Современные тенденции развития информационного и интеллектуального менеджмента

10.9. Менеджмент обучающихся организаций

Помимо менеджмента знаний другим характерным направлением развития современного менеджмента является появление обучающихся, интеллектуальных организаций.

Концепция "обучающаяся организация" была изложена ставшим уже широко известным американским исследователем П. Сенге в книге "Пятая дисциплина". По его мнению, существует пять "дисциплин", в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы организация стала по-настоящему обучающейся:

1. использование мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;
2. поощрение коллективного обучения;
3. приобретение и поощрение личного мастерства;
4. развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;
5. развитие способности системного мышления.

Одним из ярких примеров воплощения успехов во всех пяти "дисциплинах", по мнению П. Сенге, является известный американский предприниматель в области мультипликации и кинематографии Уолт Дисней. У. Дисней, скорее всего, интуитивно стремился развивать и поддерживать все эти "дисциплины". Сам он выразился так: "Деньги мы снова вкладывали в бизнес, в долговременную программу развития. Я подразумеваю рост, который имеет значение лишь в той мере, в какой он увеличивает качество нашей продукции в долгосрочной перспективе. Фактически же наша студия стала больше напоминать школу, чем бизнес. Мастерство наше росло благодаря обучению, самокритике и экспериментированию".

Пять "дисциплин" создают особую среду, корпоративную культуру обучающейся организации следующим образом.

Использование мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми. Самый мощный ресурс любой организации - люди. Найти двух абсолютно одинаковых людей практически невозможно. Каждый обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную информацию, т.е. имеет отличающуюся от других мыслительную карту. С одной стороны, различие в восприятии и оценке позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные решения возникающих проблем. Недаром говорят, что "одна голова хорошо, а две лучше". С другой стороны, это различие порождает недопонимание, провоцирует конфликты. Однако договориться можно, если научиться понимать и принимать друг друга. Необходимо задать новые правила общения между сотрудниками, сформировать атмосферу взаимопонимания. В организациях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимно дополняют друг друга.

Поощрение коллективного обучения. К методам коллективного обучения относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. В компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. "В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора", - считал основатель компании. Безусловно, это способствовало образованию команды единомышленников. Однако такой подход давал ряд других очень важных эффектов в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней менеджмента обладают разными способами мышления, а соответственно и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист - гибкому подходу у дизайнера. Тренинг - еще один успешно зарекомендовавший себя вид коллективного обучения.

В последнее время особенной популярностью пользуются VIP-тренинги, которые могут проводиться непосредственно на рабочих местах, однако мало кто знает, что подобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в середине 1960-х гг. VIP-тренинги успешно применялись в закрытых конструкторских бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабочий процесс в организации. Приведем пример одной из используемых методик. Перед группой конструкторов ставилась определенная задача. Сначала сотрудники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние сна, активизируя тем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в области бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все ожидания. Недаром Россия в то время в области технических разработок обгоняла развитые капиталистические страны. Вторая "дисциплина" позволяет организации взять на вооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив компании планомерное развитие.

Приобретение и поощрение личного мастерства. В распоряжении организации имеются материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу (как в организации У. Диснея), благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников) - любые виды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, что всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь организации занять желаемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья "дисциплина" призвана создать в организации необходимые для этого условия.

Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая "дисциплина" позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения с той точки зрения, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и организацию в целом к желаемому результату. Объективность и взвешенный подход приходят на смену суждениям "хорошо - плохо", "правильно - неправильно". Консервативные оценки "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость.

Развитие способности системного мышления. Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в системе отношений, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

П. Сенге определяет обучающуюся организацию как организацию, "в которой нельзя не учиться, потому что обучение... вплетено в повседневные операции". Также он определяет обучающуюся организацию как "группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать". Можно определить обучающуюся организацию как "организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения". П. Сенге подводит итог: "Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом".

Особенно важное место в концепции обучающейся организации занимают так называемые архетипы - интеллектуальные (ментальные) модели в сознании сотрудников, в соответствии с которыми выполняются операции, принимаются решения. Это своего рода "невидимые", идеальные модели, которые определяют все организационное поведение системы. Значение архетипов является определяющим по отношению к материальному уровню функционирования предприятия. Это означает, что как бы ни были оптимизированы формальные процедуры и регламенты выполнения операций и бизнес-процессов, без изменения архетипов реальная полезность от такой оптимизации равняется нулю. Именно архетипы определяют модели выполнения операций и бизнес-логику производственной деятельности. Если не изменяются ментальные конструкции, то деятельность не может существенно измениться. Любые изменения на материальном уровне без изменений ментального характера оказываются либо кратковременными, либо мнимыми. Отсюда и вытекает важность изменения архетипов как ментальных коллективных моделей деятельности предприятия путем обучения организации.

В настоящее время на базе концепций обучающейся организации и менеджмента знаний возникает особое направление - интеллектуальное моделирование организации.

Интеллектуальное моделирование организации можно определить как совокупность методов и средств разработки практических моделей, представляющих организацию как высокоразвитую систему обработки информации, аналогичную высшей нервной системе человека, в целях повышения адаптивности, результативности и эффективности деятельности.

Интеллектуальная модель отражает не материальный уровень хозяйственных операций и бизнес-процессов, а ментальный, интеллектуальный уровень архетипов, определяющих поведение системы. Интеллектуальная модель по сути является представлением коллективного бессознательного организации. Не случайно само понятие "архетип" заимствовано из аналитической психологии К.Г. Юнга. Интеллектуальная модель - это и есть представление архетипа как бессознательно воспринимаемого порядка, алгоритма деятельности. Именно этот порядок оптимизируют с помощью интеллектуальной модели, менеджмента знаний и создания обучающейся организации.