Архитектура предприятия

Способности. Часть 2

В данном фрагменте лекции рассматривается понятие модели способностей (компонентной модели) предприятия на примере проектно-строительной компании. Автор объясняет, как идентифицировать, классифицировать и визуализировать способности компании в виде «карты способностей». Описывается процесс перехода от текущего состояния к целевому: появление новых способностей, повышение уровня зрелости или отказ от устаревших. Также вводится методология IBM (компонентная бизнес-модель) с разделением на три уровня (стратегия, управление, исполнение) и демонстрируются инструменты анализа: тепловые карты, радар-диаграммы, гэп-анализ. Цель моделирования — повышение гибкости бизнеса, упрощение понимания архитектуры предприятия и переход к сервисно-ориентированной архитектуре.

Основные мысли

1. Способности классифицируются по двум осям: функциональные направления деятельности (маркетинг, проектирование, строительство) и уровни управления.
2. Карта способностей — это набор независимых способностей (без привязки к последовательности), отражающий текущее состояние компании.
3. Целевое состояние предполагает три вида изменений: появление новых способностей, повышение уровня зрелости существующих, отказ (исчезновение) ненужных способностей.
4. Модель способностей служит мостом к проектам: на основе разрыва (гэпа) между текущей и целевой картами формируется портфель проектов по созданию или развитию ресурсов (люди, патенты, ИС, оборудование).
5. Компонентная бизнес-модель IBM выделяет три горизонтальных уровня: стратегия, управление, исполнение. Компонент включает людей, технологии, активы и создает ценность для других компонентов.
6. Референтные модели (например, для ритейла от IBM) позволяют проводить бенчмаркинг и сравнивать свою организацию с отраслевыми стандартами.
7. Для анализа используются тепловые карты (важность, проблемность, критичность), радар-диаграммы (уровни зрелости) и CMMI (модель зрелости способностей).
Показывать лекцию целиком
Краткое изложение

Записаться

Приложения

Презентация 4. Способности
Лектор начинает с примера проектно-строительной компании, где способности разделены по вертикали на направления (маркетинг, проектирование, строительство, стратегия, управление, исполнение). Такая классификация позволяет составить «карту способностей» — перечень того, что компания умеет делать прямо сейчас.

Далее рассматривается переход в новое целевое состояние. Способности могут:
• появиться (компания приобретает новые ресурсы);
• повысить уровень зрелости (например, переход от обзвонов по телефону к CRM с рассылками в WhatsApp);
• исчезнуть (продажа ресурсов, уход сотрудников, устаревание оборудования).

После определения целевой карты способностей проводится гэп-анализ, на основе которого формируются проекты по созданию недостающих способностей.

Затем лектор обращается к методологии IBM — компонентной бизнес-модели. В ней по вертикали — области деятельности, по горизонтали — три уровня: стратегия (Strategy), управление (Control), исполнение (Execute). Компонент — это часть корпорации, которая может функционировать независимо, включает все необходимые ресурсы и создает ценность для других компонентов. Это удобно для аутсорсинга, автоматизации и управления.

В конце лекции демонстрируются инструменты визуализации и анализа:
• тепловые карты для обозначения важности, проблемности, критичности, уровня автоматизации;
• радар-диаграммы для оценки уровня зрелости (по шкале CMMI от 0 до 5);
• профильные диаграммы.

Также упоминается, что референтные модели (например, для ритейла) можно использовать для сравнения и выбора готовых ИС (например, SAP с предустановленными бизнес-процессами).

Выводы

1. Модель способностей (компонентная модель) — эффективный инструмент для описания деятельности предприятия на одном экране, позволяющий увидеть как текущее состояние, так и целевое.
2. Ключевая ценность модели — выявление разрывов (гэпов) между тем, что компания умеет сейчас, и тем, что ей нужно уметь для достижения целей. Эти разрывы напрямую транслируются в портфель проектов.
3. Методология IBM предлагает строгую структуру (3 уровня × N областей), которая помогает решать, какие компоненты оставить внутри компании, а какие отдать на аутсорсинг.
4. Уровень зрелости способностей может и должен измеряться (например, по CMMI), причём как в текущем, так и в целевом состоянии.
5. Визуализация (тепловые карты, радары) позволяет быстро определять приоритеты: самые «горячие» или проблемные компоненты требуют немедленного внимания.
6. Модель способностей особенно полезна при переходе к сервисно-ориентированной архитектуре предприятия (не путать с IT-сервисами).

Вопросы для самопроверки

1. Чем отличается «карта способностей» от процессной модели (цепочки действий)?
2. Назовите три типа изменений, которые могут произойти со способностями компании при переходе от текущего состояния к целевому.
3. Какие три уровня управления выделяет компонентная бизнес-модель IBM (назовите их и дайте краткую характеристику)?
4. Что такое бизнес-компонент с точки зрения методологии IBM, и какие ресурсы он в себя включает?
5. Как модель способностей связана с портфелем проектов? Приведите пример.
6. Для чего используются тепловые карты в анализе способностей? Что можно обозначать разными цветами?
7. Что такое «гэп-анализ» применительно к моделям способностей?
8. Какую роль играют референтные модели (например, для ритейла от IBM) и как их использовать для бенчмаркинга?
9. Можно ли с помощью модели способностей определить, какие функции стоит отдать на аутсорсинг? Если да, то как?
10. Что означает «повышение уровня зрелости способности»? Приведите пример из лекции (с телефоном и CRM).
Предыдущее занятие Следующее занятие
Вернуться к учебному плану
^