Финансовое планирование и прогнозирование

2.1. Виды планов, содержание и последовательность разработки

В условиях естественного динамичного развития экономики, стохастичности рынка и постоянно нарастающей конкурентной борьбы не изменяются роль и значимость планирования вообще и финансового в частности. Известный специалист в области управления Р. Акофф утверждает, что лучше планировать для себя - неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно, насколько хорошо. Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственный планы. Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Нередко эти цели формулируются на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров. В качестве примера можно привести целевую установку известной компании IBM, сформулированную в 1985 г.: на период до 1995 г. обеспечить ежегодный прирост объемов производства в размере 15%.

Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики.

В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако, как минимум, выделяются четыре типа целей:

• рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в производственно-коммерческой деятельности компании);
• производственные (какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества);
• финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
• социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или определенных его слоев).

В любом случае среди основных целей, ради достижения которых разрабатываются стратегические планы, всегда присутствует комбинация "товар - рынок". Основное предназначение подобного плана - обоснование того, во-первых, какой товар должен производиться и, во-вторых, где он может быть реализован. Естественно, план не ограничивается лишь констатацией целей, он также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. Именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовый раздел.

Термин "стратегический" не равнозначен термину "долгосрочный" - первый гораздо объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, хотя, безусловно, стратегическое планирование осуществляется с позиции долгосрочной перспективы. Стратегический план может иметь следующую структуру:

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности фирмы.

Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности фирмы, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры.

Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы.

Производство. Маркетинг. Финансы (финансовый план). Кадровая политика. Инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки). Новая продукция и рынки сбыта.

Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирования: а) идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы; б) устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; в) формируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

Известны два типа финансовых планов: долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого - определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы; целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

Выделяют следующие этапы финансового планирования: а) анализ финансового положения компании; б) составление прогнозных схем и бюджетов; в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах; г) прогнозирование структуры источников финансирования; д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления; е) разработка процедуры внесения изменений в систему планов.

С позиций практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. При подготовке плана нужно учитывать: а) наличие ограничений, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды; требования рынка по объему, структуре и качеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности данного предприятия); б) дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера; в) условность любых планов в силу естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальных масштабах.

В наиболее общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий следующие разделы:

1. . Инвестиционная политика.

   Политика финансирования основных средств.

   Политика финансирования нематериальных активов.

   Политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.
2. . Управление оборотным капиталом.

   Управление денежными средствами и их эквивалентами.

   Финансирование производственных запасов.

   Политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью.
3. . Дивидендная политика и структура источников.
4. . Финансовые прогнозы.

   Характеристика финансовых условий.

   Доходы фирмы.

   Расходы фирмы.

   Прогнозная финансовая отчетность.

   Бюджет денежных средств.

   Общая потребность в капитале.

   Потребность во внешнем финансировании.
5. . Учетная политика.
6. . Система управленческого контроля.

Финансовый план достаточно сложен как по структуре, так и по содержанию, для его разработки требуются усилия различных подразделений компании.

2.2. Финансовые показатели в бизнес-планировании

Бизнес-план - это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. Отсутствие такого документа приводит к неэффективному распределению ограниченных финансовых и материальных ресурсов; не позволяет сконцентрировать усилия всего персонала на решении наиболее перспективных задач; создает сложности для проведения эффективного контроля из-за отсутствия другого обобщающего документа, позволяющего оценить степень отклонения фактически достигнутых результатов от запланированных.

Бизнес-план разрабатывается на год или на более длительный период в зависимости от масштаба целевого проекта. Чем короче планируемый период, тем более детальной должна быть проработка основных аспектов деятельности. В том случае, если проект рассчитан на несколько лет, ключевые показатели и ориентиры для первого года даются в разбивке по месяцам; для последующих лет обычно ограничиваются годовыми данными.

Бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса:

• сущность бизнеса (проекта);
• материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспечение;
• мероприятия в области маркетинга;
• организация дела, включая его кадровое обеспечение;
• степень надежности и мероприятия по ее повышению;
• финансовое обеспечение.

Учитывая многоцелевое предназначение бизнес-плана, целесообразно избрать такую его структуру, которая давала бы возможность руководителям всех уровней использовать бизнес-план как ориентир для осуществления деятельности своих подразделений, а сторонним потенциальным контрагентам - понять экономическую привлекательность участия в описываемом проекте.

Примером может служить следующая структура:

Титульный лист.

1. Вводная часть.
2. Особенности и состояние избранной сферы бизнеса.
3. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта).
4. Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины.
5. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг в зависимости от сферы деятельности).
6. План маркетинга.
7. Администрирование (организационный план).
8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.
9. Финансовый раздел бизнес-плана.
10. Стратегия финансирования.

Особое место в структуре бизнес-плана занимает финансовый раздел, так как он представляет собой обобщение всех предыдущих этапов планирования в денежном выражении. Назначением этого раздела являются:

• определение размера и сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана;
• расчет планируемой прибыли по годам (кварталам);
• определение и прогноз прибыльности представленного варианта бизнес-плана;
• построение прогнозной отчетности.

Источником информации для данного раздела служат данные бухгалтерского учета и отчетности, сведения отдельных разделов бизнес-плана и, прежде всего, прогнозы объемов продаж и издержек производства и обращения. Ключевыми результатами этого этапа планирования, т. е. сутью раздела, являются построенные по годам прогнозные варианты отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. Техника построения подобных прогнозов будет приведена в последующих разделах учебного пособия. В процессе расчетов используются данные о планируемых объемах реализации, издержках производства в разрезе отдельных статей, коммерческих расходах и т. д. Рекомендуется дополнительно исчислить точку критического объема продаж (окупаемости) проекта. Это позволит установить зависимость между прибылью, объемом реализации и себестоимостью реализованной продукции. Основная идея производимых при этом расчетов заключается в определении минимального объема продаж, обеспечивающего безубыточность производства и реализации данного вида продукции. Расчет может выполняться либо графически, либо аналитическим путем.

Прогноз движения денежных средств необходим, поскольку изменение прибыли необязательно сопровождается соответствующим изменением средств на счете. (Момент реализации продукции не всегда совпадает с реальным поступлением денег; часть платежей осуществляется поквартально или раз в год; амортизация уменьшает прибыль, но на размере денежных средств это не отражается.) Поэтому для эффективного управления важно планировать не только размер прибыли, но и движение наличности. Это позволяет скоординировать реальную потребность в деньгах с их наличием.

Заключительный сводный раздел бизнес-плана - стратегия финансирования. На основе прогнозов финансовых показателей разрабатывается прогноз источников средств для осуществления планируемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;
• каковы источники, формы и динамика финансирования;
• каковы сроки окупаемости вложений.

Как отмечалось выше, бизнес-план может использоваться для разных целей, однако основными его пользователями являются: а) потенциальные партнеры и инвесторы; б) собственный управленческий персонал. Использование бизнес-плана в качестве документа, предназначенного заинтересовать потенциальных партнеров и инвесторов в будущих контактах, предопределяет определенные требования к его оформлению. Жесткая регламентация отсутствует, однако все разделы в более сжатой форме должны присутствовать. К ним относятся: описание фирмы и ее потенциала, оценка внутренней и внешней среды в бизнесе, конкретные сведения о развитии бизнеса.