Стратегическое планирование - модель реализации системного анализа

Остановимся более подробно на содержании этапов стратегического планирования и инструментах системного анализа.

Этап 1. Определение глобальной цели организации (миссии). Основные услуги, изделия, технологии, основные рынки сбыта, внешняя среда организации, культура, потребности клиентов.

Видение = Миссия + Ценности + Цели высшего руководства.

Миссия фирмы - это констатация философии, определение смысла существования фирмы, потребности, которые хотят удовлетворять, выбор ниши и сегмента рынка, идентификация потребителей, способа удовлетворения потребностей, сформулированная глобальная цель, объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует фирма. Содержание миссии должно определять задачи фирмы в аспектах ее основных изделий и услуг, рынков, технологий, взаимоотношений с внешней средой, организационной культуры, отражать рабочие принципы, служить базой для оценки эффективности ресурсов, т. е. отражать, чем занимается фирма, каковы ее целевые ориентиры, предназначение. В миссии могут быть отражены интересы основных групп влияния на фирму - собственников, наемного персонала, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества, общества в целом. Степень проявления в миссии интересов каждой группы влияния зависит от масштабов фирмы, формы собственности и организационной формы, направлений деятельности и т. д. Правильно сформулированная миссия должна быть источником единства коллектива, ориентиром для руководства, служить для выбора целей-ориентиров и стратегических альтернатив, увязывать цели в единое дерево целей.

Пример формулировки миссии для крупной строительной организации: "Обеспечение жильем малоимущих слоев населения в городах Московской области с привлечением бюджетных средств, благотворительной помощи, средств населения, инвестиций местных предприятий, с применением совершенных технологий и высоким качеством строительства, предоставлением рабочих мест проживающим в регионе и справедливой оплаты труда".

Пример формулировки миссии для малой строительной организации: "Удовлетворение общественных потребностей в жилых и общественных зданиях, в услугах по транспортировке грузов и механизации работ в таком объеме и такого качества, которые соответствуют профессиональным и этическим нормам, обеспечивают высокие дивиденды акционерам и справедливое отношение к персоналу".

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: "Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами". В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта.

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: "От копировальной техники к офису будущего".

Другие примеры миссии:

"Два века традиций - гарантия качества" (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

"Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования" ("Тенро", Кемерово).

"На шаг впереди спроса" (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

"Мы не просто продаем технику. Наша главная задача - предложить решение проблем для вашего бизнеса" ("Лаиск", Новосибирск).

Миссия церкви: "Духовное оформление россиян".

Этап 2. Определение целей организации. Ценности руководителей организации, конкретность целей и их измеримость, ориентация целей по времени, достижимость и взаимозависимость целей.

Восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. положение на рынке;
2. инновации;
3. производительность;
4. ресурсы;
5. прибыльность;
6. управленческие аспекты;
7. персонал;
8. социальная ответственность.

Критерии качества целей:

1. конкретность и измеримость;
2. горизонт планирования:

• долгосрочные - больше 5 лет,
• среднесрочные - от 1 года до 5 лет,
• краткосрочные - до 1 года;

1. достижимость целей;
2. гибкость целей, возможность их корректировки;
3. сопоставимость целей и их взаимная поддержка.

Инструменты:

1. дерево целей;
2. матрица ценностей - целей;
3. матрица возможностей по товарам и целям;
4. модель М. Портера (модифицированная);
5. матрица структурирования функции качества (СФК) "Дом качества";
6. матрица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (C3X);
7. метод Делфи;
8. метод сценариев;
9. метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3;
10. метод суда;
11. анкетирование;
12. метод комиссий.

Этап 3. Оценка и анализ внешней среды организации. Определение внешней среды и ее оценка (тенденции), факторы угроз и возможностей, анализ возможностей и угроз внешней среды.

Инструменты:

1. СТЭП-анализ макроокружения;
2. SWOT-анализ;
3. профиль микро- и макроокружения;
4. матрица возможностей и угроз и профиля среды;
5. матрица М. Портера для анализа конкурентных сил;
6. форма EFAS;
7. матрица СФК "Дом качества";
8. система отслеживания внешней среды.

