Стратегическое планирование - модель реализации системного анализа

4.1. Стратегическое планирование - модель реализации системного анализа

Существует значительное число попыток представить формальную процедуру процесса системного анализа. В наиболее полной форме она предложена Ю.И. Черняком (табл. 4.1).

В числе важнейших основных функций, предопределяющих надежность управления, находится стратегическое планирование. Важность этой работы, стержневое значение ее для успешной деятельности всей организации в целом несомненна.

Драматические события последних лет, происшедшие в отечественной экономике и приведшие к серьезным изменениям в технологии управления, в первую очередь затронули прежнюю процедуру планирования. Образно, но точно зарубежные авторы определили: "Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции".

В отечественной литературе исследованию содержания планирования посвящено много работ. Но все они в той или иной степени основывались на представлении, что возможность планирования в масштабах всего общественного производства является коренным преимуществом и величайшим завоеванием социалистического строя. Некоторые исследователи под функцией планирования понимают проектирование процесса производства и управления, другие характеризуют планирование как постановку цели перед системой управления и выработку программ ее реализации. Часть исследователей видит в планировании форму принятия решений. Из приведенных мнений вытекает вывод об отсутствии единого представления о функции планирования. Наиболее полно, обобщенно планирование определяется как процесс целенаправленного действия производственной системы, который включает направление развития производства, техники, технологии, темпов роста производительности труда, источников покрытия предполагаемых затрат (технических, сырьевых, трудовых, финансовых), предвидение последствий производственной деятельности.

Каждый исследователь пытается акцентировать внимание на одном из аспектов планирования. Это не всегда удается, и поэтому смысл и содержание этой основополагающей функции, этого "зонтика" для остальных основных функций не вполне отчетливо декларируется.

По нашему мнению, в современных рыночных условиях следует исходить при выявлении содержания этой функции управления из следующих соображений.

1. Сама функция планирования имеет некоторую двойственность, заключающуюся в том, что она носит стратегический характер и как таковая является основной функцией и выполняется высшим руководством организации. В то же время существует целый ряд работ по технико-экономическому планированию производства и в этой части планирование является конкретной функцией, выполняемой средним и низшим звеньями управления. В нашей работе мы исследуем функцию планирования как основную.
2. Предприятие является сложной производственной системой, а поскольку это так, то невозможно определить содержание планирования без учета характера отношений анализируемой системы с внешней средой организации.
3. Предприятие является целеориентированной производственной системой, поэтому определение глобальной цели (миссии) организации является отправным этапом планирования, поскольку именно глобальная цель предопределяет целенаправленные действия (управление).
4. Управляемая и управляющая системы должны оцениваться с позиций выявления их сильных и слабых сторон.

Понимание того факта, что функция стратегического планирования является определяющей, предполагает наличие формализованной процедуры ее выполнения, чего в нашей отечественной литературе практически нет. Да и в зарубежной литературе нет единого мнения о самостоятельности функции стратегического планирования. Так, некоторые авторы вообще не выделяют функцию стратегического планирования в качестве самостоятельной. Более того, в последних отечественных публикациях функция стратегического планирования вообще совпадает со стратегическим управлением.

С учетом сделанных замечаний стратегическое планирование можно представить как набор строго последовательных действий, предпринимаемых высшим руководством организации и направленных на обоснование комплексных планов, предназначенных для обеспечения глобальных целей (миссии) организации.

Анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет предложить следующую модель стратегического планирования (табл. 4.2).

В отечественной литературе вопросу определения целей уделено достаточно большое внимание. Общепризнанными являются положения о том, что цели имеют определенную иерархию, должны предполагать качественные изменения в работе организации, быть существенными, весомыми, реальными, выполнимыми, напряженными, конкретными, измеримыми. Цели должны быть не навязанными извне, а вытекать из главных направлений работы организации. Кроме того, цели не являются чем-то секретным, скрытым от внимания исполнителей. Наоборот, максимальная гласность целеопределения гарантирует качественный отбор и обоснованную иерархию целей.

