Конкурентные преимущества предприятия

Рассмотрим третье направление, по которому нужно двигаться, чтобы определить задачи бизнеса и их соответствие задачам IT. Это направление связано с конкурентными преимуществами вашей организации — теми особенностями, которые должны влиять на её стратегию и развитие.

Организация, как и человек, должна понимать свои сильные стороны, чтобы их не растерять. Она должна выявить существующие преимущества, которые дают ей преференции в деятельности, и для каждого из них сопоставить определённые IT-задачи.

Это неполный список, а лишь наиболее часто встречающиеся примеры. Конкурентные преимущества могут быть очень разными, поэтому всегда выявляйте их в конкретной организации.

Особые отношения с клиентами или партнёрами

Эта ситуация характерна для компаний, работающих не на открытом розничном рынке, а с небольшим числом клиентов — юридических лиц. Иногда клиент может быть даже один, что создаёт высокие риски с точки зрения бизнеса. Если у вас несколько ключевых клиентов, потеря даже одного-двух критически снижает ваши возможности.

Если в организации выявлено такое преимущество, IT-технологии должны помочь создать особые коммуникации с этими партнёрами. Такие коммуникации должны сами по себе подтверждать и закреплять вашу уникальную связь.

Это могут быть информационные системы, проникающие друг в друга. Характерный пример — взаимодействие автопроизводителей и дилеров. Дилеры являются независимыми юридическими лицами, но при этом выступают клиентами производителя. Сегодня почти все автопроизводители создают специальные B2B-системы (Business-to-Business, бизнес для бизнеса) для взаимодействия. Раньше дилер отправлял заявку на автомобиль и долго не мог получить точную информацию о статусе. Теперь сотрудник салона может разместить заказ напрямую в информационной системе производителя и отслеживать его движение вплоть до этапа покраски, транслируя эти данные конечному клиенту. Создание такой системы делает связку «клиент-поставщик» очень прочной.

Другой пример: если вы являетесь поставщиком крупной организации, у вас должна быть CRM-система (Customer Relationship Management, система управления взаимоотношениями с клиентами). В ней нужно вести максимально полную информацию о клиенте: не только о лицах, принимающих решения и подписывающих договоры, но и об их окружении. Это нужно, чтобы, не ошибившись, поздравить с праздником секретаря или члена семьи руководителя, что укрепляет отношения.

Создание таких «проникающих» информационных систем, обеспечивающих максимальную связь и приносящих дополнительную ценность помимо основных бизнес-отношений, позволяет защитить конкурентное преимущество. Если появится другая компания и попытается вас вытеснить, ей будет гораздо сложнее это сделать при наличии у вас налаженных и ценных информационных связей. Чем больше дополнительной ценности создано вокруг этих отношений, тем они более защищены.

Хорошо отлаженные бизнес-процессы и регламенты

Многие организации, например, банки в прошлом, справедливо гордились чётко прописанными и отлаженными бизнес-процессами. Сегодня финансовая отрасль сильно трансформируется под влиянием цифровизации, и это преимущество могло быть утрачено. Однако есть компании, где работа с регламентами по-прежнему находится на высоком уровне. Это является конкурентным преимуществом, так как позволяет создавать более качественные товары и сервис.

Если вы выявили такое преимущество, необходимо автоматизировать эти бизнес-процессы. Самый простой способ его сохранить и не потерять — перевести отлаженные регламенты в автоматизированные системы. Хорошо описанные процессы всегда легко автоматизировать, даже если напрямую этого пока никто не просит. Рекомендуется проявить инициативу, прийти к топ-менеджерам и предложить автоматизацию. Цель — сделать так, чтобы отлаженные бизнес-процессы стали инфраструктурными, то есть начали работать в силу самих информационных технологий.

Уникальные сотрудники

Конкурентным преимуществом, особенно в небольших компаниях, могут быть конкретные люди, создающие уникальный уровень сервиса или генерирующие ключевые решения.

В конце 90-х годов был научный спор между американской и японской школами управления. Он касался явных и неявных знаний. Явные знания легко отторгаются от человека и фиксируются в базах знаний. Неявные — связаны с конкретным человеком и его уникальными способностями, он не может их передать. Американская школа считала, что таких людей-носителей неявных знаний в компании быть не должно, так как это риск их потери. Японская школа отстаивала их как основу компании. Сегодня спора нет: все понимают, что уникальные сотрудники — это то, что отличает одну компанию от другой. Задача руководства — сделать так, чтобы они не ушли.

