Организация и средства информационных технологий обеспечения управленческой деятельности

4.3. Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием

4.3.1. Управление эффективностью бизнеса (BPM)

Полная автоматизация тесно связанных между собой базовых задач управления (планирование, учет и контроль) только средствами учета (ERP) и анализа (OLAP) невозможна. Существует достаточное количество задач управления, решение которых требует осуществления сразу нескольких функций одновременно. Например, бюджетирование, как процесс постановки, детализации и согласования бизнес-целей предприятия, нуждается в механизме, объединяющем усилия большого количества пользователей в рамках единого информационного пространства. Ведь в ходе составления бюджета фазы планирования (централизованная публикация бюджетных планов), учета (ввод детальной информации по бюджетам на местах) и контроля (анализ фактического исполнения регламента составления бюджета) неминуемо пересекаются между собой за счет итеративного характера самого процесса бюджетирования. Вместе с тем бюджетирование в целом представляет собой часть одной фазы управления - планирования.

Все это потребовало создания приложений, направленных исключительно на решение управленческих задач, которые объединяются в новое семейство BPM (Business Performance Management - управление эффективностью бизнеса). BPM-системы включат такие пакеты программ, как e.Planning, Comshare MPC, Hyperion Pillar и Oracle Financial Analyzer. BPM-системы позволяют связывать воедино такие понятия, как миссия предприятия, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период. BPM-система позволяет менеджерам видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: планы поставок сырья, объемы производства и т. п. Далее, откорректированные и дополненные на нижнем уровне цифры агрегируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс "двунаправленного" бюджетирования повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее "реальный" бюджет.

На рис. 4.3-1 представлена диаграмма интеграции специализированных средств, позволяющая примерно оценить применимость тех или иных классов приложений в зависимости от размера предприятия. Горизонтальная ось может отражать объем продаж, рыночную стоимость или количество персонала. По вертикальной оси отложены следующие типы приложений: АРМ - автоматизированные рабочие места, реализующие частные приложения низшего по отношению к ERP класса; ERP - информационная система управления ресурсами предприятия; BPM - информационная система, предназначенная для автоматизации процессов управленческого планирования и контроля; OLAP - средство аналитической обработки данных в оперативном режиме.

Рис. 4.3-1. Интеграция ERP-систем

Рис. 4.3-1.

В случае начала процесса автоматизации на предприятии следует придерживаться, с одной стороны, логики последовательности фаз управления и начинать с автоматизации функций бюджетирования и финансового планирования, с другой стороны, необходимо учитывать возможность дальнейшего развития информационной системы и превращения ее в интегрированную, используя BPM-приложения, данные для которых можно вводить вручную.

4.3.2. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов (BPI)

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов, носят название Business Process Improvement - BPI. В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис. 4.3-2) на предприятии: Динамик-хаос; Контроль; Оптимизация; Адаптация; Мировой класс.

Рис. 4.3-2. Уровни стандарта Business Process Improvement - BPI

1. Динамик-хаос - дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как "черный ящик", т. е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т. е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни тем более количественную оценку).
2. Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает "налаженный" учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.
3. III. Оптимизация - оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т. е., проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов.
4. Адаптация - адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.
5. Мировой класс - возможность предприятия формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация (т. е. упрощение) бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рис. 4.3-3).

Рис. 4.3-3. Критерии оценки «качества готовой продукции»

"Соответствие стандарту" подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями "Динамик-хаос" и "Контроль". На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI-уровню "хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI-уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из "черного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

"Соответствие использованию" определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI-уровни, как "Контроль" и "Оптимизация".

"Соответствие фактическим требованиям рынка" подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI-уровни, как "Оптимизация" и "Адаптация".

"Соответствие скрытым потребностям". Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень "Соответствие скрытым потребностям" характерен для предприятий BPI-уровня "Мировой класс".

Составляющие перехода на вышестоящий уровень BPI

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес-процессов) на вышестоящий положено предварительное моделирование бизнес-процессов и внедрение новой бизнес-модели в практику.

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

1. набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами КП);
2. общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);
3. технологию реализации цикла BPI: использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества; информационных технологий (ERP-система).

Ключевые процессы можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции (ГП); выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP-системы) подразумевает использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

4.3.3. Модель организационного развития предприятия

Предприятие как объект стратегического управления можно описать совокупностью нескольких моделей. Любое предприятие является стратегической хозяйственной системой, т. е. предприятием, деятельность которого охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, и его структуру можно представить, состоящей из подсистем (бизнес-единиц).

Стратегическое управление (менеджмент) предприятием - это деятельность, связанная как с постановкой целей и задач (исходя из видения и миссии), так и с поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием и его окружением, которые позволяют ему добиться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к внешним требованиям.

С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность предприятия в ориентации на стратегическое управление. Стратегическое управление призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

В процессе стратегического управления выделяют следующие основные этапы (рис. 4.3-4): анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии, реализация стратегий, стратегический контроллинг (анализ) реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

Рис. 4.3-4. Этапы стратегического управления

Этапы "Формулирование миссии", "Определение целей" и "Разработка стратегий" часто объединяют в один этап "Стратегическое планирование", который является ключевым этапом стратегического управления.

В соответствии с миссией и для реализации целей, стоящих перед предприятием, выделяют следующие группы базовых стратегий (рис. 4.3-5): корпоративная, продуктовая, производственная, менеджмента, ресурсная.

Рис. 4.3-5. Базовые стратегии предприятия

Способности компании к стратегическому менеджменту и возможность реализации сформулированных стратегий определяют наличие у нее следующих пяти элементов:

1. умение моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей компании, внешней среды и процесса их взаимодействия);
2. умение выявлять необходимость изменений;
3. умение разработать стратегию изменений;
4. умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами;
5. умение воплощать стратегию в жизнь.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие Компании: прогнозирования; планирования; экономического анализа; организации; оперативного регулирования; учета; контроля.

Формирование бизнес-модели предприятия

Опираясь на базовые стратегии, строится бизнес-модель компании (рис. 4.3-6), которая представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. К информационным моделям относятся: модель целеполагания; организационно-функциональная модель; функционально-технологическая модель; процессно-ролевая модель; количественная модель; модель структуры данных.

Рис. 4.3-6. Полная бизнес-модель компании

На основе построенной бизнес-модели формируются все необходимые регламенты предприятия.

Управление организационным развитием предприятия

В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие корректировки не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающегося предприятия. Бизнес-модель предприятия является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяют разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы) и осуществить разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом повышение конкурентоспособности предприятия.

Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов на предприятии и т. д.).