Цели должны быть связаны с внешней средой организации. Наличие четких целей позволяет уйти в управлении производством только лишь от текущего регулирования, учитывая при этом и стратегические цели. Многие исследователи обращают внимание на фактор риска при определении целей.

В принципе, соглашаясь с изложенными выше проблемами целеполагания, считаем необходимым отметить, что в современных условиях формирования и действия рыночных отношений проблема определения целей наполняется новым содержанием. Так, следует подчеркнуть, что организация является открытой производственной системой и будет существовать и успешно действовать только в том случае, если сможет удовлетворять какую-то (или какие-то) потребность, находящуюся вне ее. Анализ отечественного опыта определения целей показывает, что зачастую в качестве главной, глобальной цели (миссии организации) выступает получение прибыли, производительность, рентабельность, эффективность и т. п. С точки зрения существования производственной системы указанные цели являются исключительно ее внутренней проблемой. Чтобы выжить, организация должна следить за состоянием и изменением во внешней среде и ориентировать свою деятельность на те элементы внешней среды, которые заинтересованы в использовании результатов ее деятельности. Таким образом, глобальная цель должна дать ответ на вопрос: "Кому нужна организация?"

Вполне очевидно, что внешняя среда для коммерческих и некоммерческих, больших и малых организаций значительно различается. Но принцип один - миссия организации предопределяется внешней средой.

Особенно велико значение этого правила для отечественных организаций в настоящее время. Переход к рыночным отношениям потребовал изменения понимания существа деятельности предприятий. Прежняя система централизованного планирования оставляла мало возможностей руководителям для проявления инициативы, в том числе и в определении глобальной цели организации. Внешняя среда ее была малоподвижна и предсказуема.

В настоящее же время резко возрастает значение такого фактора, как ценности и цели высшего руководства организации, и влияние этого фактора на формулирование миссии организации.

Мы уже упоминали об иерархии целей. Действительно, глобальная цель обосновывает причину существования организации, но должны быть определены и шаги, этапы, обеспечивающие достижение глобальной цели. Этими шагами и являются цели низших уровней. Конкретность, измеримость, реальность, достижимость целей являются условиями эффективного контроля их реализации. Вся совокупность целей, выстроенная по иерархии, образует дерево целей. Методика определения целей организации применительно к агропромышленному производству разработана авторами и подробно изложена ниже.

Следующим этапом стратегического планирования является оценка и анализ внешней среды организации. Мы уже отмечали, что производственная система является открытой, т. е. связанной с окружающей средой. Набор элементов, составляющих окружающую среду, для каждой организации свой и зависит от характера производимых товаров и услуг, размера организации, принципов (коммерческая, некоммерческая) ее деятельности, характера организационно-правовых основ функционирования.

Рыночные принципы взаимоотношений предопределяют необходимость выявить каждой организацией свой собственный набор факторов внешней среды и проанализировать его сложность, взаимосвязанность, подвижность и неопределенность.

Исследователи, отечественные и зарубежные, предлагают несколько способов анализа и оценки факторов окружающей среды организации. На основе учета отечественного и зарубежного опыта оценки и анализа внешней среды организации нами разработана и апробирована схема выполнения этой работы (см. рис. 5.47).

Принципиально важно для успеха этой работы анализировать возможно большее количество информации о характере поведения внешней среды. Такими источниками могут быть: научно-техническая, патентно-лицензионная, статистическая, рекламно-техническая информация, результаты специальных научных исследований, материалы конференций, симпозиумов, семинаров, совещаний, сообщения прессы, директивные материалы и т. п. Весьма эффективны методы мозговой атаки, Делфи, сценариев и др.

Целью следующего этапа стратегического планирования является анализ сильных и слабых сторон организации. В ходе исследований необходимо найти ответ на вопрос: "Насколько организация способна и готова реализовать намечаемые цели?"