Этап 4. Выявление сильных и слабых сторон организации. Оценка функциональных зон организации, маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы (ценности, квалификация), организационная культура.

Инструменты:

1. анализ внутренней среды (по бизнес-функциям):

• производство,
• кадры,
• маркетинг,
• управление,
• финансы,
• организационная культура;

1. SWOT-анализ;
2. цепочка ценностей М. Портера;
3. диаграмма Омаэ;
4. матрица СФК "Дом качества";
5. матрица взаимной поддержки СЗХ;
6. метод Делфи;
7. метод сценариев;
8. метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3;
9. метод суда;
10. анкетирование;
11. метод комиссий.

Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание стратегий.

Инструменты:

1. SWOT-анализ;
2. метод поиска новых СЗХ;
3. матрица баланса жизненных циклов (ЖЦ);
4. матрица взаимной поддержки СЗХ;
5. матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ);
6. матрица McKinsey - General Electric;
7. матрица СПбГТУ;
8. матрица Томпсона - Стрикленда;
9. деловой экран (по И. Ансоффу);
10. трехмерная схема Абеля;
11. деловой экран (по Константинову);
12. матрица возможностей по товарам и рынкам;
13. вариант стратегий по модифицированной модели Портера;
14. матрица "покупатель - продавец";
15. матрица ADL/LC;
16. матрица предпочтений;
17. матрица СФК "Дом качества";
18. матрица количественной оценки достижения стратегических целей.

Этап 6. Выбор стратегии. Разделяемая всеми концепция организации, определенность и однозначность выбора, уровень риска, эффективность промышленных стратегий, учет интересов совладельцев, факторов времени.

Инструменты:

1. стратегия проникновения на рынок;
2. анализ воздействия неожиданностей на фирму;
3. баланс поля сил;
4. матрица решений (по Тихомирову);
5. проект PIMS (ПИМС);
6. матрица попарных сопоставлений (предпочтений);
7. метод Делфи;
8. метод сценариев;
9. модель "затраты - выпуск";
10. метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3;
11. графические методы;
12. экономико-математические методы;
13. карта ключевых участников проекта;
14. матрица СФК "Дом качества";
15. морфологические матрицы;
16. матрица количественной оценки стратегических целей.

Этап 7. Реализация стратегии. Тактика, политика, процедуры, правила, распределение ресурсов, управление по целям.

Инструменты:

1. баланс поля сил (варианты);
2. матрица решений (по Тихомирову);
3. программа;
4. обеспечивающий план;
5. политика;
6. тактика;
7. процедуры;
8. правила;
9. положения о подразделениях;
10. должностные инструкции;
11. модели бизнес-процессов;
12. сетевые графики выполнения работ;
13. ленточные графики;
14. модели структур управления организацией;
15. методические рекомендации (по организации информационной системы, делопроизводства, взаимоотношений внутри организации и организации со средой и т. д.);
16. матрица анализа воздействия неожиданностей на фирму;
17. матрица СФК "Дом качества".

Этап 8. Оценка стратегии. Возможности организации, степень риска, обеспеченность ресурсами, внешние опасности, внешние возможности, выбор лучшей стратегии, стратегия и структура.

Инструменты:

1. матрица количественной оценки достижения стратегических целей;
2. сетевой график;
3. ленточный график (Гантта);
4. экстраполяционные методы, основанные на прошлом опыте:

• аналитическое выравнивание,
• экспоненциальное выравнивание (метод Брауна);

1. методы множественной регрессии;
2. проект PIMS (ПИМС);
3. матрица СФК "Дом качества".

Рассмотрим наиболее важные составляющие организационной структуры фирмы.

Программы - совокупность и технологическая последовательность действий по подготовке и реализации организационно-технических мероприятий, привязанная к временной шкале и ресурсным потребностям, наложенная на организационную структуру фирмы, т. е. устанавливающая временные рамки и конкретных исполнителей работ. Масштабные, долгосрочные программы обычно отображаются в виде укрупненных сетевых моделей (графиков), а каждая крупная работа затем детализируется в качестве подпрограммы или проекта по исполнению соответствующих мероприятий с помощью моделей бизнес-процессов.