Задача IT при наличии таких сотрудников — предоставить им уникальные условия. Это противоречит операционному управлению IT, где для эффективности нужно универсализировать правила. Например, рабочие места сотрудников обычно сводятся к нескольким типовым конфигурациям (для колл-центра, для офисных работников, для дизайнеров и т.д.), чтобы оптимизировать закупки и поддержку. Но для уникальных сотрудников, являющихся конкурентным преимуществом, эти правила не должны действовать.

Если им нужен нестандартный компьютер или особые права доступа, не вписывающиеся в утверждённые конфигурации и политики, это нужно предоставить. В этом и заключается отличие стратегического управления IT от операционного: для людей, создающих преимущество, делаются исключения. Не только для генерального директора, но и для всех ключевых сотрудников.

Монопольное положение на рынке

Монопольное положение — вещь хорошая, позволяющая компании чувствовать себя увереннее, но оно несёт в себе и определённые риски. Исторический пример — разделение в 90-х годах компании РАО «ЕЭС России». В обществе сложилось мнение о её неэффективности, завышенных ценах и неспособности решать задачи. Независимо от того, было ли это мнение верным, оно привело к утрате компанией монопольного положения. Она потеряла его из-за того, что вокруг неё создался имидж неэффективной структуры.

Поэтому, если компания является монополистом, одна из бизнес-задач — не потерять это положение. Для этого необходимо формировать прогрессивный, продвинутый имидж компании. Именно поэтому многие современные монополисты, вроде «Росатома», берут на себя дополнительные социальные функции, становятся лидерами в области цифровизации. Это делается, чтобы не возникло желания разделить компанию.

Информационные технологии здесь могут помочь созданием прозрачной управленческой отчётности. Те, от кого зависит судьба компании, должны видеть, что она работает хорошо и прозрачно. Возможно, если бы компания РАО «ЕЭС» в своё время обеспечила бы такую отчётность, доказывающую её эффективность, решения о разделении удалось бы избежать.

Таким образом, для сохранения различных конкурентных преимуществ компании очень важно целенаправленно использовать информационные технологии.

Краткие итоги

Ключевая идея анализа заключается в смещении фокуса IT с сервисной или операционной функции на стратегическую. Если первые два направления анализа (вероятно, рассмотренные ранее) задавали рамки необходимого, то работа с конкурентными преимуществами отвечает на вопрос, как с помощью технологий создать уникальную и труднокопируемую ценность. Это переход от поддержания статус-кво к активному формированию защитных барьеров вокруг ключевых активов бизнеса.

В основе подхода лежит простая, но глубокая предпосылка: стандартные IT-решения хороши для типовых задач, но бессмысленны и даже вредны для уникальных. Успех достигается через осознанную дифференциацию и, что самое главное, через допущение «управляемого хаоса» в виде исключений из правил для критически важных элементов системы — будь то люди или связи с контрагентами.

Рассмотренные четыре типа преимуществ наглядно демонстрируют эту логику. В случае с ключевыми клиентами или партнёрами ценность создаётся через глубокую технологическую интеграцию. Речь идёт не просто об установке CRM, а о создании систем, проникающих в контур партнёра и делающих разрыв отношений экономически и операционно болезненным. IT здесь создаёт издержки переключения, работая как «цифровой клей».

Ситуация с отлаженными бизнес-процессами иллюстрирует переход качества из разряда дисциплины в разряд инфраструктуры. Прописанные на бумаге регламенты — это актив, зависящий от человеческой воли. Автоматизированный и встроенный в IT-ландшафт процесс — это уже неустранимый элемент функционирования компании, который не просто сложно игнорировать, но и выгодно использовать, так как он становится обязательной частью рабочего потока.

Наиболее контринтуитивный, но практичный вывод касается уникальных сотрудников. Он легитимизирует нарушение канонов IT-менеджмента (стандартизация, унификация) во имя сохранения человеческого капитала. Это напрямую отсылает к концепции неявного знания: попытка загнать уникального специалиста в жёсткие IT-рамки — это попытка формализовать неформализуемое, что почти гарантированно ведёт к потере самой сути его преимущества. Здесь IT выступает не как регулятор, а как персональный сервис, обеспечивающий максимальную продуктивность «звезды».

Наконец, для монополии IT-стратегия — это прежде всего PR и риск-менеджмент. Прозрачная управленческая отчётность и технологически продвинутый фасад, создаваемый в том числе через социальные и цифровые инициативы, работают на легитимизацию исключительного положения. Этот тезис особенно ценен тем, что связывает внутреннюю функцию (учёт и отчётность) с внешним позиционированием, напрямую влияющим на выживание бизнеса в долгосрочной перспективе. Общим для всех случаев является принцип: IT не просто исполняет запросы, а активно ищет и создаёт инструменты для защиты уникальности компании.