В экономической литературе нет пока однозначного подхода к определению того, какие именно стороны деятельности организации должны быть проанализированы. Мы согласны с высказываемым мнением отечественных и зарубежных авторов, что в условиях рынка наиболее значимыми могут быть такие сферы деятельности, как маркетинг, финансы, производство, организационная культура, трудовые ресурсы. Технически эффективнее всего и методически строже на этом этапе использовать матрицу SWOT (см. таблицу). Аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strengths - Силы, Weaknesses - Слабости, Opportunities - Возможности, Threats - Угрозы.

Наша практика применения этой матрицы показала, что целесообразно проводить анализ в такой последовательности:

1. составить и обсудить в рабочей группе списки сильных и слабых сторон организации в соответствии с приведенным выше перечнем;
2. составить и обсудить списки возможностей и угроз для организации;
3. заполнить левую и верхнюю части матрицы (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы);
4. провести в группе попарный анализ различных сочетаний сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами и на этой основе определить возможные альтернативные стратегии поведения организации.

После выполнения работ предшествующих этапов следующей работой процесса стратегического планирования является анализ стратегических альтернатив. Сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями позволяет выделить несколько альтернатив поведения предприятия. В принципиальном плане возможно выделение бесчисленного множества моделей поведения предприятия в условиях рынка, но все их можно свести к четырем основным: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста характеризуется целями, устанавливаемыми на уровне прошлых достижений с учетом инфляции.

Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.

Стратегия роста, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Стратегия сочетания представляет собой применение первых трех в различном соотношении.

Считаем такую классификацию возможных стратегий поведения предприятий вполне приемлемой в условиях стабильной экономики, устоявшихся экономических соотношений. Для отечественных условий более соответствующей является классификация стратегий предложенная российскими исследователями: банкротство, пассивное выживание, активное выживание, стратегия развития. При этом под стратегией банкротства понимается поведение предприятия, ориентированное на применение к нему процедуры банкротства, введение внешнего управления и получение государственной помощи.

В случае стратегии пассивного выживания происходит:

• уменьшение затрат путем "сброса" объемов производства и снижение его технологического уровня;
• сокращение занятости и заработной платы;
• опора на государственные субсидии;
• использование чужих средств путем неплатежей (поставщикам, бюджету).

Стратегия активного выживания предполагает:

• поиск новых рыночных ниш, обновление продукции, расходы на маркетинг;
• снижение первичных издержек (потребление энергии, воды и др.) путем совершенствования технологии, изменения загрузки агрегатов, отказа от неприбыльных производств;
• ограничение неплатежей и усиление зависимости предпринимательской деятельности от обеспеченности собственными средствами и условий рыночного кредитования;
• поиск новых организационных структур (внутренний холдинг в сочетании с сохранением технологического и организационного ядра). Как результат стабилизация или незначительный рост производства.

Стратегия развития предполагает изменения количественных и качественных параметров производства и характеризуется:

• устойчивым ростом производства, активов предприятия на основе как повышения уровня загрузки мощностей, так и инвестирования в основной капитал;
• диверсификацией деятельности, в том числе и со сменой профиля производства;
• переходом к новой структуре внутрифирменного управления и межфирменного партнерства.

Экономическая литература исследует и предлагает несколько технических приемов для принятия решений по выбору стратегий, о которых сказано ниже в главе 5.

Содержание следующего этапа планирования вполне понятно, но необходимо отметить принципиальную важность по крайней мере двух факторов: концепция существования организации разделяется всеми (или большинством) ее членами, в любых обстоятельствах окончательный выбор стратегии сопряжен с риском.

Именно эти два обстоятельства решающим образом предопределяют, насколько эффективно и полно будет осуществлена реализация стратегии на основе общепризнанных тактики, политики, процедур и правил поведения членов организации, насколько оптимально распределение ресурсов.

Последние три этапа стратегического планирования (табл. 4.2), а именно выбор стратегии, ее реализация и оценка призваны ответить на главный вопрос: "Насколько эффективно осуществлено стратегическое планирование?"