Обеспечивающие планы описывают ресурсные потребности отдельных проектов, подпрограмм в привязке к временной шкале, а также увязывают ресурсные потребности по временным отрезкам и фирме в целом. Иногда планы ресурсной потребности называются бюджетами, независимо от вида рассматриваемого ресурса (например, бюджеты используемого времени строительных рабочих, машин и механизмов, автотранспорта), а иногда бюджеты связываются только с обеспечением и расходованием денежных средств. Расчет потребности в ресурсах и разработку бюджетов относят к этапу ресурсного планирования. Разработка бюджетов осуществляется обычно совместно с программированием и укрупненно может быть представлена в виде следующих этапов:

• объявление оперативных целей;
• подготовка подразделениями оперативных смет;
• проверка и оценка общим руководством предложений "снизу", корректировка целей и распределение ресурсов между программами их выполнения;
• подготовка итоговых бюджетов, в том числе сметы денежных расходов.

Политика - основные принципы развития и текущей деятельности фирмы, общее руководство для действий и принятия решений, кодекс внутренних законов, ориентиры, уберегающие менеджеров от дезориентации и принятия близоруких решений. Политика - проявление миссии организации, ценностей ее руководства и установившихся социально-политических взаимоотношений фирмы и общества.

Тактика - долгосрочные цели поддерживаются краткосрочными, стратегии фирмы - функциональными и оперативными стратегиями. Точно так же политика и стратегия должны отражаться в тактических (текущих) действиях, а стратегические планы конкретизироваться текущими планами, привязанными к конкретным исполнителям и легко контролируемыми в процессе исполнения, глобальные программы стратегического развития - подпрограммами и конкретными проектами.

Процедуры - описывают разработанные на базе прошлого опыта стандартные действия, которые необходимо предпринимать в конкретных ситуациях (таблицы решений, нормативы "эталон-ситуация"). Они составляют нормативную основу для ситуационного управления, существенно сокращающую время, необходимое для принятия решений в текущей операционной деятельности, а также имеющие применение в стратегическом управлении как на стадии планирования стратегий (использование типовых стратегий на основе моделей выбора), так и на стадии их реализации, в том числе в режиме оперативного управления выполнения стратегических программ и отдельных проектов.

Правила - отражают стандартные последовательности управленческих и производственных действий, применимых к конкретным ситуациям, которые необходимо совершить для правильного выбора решений и исправления негативной ситуации. Они составляют методическую технологическую основу ситуационного управления в тех случаях, когда число ситуаций и альтернативных решений слишком велико для установления однозначного соотношения между ситуацией и эталонным решением или когда сама ситуация требует углубленного предварительного анализа. То есть правила устанавливают не сами окончательные решения, а технологическую последовательность их подготовки и выбора.

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т. е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

Другой существенный элемент рассматриваемого блока, который кладется в основу целеопределения,- это ценности высшего руководства, являющиеся следствием опыта, образования, социально-экономического положения, религиозных взглядов, национального менталитета, личных пристрастий владельцев или держателей крупных пакетов акций, а также менеджеров высшего звена.

Эти ценности определяют тип стратегического поведения и учитываются при принятии управленческих решений. Они могут присутствовать и учитываться в работе неформально, в неявном виде, а могут быть широко разрекламированы.

Инструменты:

1. ценностные ориентации руководителей. Матрица ценностей - целей;
2. метод Делфи;
3. метод сценариев;
4. метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3;
5. метод суда;
6. анкетирование;
7. метод комиссий.

Контрольные вопросы

1. Перечислите этапы системного анализа управления экономикой по Ю.И. Черняку.
2. Укажите перечень этапов стратегического планирования и охарактеризуйте методы системного анализа, способные помочь в их реализации.
3. Какова последовательность применения матрицы SWOT-анализа?
4. В чем заключается взаимосвязь программ, планов, политики, тактики, процедур, правил?
5. Поясните смысл последнего этапа системного анализа "проектирование организации для достижения целей".