Шаблоны бизнес-моделирования

Презентацию к данной лекции можно скачать здесь.

Холст бизнес-модели

Бизнес-модель является "скелетом" компании. Все процессы внутри компании описываются её бизнес-моделью и подчиняются ей. На начальном этапе жизнедеятельности компании необходимо запустить эти процессы и удостоверится, что они не конфликтуют между собой, а ведут компанию к получению прибыли. Возникает потребность в некотором универсальном алгоритме по проверке бизнес-моделей, но для того, чтобы бизнес-модель можно было быстро проверить и описать её необходимо шаблонизировать.

В работах Александра Остервальдера приведён пример универсального шаблона бизнес-модели (см. рисунок 4.1).

(рис 4.1) Шаблон бизнес-модели

Остервальдер выделил девять компонентов, варьируя которые можно получить большинство бизнес-моделей. Коротко рассмотрим каждую компоненту.

1. Основные партнеры:

Блок описывает ваших вероятных поставщиков и партнёров, без которых ваша бизнес-модель не может существовать.

Можно выделить четыре основных типа партнерских отношений:

Сотрудничество с неконкурирующими компаниями.

Стратегическое партнёрство с компанией-конкурентом.

Совместное предприятие для запуска новых бизнес-проектов.

Отношения типа "поставщики-производитель".

Основные цели организации партнерских отношений:

Оптимизация производства.

Снижение риска и неопределенности.

Поставка ресурсов и совместная деятельность.

Итак, для того чтобы определиться с данным элементом бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто ваши ключевые партнеры?

Кто ваши основные поставщики?

Какие ключевые ресурсы вы приобретаете у партнеров?

Какие основные активности проводят ваши партнеры?

2. Основные направления деятельности:

Блок описывает действия, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Это самые важные действия, без которых работа компании невозможна. Основными видами деятельности является:

Производство.

Разрешение проблем (консалтинг).

Формирование сети/платформы.

Здесь основными вопросами являются:

Какие действия требуются для раскрытия ценности Предложения?

Каковы ваши каналы продаж?

Каковы ваши взаимоотношения с клиентами?

Откуда должны придти доходы?

3. Предлагаемые преимущества:

Этот пункт является ключевым в процессе выбора модели и последующего позиционирования продукта или услуги. Необходимо очень четко сформулировать преимущества вашего продукта перед конкурентами. Также важно помнить, что абсолютно уникальных продуктов не бывает, ну или таковых единицы, а в большинстве случаев любой бизнес имеет конкурентов, как прямых, так и косвенных.

Основные вопросы:

Какую ценность вы предлагаете клиенту?

Какую из проблем клиента вы помогаете решить?

Какие пакеты продуктов и услуг вы предлагаете каждому сегменту потребителей?

Какие потребности клиентов вы удовлетворяете?

Здесь важно различать понятия "проблемы клиентов" и "потребности клиентов". Это не одно и то же. Зачастую, удовлетворяя одну потребность клиента, вы можете решить сразу несколько его проблем.

В качестве примера приведем несколько "стандартных", из которых складывается ценность продукта:

Новизна.

Производительность.

Изготовление на заказ (индивидуальность).

Улучшение условий труда.

Дизайн.

Статус.

Цена.

Снижение расходов.

Снижение риска.

Доступность, ранее недоступных вещей.

Удобство.

4. Отношения с клиентами:

Блок описывает типы отношений, которые компания устанавливает с отдельными сегментами покупателей. Из типов отношений можно выделить следующие:

Персональная поддержка.

VIP персональная поддержка.

Самообслуживание.

Автоматизированное обслуживание.

Сообщества.

Совместное создание ценности.

Основными вопросами для данного блока будут:

Какие отношения нужно выстроить с каждым сегментом покупателей (или каковы ожидания покупателей) так, чтобы поддерживать их?

Какие взаимоотношения вы уже выстроили?

Как они интегрированы с остальной частью вашей бизнес-модели?

Насколько они дорогостоящие?

Кроме того, в этом пункте необходимо отразить степень соответствия предлагаемого продукта или услуги ожиданиям клиентов. Если качество не соответствует ожиданиям клиентов, то, помимо работы над его повышением, можно проводить альтернативную политику, например, корректировать ценовую политику или позиционирование.

5. Сегменты клиентов

Один из ключевых элементов бизнес-модели. От выбора целевой аудитории зависят прочие аспекты проектирования модели. Необходимо четко определить для кого разрабатывается/продается продукт – это хрестоматийное утверждение. Однако существуют такие типы проектов, целевую аудиторию которых нельзя понять сразу, а в некоторых случаях делать это даже опасно, т.к. могут возникнуть рамки, ограничивающие развитие проекта. Сегментация клиентов работает в большей степени на развитых рынках нежели на новых.

Основные вопросы:

Для кого вы создаете ценность?

Кто ваши наиболее важные клиенты?

6. Основные ресурсы:

Этот блок включает в себя наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Основные виды ресурсов:

Материальные ресурсы.

Интеллектуальные ресурсы.

Персонал.

Финансы.

Здесь, помимо всего прочего, важно указать те ресурсы, которые помогают продвигать продукт. Ими могут быть бренд, технология и т.д.

Каких Ключевых Ресурсов требует ваше Предложение ценности?

