Связь ИТ со стратегией развития

Влияние специфики стратегии бизнеса на ИТ

Второе направление, позволяющее определить стратегические задачи бизнеса и их связь с информационными технологиями, связано со спецификой деловой стратегии организации.
Если в предыдущем направлении мы говорили о том, где сосредоточены основные активы предприятия, то этот подход рассматривает, какую стратегию выбирает организация. Даже компании из одной отрасли могут развиваться по-разному.

Рассмотрим пример двух крупных розничных сетей России: «Магнит» и X5 Retail Group (X5). X5 большую часть начального развития использовала стратегию слияний и поглощений, покупая другие сети и активы. Изначально компания была создана путем объединения «Перекрестка» и «Пятерочки». Дальнейший рост по России в основном осуществлялся за счет покупки региональных сетей.

Их основной конкурент, «Магнит», развивался иначе — путем органического географического расширения. Офис компании находился в Краснодаре, откуда сеть продвигалась в соседние регионы. Для крупных торговых сетей критически важна логистика и создание распределительных центров, поэтому «перепрыгнуть» в удаленный регион очень сложно. Для этого требуется либо покупка местных компаний, либо постепенное продвижение. Поэтому «Магнит» долгое время не был представлен в Москве.

Это примеры разных стратегий. В зависимости от выбранной стратегии будут различаться и задачи, ставящиеся перед ИТ.

Приведу несколько типовых вариантов бизнес-стратегий, на которые нужно ориентироваться. Это не исчерпывающий список, но они часто встречаются. При анализе своей организации вы сможете найти в ней собственные стратегические особенности.

Как бизнес-цели преобразуются в ИТ-задачи

Экспансия за счет конкурентов

Предположим, компания делает ставку на расширение рынка за счет выдавливания конкурентов — избирает наступательную стратегию, чтобы отвоевать бизнес в определенном регионе или сегменте.

Какие ИТ-задачи нужно ставить в этом случае?

Здесь хорошо видно, что стратегические задачи ИТ напрямую не повторяют бизнес-задачи. Задача ИТ — помочь бизнесу. Анализируя ситуацию, мы задаемся вопросом: «Чем информационные технологии могут помочь в борьбе с конкурентами?» Прямого «оружия» у ИТ нет.

Скорее всего, адекватной ИТ-задачей станет создание информационных баз данных о конкурентах. Это информационные ресурсы, в которых собираются сведения о ценах, поставщиках, логистических ресурсах и других значимых аспектах деятельности конкурентов. Максимальная информация позволит бизнес-руководителям принимать верные решения: предложить лучшую цену, более высокое качество или ускоренные сроки доставки. Таким образом, ИТ должны предоставить знания и данные для реализации бизнес-стратегии.

Повышение качества товаров и услуг

Это типичная стратегическая задача развития. Организация может ставить ее для конкурентной борьбы, защиты от нападения конкурентов или для перехода в более высокую ценовую нишу.

Что здесь могут сделать ИТ? Непосредственно на повышение качества самих продуктов информационные технологии в общем случае не влияют. Чтобы это понять, нужно проанализировать само понятие «качество». Несмотря на различные практики измерения, окончательным критерием качества является мнение клиентов. Именно они выносят финальную оценку.

Значит, ИТ должны помочь в измерении того, что говорят клиенты — в создании системы обратной связи (feedback system). Решением является разработка удобной информационной системы для сбора отзывов, особенно с использованием интернета и цифровых технологий. Предоставив бизнесу качественную информацию о клиентском опыте, ИТ решает бизнес-задачу повышения качества продукта.

Экономия расходов: конфликт операционного и стратегического

Это пример, который радикально показывает различие формулировок бизнес-задач и стратегических ИТ-задач.

Бизнес часто ставит цель экономить расходы: из-за финансовых трудностей, для накопления инвестиционного капитала или снижения себестоимости. Если мы в ответ скажем: «Значит, мы будем экономить на ИТ: снизим затраты на телекоммуникации, урежем доступ в интернет, закупим менее качественное оборудование», — это будет неправильно.

Точнее, это правильно с точки зрения операционного управления ИТ. Операционная составляющая ИТ — это поддерживающая функция, такая же, как хозяйственная часть. В рамках операционной деятельности на требование «снизить расходы» мы реагируем именно так: урезаем ИТ-бюджет.

В области же стратегического управления происходит ровно обратное. Если в компании объявлена всеобщая экономия, для стратегов это означает, что их расходы, скорее всего, вырастут. Задача стратегического управления ИТ — не экономить свои затраты, а помочь бизнесу экономить его расходы с помощью информационных систем. Мы должны принести такие инструменты, которые помогут бизнесу контролировать его финансы: системы контроля расходов и бюджетирования. Именно они будут востребованы. Парадокс в том, что решение задачи экономии для бизнеса приводит к дополнительным расходам на ИТ.

Это не теория. Во время мирового экономического кризиса 2008–2009 годов руководитель компании «1С» Борис Нуралиев рассказывал, что резко возросли продажи инструментов для бюджетирования и финансового контроля.

Это демонстрирует фундаментальное различие:
• Операционное управление при стратегии экономии действительно снижает ИТ-расходы.
• Стратегическое управление ищет и внедряет новый инструментарий, даже если это требует инвестиций, так как они приведут к общему снижению расходов компании.

Краткие итоги

Проведенный анализ демонстрирует неочевидную, но критически важную закономерность в управлении информационными технологиями: прямая проекция бизнес-целей на ИТ-функцию ведет к стратегическим ошибкам. Материал раскрывает методологию трансформации деловых намерений в конкретные технологические инициативы. В основе лежит принцип смещения фокуса с самой задачи на инструмент ее решения. Когда бизнес ставит цель рыночной экспансии за счет конкурентов, от ИТ-подразделения требуется не создание абстрактного «оружия», а построение системы конкурентной разведки, превращающей разрозненные данные в управленческое знание. Это показывает, что ценность технологий не в прямой силе, а в способности обеспечить информационное превосходство для тех, кто принимает решения.

Аналогичный принцип работает с качеством. Анализ природы этого показателя выявляет, что его конечным арбитром является клиент, а не внутренние метрики. Следовательно, стратегическая роль ИТ смещается в область организации эффективных каналов обратной связи, что позволяет бизнесу услышать рынок. Логика изложения подводит к главному водоразделу в управлении ИТ — дихотомии стратегического и операционного контуров. Наиболее ярко это противоречие проявляется в режиме экономии. Популярное и кажущееся логичным урезание ИТ-бюджета является атрибутом операционного управления, которое рассматривает ИТ как центр затрат.

Стратегическое мышление диаметрально противоположно: в период финансовых ограничений именно вложения в аналитические и контрольные системы бюджетирования дают компании шанс выйти из кризиса. Парадокс заключается в том, что для помощи бизнесу в экономии, ИТ-подразделение должно инициировать новые, подчас значительные расходы. Это не расточительство, а переклассификация ИТ из пассивной инфраструктуры в активный драйвер финансовой дисциплины и управляемости всей организации. Таким образом, ключевая компетенция стратегического ИТ-менеджера — умение видеть за бизнес-задачей потребность в информации и инструментах контроля.