР: контроль расходов в кризис

Другой показательный кейс — опыт ИТ-директора компании ТНК-ВР (впоследствии часть активов отошла к «Роснефти» и BP) в кризисные 2008–2009 годы. Основной задачей тогда стало жёсткое управление затратами. ИТ-стратегия сфокусировалась на создании инструментов мониторинга эффективности использования финансовых и иных ресурсов, а также на улучшении самой ИТ-поддержки. Это классический пример того, как в условиях давления на расходы ИТ переориентируется на прозрачность и экономию.

Пример 3. Группа ЧТПЗ: максимальная загрузка при высоком спросе

Пример из практики группы ЧТПЗ (Челябинский и Первоуральский трубные заводы) относится к периоду бурного роста спроса на металл, когда предложение не поспевало за рынком. В такой ситуации бизнес, с одной стороны, получает сверхдоходы и инвестирует в новые мощности (были заложены цеха в Первоуральске и Челябинске), а с другой — стремится максимально эффективно использовать действующее оборудование.

Для решения этой задачи идеально подходят MES-системы (Manufacturing Execution System — система управления производственными процессами, цехового планирования). Они позволяют спланировать производство так, чтобы минимизировать простои. Дополнительно полезно внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР, EAM — Enterprise Asset Management). Поэтому в основу ИТ-стратегии было положено развитие MES-систем.

Показательный эпизод случился при визировании документации на строительство нового металлургического цеха, спроектированного по технологии Siemens. В проекте было всё оборудование, но отсутствовала MES-система. ИТ-директор отказался подписывать документы, настаивая на её включении, хотя стратегия ещё не была формально утверждена. Объяснить владельцу бизнеса, что такое MES, пришлось на бизнес-языке и очень быстро. Был использован образ из фильма «Начальник Чукотки»: американцы привезли патефон, а местным жителям продавали только блестящие трубы, умалчивая о самом механизме. Так и здесь: продали «большую трубу» — завод, но не отдали «патефон» — MES-систему, без которой завод не сможет эффективно планировать загрузку. После звонка представителю Siemens выяснилось, что немцы «даже не знали, что русские знают, что такое MES». Систему немедленно включили в проект.

Однако после мирового кризиса спрос на металлургическую продукцию резко упал, и ИТ-стратегию снова пришлось изменить, направив её на экономию расходов.

Итог

Эти примеры показывают: суть стратегического управления ИТ заключается в том, чтобы искать решения прежде всего для задач бизнеса — не так, как «правильнее» или удобнее ИТ, а как быстрее и эффективнее для компании. Стратегия всегда должна быть готова к изменениям под давлением внешней среды.

Краткие итоги

Приведённый анализ демонстрирует, что выбор ИТ-приоритетов не может быть универсальным — он полностью определяется фазой делового цикла и конкретной бизнес-задачей. В каждой из рассмотренных ситуаций ИТ-служба сознательно отступала от архитектурной «чистоты» ради ускорения, прозрачности или максимальной производительности.
Для логистической компании, выходившей на международные рынки, критичным фактором стало время. Традиционное стремление к единой платформе было принесено в жертву скорости запуска региональных офисов. Это не провал, а осознанная жертва, которая позволила бизнесу захватить рынок, после чего был проведён второй этап — интеграция. Такая двухтактная модель показывает, что технический долг может быть стратегически оправдан, если он служит достижению главной цели.

В условиях экономического спада акцент смещается с роста на выживание. Инструменты мониторинга и контроля затрат становятся важнее инновационных прорывов. Здесь ИТ-стратегия превращается в механизм повышения операционной дисциплины и прозрачности расходования ресурсов.

Ситуация ажиотажного спроса в металлургии высветила иную грань: когда рынок позволяет зарабатывать сверхприбыль, основной вклад ИТ заключается в том, чтобы «выжать» максимум из действующих мощностей. Внедрение систем цехового планирования напрямую коррелирует с задачей минимизации простоев и увеличения выпуска без капитального расширения. Эпизод с MES-системой дополнительно иллюстрирует важность умения переводить технологические концепции на язык бизнеса — только так можно добиться быстрых решений и закрепить ценность ИТ в глазах высшего руководства.

Наконец, все примеры подчёркивают, что внешняя среда является не просто фоном, а императивным фактором смены стратегии. Кризисы и бумы наступают внезапно, поэтому стратегическое управление ИТ обязано быть гибким, ситуативным и постоянно сверяться с актуальными потребностями бизнеса, а не с абстрактными технологическими идеалами.