Каковы ваши каналы распространения? Взаимоотношения с клиентами?

Каковы ваши источники дохода?

7. Каналы сбыта:

По сути, здесь необходимо описать то, как вы планируете донести до потребителя свое предложение ценности, как будете продавать свою продукцию или услуги, как собираетесь собирать обратную связь от клиентов и как хотите говорить с ними, чтобы вас услышали. Вы можете создать собственную дилерскую сеть, можете использовать возможности местных дистрибьюторов, можете дать им только "потрогать" рынок…

По средством каких каналов вы планируете налаживать взаимодействие с клиентами.

Как вы делаете это сейчас?

Как ваши каналы интегрированы в бизнес-модель?

Какие из них работают лучше всего?

Какие требуют наименьших затрат?

8. Структура расходов:

Этот блок описывает расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Основные вопросы к данному блоку:

Какие основные затраты свойственны вашей бизнес-модели?

Какие ключевые ресурсы являются самыми дорогими?

Какие основные активности являются самыми дорогими?

Также здесь целесообразно сравнить по уровню затрат выбранные ранее компоненты бизнес-модели с возможными альтернативными вариантами.

9. Поток выручки:

То, ради чего и задумывалась бизнес-модель. В бизнес-модели могут существовать два потока доходов:

Доход от разовых сделок.

Регулярный доход от периодических платежей.

Вот основные вопросы:

За какую ценность ваши клиенты действительно готовы платить?

За что они уже платят?

Как они платят в настоящее время?

Как они предпочитают платить?

Каков вклад дохода от каждого отдельного направления деятельности в общую структуру доходов?

Заполнение холста бизнес-модели

Не существует строгих правил по заполнению холста бизнес-модели, однако можно выделить некоторые рекомендации, которые помогут начинающим предпринимателям сориентироваться в холсте быстрее.

Когда можно заполнять холст? Холст можно в любой момент, даже на стадии идеи. Заполнение холста помогает основателям проекта быстрее сориентироваться в предполагаемой бизнес-модели и заполнить "белые пятна".

Насколько подробно следует заполнять холст? Максимально подробно. На начальном этапе в каждой ячейке у вас может быть всего пара слов, обозначающих основные предположения основателей. На этапе формирования гипотез все гипотезы переносятся в холст. Собственно, каждая ячейка шаблона и является отдельной группой гипотез, требующих подтверждения. Всю информацию, получаемую в процессе проверки гипотез, следует заносить в шаблон. Таким образом, вместе с развитием проекта будет развиваться ваш холст и тем более детально будет расписана каждая ячейка шаблона.

Сколько холстов должно быть? Во-первых, главный момент: одна бизнес-модель - один холст. Во-вторых, различные ячейки холста могут приводить к увеличению числа холстов, например:

Предлагаемые преимущества: вы можете предлагать разные упаковки (здесь слово "упаковка" имеет более широкий смысл, чем оберточная бумага. Под упаковкой понимается конретный набор свойств, качеств и преимуществ продукта.) вашего товара, что вносит изменения в блоки каналов и целевой аудитории.

Отношения с клиентами: отношения могут отличаться в зависимости от сегмента целевой аудитории.

Каналы сбыта: до одной и той же целевой аудитории можно добраться через разные каналы (например, он-лайн и офф-лайн), а это может почти полностью изменять воронку продаж и механику внутри бизнес-модели.

Как вы видите, потребность в создании нескольких холстов связана с многообразием продуктов и сегментов целевой аудитории.

NB! Лучше всего заполнять холст на бумаге при помощи маркеров и разноцветных клейких листочков, хотя сейчас существует несколько мобильных приложений, которые позволяют работать с холстом с мобильных устройств и ПК.

Дополнительные материалы:

http://www.businessmodelgeneration.com/

Сайт Александра Остервальдера, посвященный холсту бизнес-модели. На сайте представлена основная информация по холсту и совету по его заполнению, присутствует форум, на котором можно пообщаться с другими предпринимателями и обсудить различные холсты.

http://kraaijenbrink.com/2012/07/the-value-model-canvas/

http://kraaijenbrink.com/2013/01/beyond-the-business-model-canvas-the-value-envelope/

Обе ссылки ведут на один и тот же сайт, где представлена одна из альтернатив холста бизнес-модели - "Холст модели ценности" и "Конверт ценности". Эти два шаблона хорошо дополняют модель Остервальдера и будут интересны начинающим стартаперам.

http://practicetrumpstheory.com/blog/

Блог Эша Марайа (Ash Maurya) - автора холста бизнес модели под названием Lean Canvas. Эш пересмотрел холст Остервальдера и создал свой шаблон, который пользуется большой популярностью. Трудно давать рекомендации по выбору того или иного шаблона - каждый предприниматель выбирает более близкий и понятный для себя вариант, ведь главное - визуализировать свою бизнес-модель для последующей проверки и улучшения.

Вопросы для самоконтроля:

Сколько элементов включил Александре Остервальдер в шаблон бизнес-модели?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Основные партнеры"?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Основные направления деятельности"?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Предлагаемые преимущества"?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Отношения с клиентами"?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Сегменты клиентов"?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Основные ресурсы"?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Каналы"?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Структура расходов"?

Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке "Поток выручки"?